Personal

Question 1

Welche Schritte sind für die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs notwendig ?

Answer 1

Analyse relevanter Umweltfaktoren, der Unternehmenspläne und Strategien;
Ableitung von Aufgaben oder Tätigkeitsfeldern;
Ermittlung der Anforderungen an die Mitarbeiter;
Bündelung der Aufgaben oder Anforderungen zu besetzbaren Stellen

Question 2

Welche grundsätzlichen Probleme haben quantitative Verfahren der Bedarfsplanung ?

Answer 2

Konstante Bedingungen und ausreichendes Datenmaterial werden vorausgesetzt;
(Diskontinuierliche) Veränderungen gegenüber der Vergangenheit lassen sich nicht erfassen.
Relevante Einflussfaktoren müssen exakt ermittelbar, Beziehungen stabil sein.

Question 3

Welche Instrumente stehen für die unternehmensinterne und -externe Personalbeschaffung zur Verfügung? Warum kann keiner der beiden Beschaffungswege als überlegen angesehen werden ?

Answer 3

Interne Beschaffung:
Durch Versetzung und Beförderung gekoppelt mit Laufbahn- und Entwicklungsplanung; Ausbildung als Sonderform
Externe Beschaffung aktiv und passiv möglich; Aktive Beschaffung: Direktansprache, Arbeitsagenturen, Personalberater, Stellenanzeigen, soziale Netzwerke, Personalleasing. Beide Wege haben Vor- und Nachteile - Prüfung im Einzelfall notwendig

Question 4

Welche Aufgaben müssen im Rahmen des Personalmarketings erfüllt werden

Answer 4

Schaffung eines positiven Arbeitsgeber-/Personalimage bzw. einer Arbeitgebermarke sowie Interesse wecken und zur Bewerbung bewegen

Question 5

Welche Möglichkeiten und Grenzen der Schaffung eines positiven Arbeitgeberimage bestehen

Answer 5

Vielfältige Imagefaktoren gegeben, aber deutliche segmentspezifische Unterschiede; häufig nur längerfristige Beeinflussung möglich; Fremdbild muss sich mit Unternehmensrealität decken

Question 6

Warum ist es notwenig, zwischen Personalfreisetzung und Kündigung zu unterscheiden?

Answer 6

Freisetzung bedeutet Wegfall einer Stelle; damit ist noch nicht zwingend eine Kündigung verbunden

Question 7

Welche grundlegenden Formen der Personalfreisetzung lassen sich unterscheiden

Answer 7

Antizipative Freisetzung, d.h. vor Eintritt der Freisetzungsursache, mit z.B. Einstellungsstopp, natürlicher Fluktuation oder Aufhebungsverträgen;
Reaktive Freisetzung bei unvermitteltem Auftreten des Personalüberhangs, vor allem verbunden mit Kündigungen/Massenentlastung

Question 8

Wie sind die Bildung von Personalpools und die Überleitung freigesetzter Mitarbeiter in Zeitarbeitsunternehmen aus Mitarbeitersicht zu beurteilen

Answer 8

Sie verhindern den unmittelbaren Übergang in die Arbeitslosigkeit; Zeitgewinn für beruflichen Neuorientierung; Chance of neue Dauerbeschäftigung

Question 9

Welcher Vorteile birgt das Outplacement aus Mitarbeiter- und Unternehmenssicht

Answer 9

Für den Mitarbeiter Vorbereitung auf neue Situation und Unterstützung für das Unternehmen tendenziell Kostenvorteile und positiver Imageeffekt

Question 10

Welche Gründe können zu einer Fehlauswahl von Personal führen

Answer 10

Fehlendes Anforderungsprofil, geringe Validität der eingesetzten Instrumente, mangelnde Sorgfalt

Question 11

Wie lassen sich Vorstellungsgespräche differenzieren ?

Answer 11

Differenzierung der Gespräche nach Strukturieungsgrad, Zahl der Beteiligten und Gesprächsinhalte

Question 12

Warum sollten bei der Personalauswahl verschiedene Verfahren kombiniert werden?

Answer 12

Erfassung mehrerer relevanter Merkmale;
Mehrfache Erhebung gleicher Merkmale;
Kompensation von Schwächen/Fehlern einzelner Instrumente

Question 13

Welche Merkmale kennzeichnen Assessment-Center ?

