Planung, Steuerung und Performance Management Flashcards Preview

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Flashcards in Planung, Steuerung und Performance Management Deck (16):
1

Ziele und Elemente von Planung, Steuerung und Performance Messung

• Strateg. Entwicklung oft durch externe Einflüsse beeinflusst, deshalb Überwachung, Gegenmaßnahmen durch Management
• System des Performance Management -> Mitarbeitermotivation, Zielerreichung der Orga
• Vergleich IST- und Plan-Werte

=> bei Differenz, welche Reaktion, welche Aktivitäten

IT Systeme zur Kontrolle

2

Ermittlung von Planwerten und Rolle von Budgets

= für definierte Themenfelder werden f. zukünftige Aktivitäten, Kennzahlen und Zielgrößen frestegelegt

• Prognosen über Umwelt, z.B. Entwicklung Wettbewerb, nachfrage
• Planungsprozess richtet Aktivitäten auf Ziel aus und konkretisiert strateg. Entscheidungen

Budgets= fixierte Sollgröße in wertmäßiger Form f. Begrenzten Zeitraum

Budgetfunktionen:
• Orientierungsfunktion
• Koordinations- und Integrationsfunktion
• Kontrollfunktion
• Motivationsfunktion

3

Negative Auswirkungen von Budgets und formaler Planung

• kurzfristige Orientierung - Zielerreichung im aktuellen Geschäftsjahr
• Verabsolutierung von Budgetvorgaben - Orga hält an Plänen fest auch wenn Umwelt schon lang verändert
• Partikularistisches Denken - Planerfüllung auch Auswirkungen in anderen Bereichen
• Etatdenken - Budgets müssen vollständig ausgeschöpft werden
• Stille Reserven - Planungsausgaben zu hoch, erzielbare Umsätze zu niedrig

=> negative Einflüsse je nach Orga, wie wird Planung gelebt
=> Planungssysteme oft als unflexibel und formalistisch empfunden (Ressourcen besser f. z.B. Kundengewinnung)
=> trotzdem wichtig f. Orientierung
S. 60

4

Ermittlung von Istwerten

= Werte die tatsächliche Entwicklung der Orga-Aätivitäten wiedergeben z.B. Produktions-,Absatzmenge

•aus operativen IT gewonnen
• meist Werte aus Kosten- und Erlösrechnung
• sinnvoll aber meist aufwändig wenn auch qualitative Daten z.B. Entwicklung Markt/Wettbewerb mit berücksichtigt werden

5

Rollen v. Performance Management Systemen (PMS) im Umsetzungsprozess

1. Unsicherheit bzgl. Ziele der Organisation
2. Unsicherheit bzgl. Ursache Wirkung Zusammenhang

Legitimation:
• hoch/hoch

Argumentationsunterstützug
• 1 hoch, 2niedrig

Lernen/Beantwortung v. Fragen
• 1 niedriig, 2 hoch

Beantwortung von Fragen
• niedrig/niedrig

=> Anwendeung nicht starr
=> PMS enthalten planwerte die zur Operationalisierung der strateg. Entscheidung beitragen

6

Klassisches Verständnis von strategischer Kontrolle

= Vergleich von geplanten und erreichten Werten
• Ableitung Gegenmaßnahmen, Reduzierung v. Unsicherheiten und Erreichung v. Plänen

Schwierigkeiten bei Kontrolle v. Veränderungsprozessen :
• Zeitverlust
• Unklare Wirkungszusammenhänge
• Umflexibilität und Vergabe von (Markt-) Chancen
• Demotivation und Schwächung der Innovationsbereitschaft

S. 64 f.

7

Levers of Control Framework

= Ausbalancieren v. 4 zentralen Spannungen

• zw. Freiheit und Begrenzung v. Handlungsspielräumen
• Zw. Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter und Umsetzungskontrollen
• zw. bottom up getriebener Kreativität und Top Down Vorgaben
• zw. Innovation und Effizienz

8

Ansatzpunkte um differenzierte Kontrolle möglich zu machen

Zentrale Werte und Wertesystem
• normativer Rahmen, Mission, Vision, Werte
• sollen motivieren und inspirieren

Zu vermeidende Risiken und Abgrenzungssysteme
• Definition v. nicht legitimen Verhalten (Gesetze, Richtlinien etc.)

