Strategia Flashcards
Strategia: concetto
Piano complessivo per ottenere una posizione di vantaggio
Tattica
Azione specifica
Le tattiche si occupano di vincere le battaglie, la strategia di vincere la guerra
Caratteristiche di una decisione strategica
- durata: effetti di lungo termine
- risorse che si mettono in gioco: economiche, tempo
- irreversibilità o difficile reversibilità: tutto è in realtà irreversibile, le decisioni strategiche sono molto complicate e costose da cambiare
- pervasività: coinvolgono l’impresa da vari punti di vista
Definizione di strategia
Non ne esiste una accettata da tutti
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-chandler: strategia è determinazione degli obiettivi e adozione di azioni e risorse necessarie per raggiungerli.
commento: determinazione degli obiettivi è forse prerequisito, il resto va bene
- ohmae: strategia è ottenere vantaggio competitivo sostenibile.
commento: vantaggio competitivo: fondamentale, azienda deve essere migliore rispetto ai competitori perché opera in contesti di competizione. Sostenibilità: il vantaggio competitivo deve resistere nel tempo - henderson: strategia è ricerca di un piano di azione, per aumentare il proprio vantaggio a scapito di un competitore.
commento: fondamentale passare dalla teoria alla pratica; vantaggio può avvenire solo a scapito di un competitore
concetto di area di business
Il contesto competitivo relativo a :
- un dato prodotto o una categoria omogenea di prodotto
- un insieme di clienti/bisogni
- un’area geopolitica
Tipi di strategia:
Corporate: valuta in quale area di business competere, in base alla sua attrattività
Sbu: valuta in che modo competere, per ottenere vantaggio competitivo
Chiavi di lettura
- ottica di continuità: si analizza ciò che l’impresa fa ora e come lo fa ora (approccio tradizionale o harvardiano)
- Ottica di discontinuità: si analizza ciò che l’impresa può diventare a fronte di cambiamenti esterni, grazie alle risorse e competenze di cui dispone attualmente (approccio core competence)
Approccio tradizionale
Analisi focalizzata sull’output dell’impresa
output dipende da attività e competitori
Attività: attività svolte all’interno o all’esterno che stanno alle spalle dell’output
Competitori:
- diretti: imprese che operano nella stessa area di business: stessi prodotti/servizi, stessi bisogni, stessi clienti e aree geografiche
- indiretti: clienti e bisogni molto simili, ma beni e servizi molto diversi (Alitalia e frecciarossa milano-Roma, baci perugina e rose)
- potenziali
significato di continuità nell’approccio tradizionale harvardiano
Non significa staticità:
Azienda opera sempre in contesto dinamico a causa di
-fluttuazioni cicliche dell’economia generali
-fluttuaIoni stagionali
-variazioni della domanda
Business model
Insieme delle scelte strategiche di un’azienda: come vuole tradurre le idee in pratica per creare valore economico
business model scomposto in due livelli
- Componente corporate: scelte generali di portafoglio prodotti/mercati
- Tante business unit quante sono le aree di business in cui opera
Processo decisionale strategico
In base alla mission, ai valori e agli obiettivi di un’impresa, si generano alternative strategiche effettuando due tipi di analisi:
- analisi esterna: valuta l’attrattività di un’area di business, individuandone le principali minacce e opportunità; si serve del modello delle cinque forze di Porter
- analisi interna: determina i differenziali competitivi di costo e di attrattività della Singola Business Unit rispetto ai concorrenti; si serve del modello della catena del valore di Porter
Ruolo di valori e mission
Valori: se sono forti e condivisi aumentano l’efficacia di costruzione di vantaggio competitivo, rafforzando da un lato la visione strategica dell’impresa, dall’altro l’impegno di chi opera all’interno
Mission: base per la strategia, dice cosa l’impresa vuole fare per crescere e come
Attrattivita di un’area di business
Concetto legato al valore economico: area tanto più attrattiva quanto più è profittevole oggi e in futuro
Secondo porter:
-Attrattività inversamente proporzionale al grado di competizione allargata, la quale si presenta nei rapporti con competitori (diretti, indiretti, potenziali) e con membri della filiera (fornitori, clienti)
-Concettualmente il valore di un prodotto viene distribuito tra tutti i soggetti della filiera: chi sarà più forte e competitivo prenderà una percentuale maggiore a scapito di altri: qualcuno guadagna, qualcuno perde
5 forze
- rivalità interna
- minaccia di potenziali nuovi entranti
- minaccia di prodotti sostitutivi
- potere contrattuale dei clienti
- potere contrattuale dei fornitori
Rivalità interna
Competizione diretta all’interno di un’area di business
(differenza tra competizione e competitività:
Competitività: favorevole, vuol dire che l’impresa è competitiva nel senso che è forte
Competizione: sinonimo di rivalità negativa)
dipende da
1) numero di imprese e loro eterogeneità
2) differenziazione dei prodotti:
in area con prodotti simili, più i prodotti sono simili, più l’unico fattore di scelta diventa il prezzo: competizione sul prezzo è la peggiore: si finisce per andare al ribasso finché escono dal mercato tutti tranne il più forte.