Answer 13

Mehrere Kandidaten/Beurteiler, verschiedene arbeitstypische Beurteilungssituationen, Trennung von Beobachtung und Beurteilung

Question 14

Welche Probleme bestehen bei der Einführung neuer Mitarbeiter und wie lassen sie sich lösen

Answer 14

Probleme v.a. Aufgrund der Aufgabe, die nicht der Qualifikation entspricht, der (zu) hohen Erwartungen auf beiden Seiten, der fehlenden Rollenklarheit, der unklaren Aufgabenabgrenzungen und des fehlenden Feedback.
Lösungsmöglichkeiten:
Z.B. Realistische Informationen, systematische Einführung, Handbuch, Paten oder Mentoren, umfassendes Feedback

Question 15

Was versteht man unter Personalbeurteilung und zu welchem Zwecken wird sie durchgeführt

Answer 15

Personalbeurteilung: institutionalisierter Prozess, in dem planmäßig und formalisiert Informationen über Leistungen und/oder Potenziale von Unternehmensmitgliedern durch dazu beauftragte Personen erhoben werden.
Beurteilungsgrundlage sind in der Regeln arbeitsplatzrelevante Leistungs- und Verhaltensgrundlage sind in der Regel arbeitsplatzrelevante Leistungs- und Verhaltungskriterien. Verwendungszwecke der Beurteilung: Anreizdifferenzierung, Personalzuweisung, Entwicklungsbedarfsermittlung, Führung, Kontrolle

Question 16

Welche hierarchischen Verfahren der Leistungsbeurteilung kennen Sie

Answer 16

Hierarchisch: merkmalsorientierte und verhaltensorientierte Einstufungsverfahren, zielorientierte Verfahren

Question 17

Welche nicht-hierarchischen Beurteilungsverfahren gibt es

Answer 17

Vorgesetzten-, Gleichgestellten-, Selbstbeurteilung; 360-Grad-Feedback

Question 18

Warum können Beurteilungsfehler auftreten

Answer 18

Beurteilungsverfahren aufgrund von Schwächen der Verfahren, situativen Störfaktoren, bewusste Verfälschungen, Vorurteilen, Massstabanwendung, Wahrnehmungsverzerrungen oder begrenzter IV-Kapazität

Question 19

Nennen Sie die wesentlichen Schritte einer systematischen Personalentwicklung und zeigen Sie die Interdependenzen mit anderen personalwirtschaftlichen Aufgaben auf

Answer 19

Ermittlung des Entwicklungsbedarfsermittlung, Kandidatenwahl, Maßnahmenwahl, Durchführung, Kontrolle;
Zusammenhänge mit Personalbedarfsplanung, Beschaffung/Freisetzung, Laufbahnplanung, Personalbeurteilung, Personalcontrolling

Question 20

Skizzieren Sie die Ermittlung des Entwicklungsbedarfsermittlung und zeigen Sie auf, warum die Mitarbeiter dabei in zweifacher Hinsicht eine wichtige Rolle spielen

Answer 20

Entwicklungsbedarf ergibt sich aus der Deckungslücke, unternehmenspolitischen Zielsetzungen und individuellen Entwicklungszielen ; neben den individuellen Zielen ist der Mitarbeiter bei der Ermittlung der Deckungslücke wichtig

Question 21

Häufig ist es nicht möglich, alle diejenigen, die individuelle Entwicklungsziele und Entwicklungsbedarf haben, auch zu entwickeln. Nach welchen Regeln kann dann eine Adressatenauswahl erfolgen

Answer 21

Potenzial- , Engpass- und Budgetregel sowie Kombination dieser

Question 22

Warum reicht die Kontrolle des Lernerfolgs für eine systematische Personalentwicklung nicht aus ?

Answer 22

Lernerfolg ist keine hinreichende Bedingungen für die Deckung des Entwicklungsbedarfsermittlung; Prämissen können sich ändern; Lerntransfer muss erfolgen, Erreichung individueller Ziele von Bedeutung

Question 23

Skizzieren Sie das Vorgehen bei der Gestaltung eines Anreizsystems

Answer 23

Bemessungsgrundlage ermitteln (Mitbestimmung!) verfügbare Anreize definieren, funktionale Beziehung zwischen Bemessungsgrundlage und Umfang gewährter Anreize bestimmen, gegebenenfalls Wahlmöglichkeiten der Mitarbeiter gewähren

Question 24

Welcher Unterschiede bestehen zwischen analytischer und summarischer Arbeitsbewertung

Answer 24

Analytische Verfahren
Differenzieren die einzelnen Schwierigkeiten der Aufgabenerfüllung
Summarische erfassen die Anforderungen einer Stelle als Ganzes, Reihung oder Stufung bei beiden möglich

Question 25

Welche wesentlichen materielle Anreize gibt es ?

Answer 25

Entgelt, Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen, Geldwerte Vorteile, dabei können jeweils mehrere Formen unterschieden werden

Question 26

Warum sind die Einsatzmöglichkeiten für Cafeteria-Systeme in Deutschland (noch) eng begrenzt

Answer 26

Im Tarifbereich wenig Spielraum; größere Möglichkeiten im AT-Bereich

Question 27

Warum muss Mitbestimmung im Unternehmen gestaltet werden

Answer 27

Gesetzliche Regelungen geben nur Rahmen vor und lassen Gestaltungsspielraum

Question 28

Welche Handlungsmuster treten bei Betriebsräten auf

Answer 28

Konfrontation, Kooperation, Kollaboration, Resignation

Question 29

Welche Mitbestimmungsstrategien stehen zur Verfügung ? Wovon hängen deren Auswahl und Ausgestaltung ab?

Answer 29

Konfrontieren und Ignorieren bei negativer Mitbestimmungsorientierung, Kooperatieren, Korrumpieren und Informieren bei positiver Orientierung des Unternehmens; jeweils abhängig von den Rahmenbedingungen einer Entscheidung und dem Handlungsmuster des Betriebsrats.

Question 30

Welche Grundprobleme ergeben sich für ein Personalcontrolling

Answer 30

Personal hat nur begrenzt Objektcharakter, komplexer Zusammenhang zwischen Mitarbeiterpotenzial und Erfolg

Question 31

Warum kommen der Reflexion von (Personal-)Managemententscheidungen große Bedeutung zu?

Answer 31

Entscheidungen sind in hohem Maße selektiv und bergen deshalb große Unsicherheit, Reflexion kann diese reduzieren

Question 32

Welche beiden Formen der Reflexion lassen sich unterscheiden

Answer 32

Reflexion von Abweichungen (Soll-Ist-Vergleich) und Entscheidungsperspektiven (Annahmen)

Question 33

Warum reicht es nicht aus, die Kostenwirkungen personalbezogener Entscheidungen zu kontrollieren ?

Answer 33

Ohne Zielerreichung ist jeglicher Input Ressourcenverschwendung

Question 34

Welche Grenzen ergeben sich bei dem Einsatz von Kennzahlen

Answer 34

Kennzahlen müssen Zielerreichung zum Ausdruck bringen oder als Indikatoren dienen ; sie müssen relevant sein und wirtschaftlich erhoben werden können; Verkürzung des Zielsystems

Question 35

Welche Methoden der Humankapitalisierung lassen sich unterscheiden

Answer 35

Methoden der Humankapitalisierung lassen in monetäre und nicht monetäre Methoden unterscheiden
MONETÄR:
- kostenorientierte Methoden, Kostenverrechungsparadigma; Personal als Kostenfaktor
- Wertorientierung Methoden: Differenzverfahren und komplexe Methoden; Oberziel Eigentümerwertsteigerung; WErttreiberhierarchien; Mess- und Prognosmethoden; mehrdeutige Humankapitalwerte
- erfolgspotenzialorientiere Methoden; Saarbrücker Formel; zahlreiche Probleme
NICHT-MONETÄRE:
Indikatorbasierte Verfahren; ggf. Aggregation zu Gesamtwert, keine Vergleichbarkeit

Question 36

Welche Vorteile bringen die Bewertung des Humankapitals und des Personalmanagements für das Personalcontrolling

Answer 36

Zwischen komplexen - wertorientierten und indikatorbasierten - Verfahren und der Bewertung des Personalmanagements besteht fließender Übergang
Da im Personalcontrolling die Erreichung bestimmter Ziele im Vordergrund steht, bringt die gesamthafte Bewertung keine Vorteile. Die Probleme des Personalcontrollings werden nicht gelöst, es kommen aber noch welche hinzu

Question 37

Welche Teilprobleme sind bei der Gestaltung der Personalorganisation zu lösen

Answer 37

Grad der Spezialisierung und Verteilung der Entscheidungsbefugnisse, Organisationsform des Personalbereichs; make or buy/Outsourcing

Question 38

Welche Anforderungen muss die Personalorganisation zu lösen

Answer 38

Zielorientierung, Flexibilität, Professionalität, Kostenorientierung

Question 39

Wie lässt sich die Zusammenarbeit zwischen Linie und Personalbereich differenzieren ?

Answer 39

Vier Modelle : dezentral, unterstützend, kooperativ, zentral

Question 40

Wie ist die Kombination aus funktionaler und objektorientierten Gliederung zu beurteilen

Answer 40

Kombination ermöglicht, Vorteile beider Formen zu nutzen und deren Nachteile zu mildern

Question 41

Gibt es personalwirtschaftliche Funktionen, die sich besonders für die Gestaltung als Profit-Center eignen

Answer 41

Umso besser, je standardisierter die Leistungen; dann auch eher Marktpreise verfügbar