3) tasso di crescita del mercato:
se il mercato cresce la competizione diminuisce e viceversa
4) costi di conversione:
costi che il cliente deve sostenere per cambiare il proprio fornitore: imprese tendono ad aggiungere costi di conversione (promozioni, carte fedeltà) quando il mercato è consolidato, ma se il mercato è in fase di partenza questi costi tendono a frenare il mercato
5) incidenza dei costi fissi:
se ci sono alti costi fissi, alle imprese conviene aumentare la produzione. Nelle aree in cui ci sono costi fissi molto elevati, generalmente le imprese avranno una dom elevata rispetto ai volumi di mercato, si affideranno alle economie di scala, tenderanno a vendere di più e i prezzi quindi a calare
6) costi di giacenza: dipendono da costi di mantenimento e da diminuzione del valore del prodotto (scadenza e conseguente smaltimento) tanto più è costoso tenere prodotti a scorta, tanto più le imprese cercano di vendere a prezzi più bassi, il che danneggia il mercato: clienti aspettano sconti
7) barriere all’uscita:
se chi va male può facilmente uscire dal mercato, si libera dello spazio per chi rimane. Se anche chi va male rimane a causa di barriere (impianti dedicati, persone assunte, immagine, salvataggio da parte dello stato) per gli altri la competizione aumenta
Minaccia di potenziali nuovi entranti
Se entrano diventano parte della prima forza come competitori diretti
Dipende da
-reazioni attese dalle imprese interne: chi è già dentro al mercato minaccia di abbassare i prezzi
-barriere all’ingresso: riducono possibilità di entrare nel mercato
Tipi di barriere all’ingresso
1) economie di scala: •concetto di base: imprese più grandi che producono di più sono in grado di produrre a costi unitari più bassi (automobili, navi classe liberty).
•nelle aree di business in cui sono presenti è molto difficile entrare
2) fedeltà al prodotto:
tanto più un brand è forte in un’area di business, tanto più è difficile entrare
3) fabbisogno finanziario:
se bisogna investire tanto le imprese interessate sono meno numerose
4) costi di conversione:
costi di varia natura che il cliente deve sostenere per cambiare fornitore: se sono maggiori è più difficile entrare
5) accesso ai canali di distribuzione:
per vendere un prodotto/servizio bisogna distribuirlo: per aggiungere un prodotto bisogna toglierne un altro, e se questo è grande è difficile da togliere
6) svantaggi assoluti di costo:
è possibile che il costo unitario diminuisce all’aumentare della quantità venduta, perché aumenta l’esperienza: favorisce i vecchi e sfavorisce i nuovi.
7) vincoli istituzionali: licenze, vincoli imposti dallo stato.
In generale, quindi più ci sono barriere all’ingresso di un’area di business, meno è facile entrare
economie di scala e dom
- in un grafico tempo-costi fissi, i costi si abbassano al passare del tempo, fino a ricrescere dopo un certo tempo
- la curva delle economie di scala è l’inviluppo delle curve a U, e dipende anche dalla saturazione: infatti se prevedo di produrre tanto e poi produco meno i costi si alzano seguendo le curve di saturazione a U
- la dom è la dimensione ottima minima, cioè la minima dimensione dell’impianto per avere costi minori: è meglio operare alla dom rispetto che aumentare in continuazione la dimensione degli impianti; superata la dom, non si hanno più risparmi o i costi aumentano
- la dom si valuta per esaminare la competizione interna ad un’area di business: se la dom è elevata rispetto ai volumi di mercato (o in tempi recenti se è elevata la differenza tra i volumi di mercato e i 2/3 della dom) vuol dire che in quell’area le economie di scala sono importanti ed è quindi molto difficile entrarci