Kritische Einflussfaktoren und diagnostische Kontrollsysteme
• ermittlung v. Abweichung zw. angestrebten/erzielten Werten
• Auswahl/Definition Kontrollsystemen, oft stark standardisiert -> Einschränkungen, wenig Innovativ

Strategische Unsicherheiten und interaktive Kontrollsysteme
• spezifische Art d. Nutzung v. Infos die in Orga schon vorhanden sind
• Management muss sich mit allen Infos auseinander setzen, um neue Optionen aufzudecken und auf Unsicherheiten zu reagieren

9

Klassische Formen des Performance Managements

= Systeme der:
langfristigen und operativen Planung / internes/externes Rechnungswesen
• Vergleich definierte Ziel-Werte und realisierte Ist Daten
• Erreichungsgrad, Über- Unterschreitung -> Differenzen, dann Veränderung Aktivitäten

Sonderrechnung (Investitionsrechnung)
• Prüfung der Vorteilhaftigkeit v. Aktivitäten und Erstellung v. Business Plänen

Grundsätzliche Fragen f. Berechnung/Berichte:
• Welche Kosten/Erlöspositionen (KEP) lassen sich beeinflussen
• Welche KEP sind überhaupt relevant
• Welche Faktoren beeinflussen die Höhe der KEP
• Welcher Wert ist für KEP pro Periode anzusetzen
S. 69 f.

10

Grundsätzliche Überlegungen/Wesentliche Elemente des strategischen Performance Management (SPM)

Grundsätzliche Überlegungen
• aus welchen Elementen besteht SPM
• Welche Anforderungen müssen solche Systeme erfüllen
• Wie sieht Vorgehensweise bei Implementierung aus

Elemente
• Abbildung v. langfristig strategischen und kurzfristigen operativen Zielen
• mehrere unterschiedliche inhaltliche Dimensionen
• Abbildung der Ursache Wirkungsbeziehungen zw. Zielen und Performance Maßnahmen
• Abfolge aus Zielen, Messkriterien und Handlungsplänen

11

Anforderungen an das SPM

• Passfähigkeit zur konkreten Organisation
• Validität und Fokussierung der Kennzahlen
• Aufwandsminimierung
• Minimierung des mikropolitischen Missbrauchs

12

Vorgehensweise f. Entwicklung v. SPMs

1. Definierung Einflussfaktoren und Kennzahlen f. strategische Ziele
2. Wie können Kennzahlen gemessen werden
3. Entwicklung Reporting Format
4. Auf welche Weise kann SPM in Orga gelebt werden

13

Balanced Scorecard

Betrachtungsdimensionen:
• Finanzielle Perspektive - hohe Gesamtkapitalproduktivität
• Lernen und Wachstumsperspektive - passfähige Mitarbeiterfähigkeit
• interne Prozessperspektive - Prozessqualität/schnelle Durchlaufzeit
• Kundenperspektive - Leistung ggb. Kunden

Strategische Stoßrichtungen
• Verbesserung der Produktivität
• Steigerung der Umsätze in bestehenden Märkten/mit bestehenden Produkten
• Steigerung der Umsätze mit neuen Produkten/in neuen Märkten

14

Performance Pyramide

Einbeziehung der organisatorischen Schichtung (nicht bei BSC)
• Ebenen der Orga (Abteilungen, Mitarbeiter, Prozesse)
• Kunden/Kapitalgeber
-> f. jede Ebene Leistungsindikatoren

Kunden-> marktbezogene Ziele, externe Effektivität
Kapitalgeber-> anteilseignerbezogene Ziele, interne Effektivität

15

Performance Prisma und weitere Ansätze f. SPM

Performance Prisma:
• versch. Anforderungen f. versch. Anspruchsgruppen sollen mit Prisma gelöst werden
• Zufriedenheit der Anspruchsgruppen, Strategien, Prozesse, Fähigkeiten, Beiträge d. Anspruchsgruppen

Weitere Ansätze:
• EFQM
• Wissen und Fähigkeit der Mitarbeiter

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Herausforderungen für Implementierung in der Praxis

• Erfolgreiches Projektmanagement f. die Einführung
• Sicherstellung einer hohen Passfähigkeit zur Organisation
• Regelmäßige Nutzung
• Meistern des Spagats zw. operativer und strategischer Steuerung

Würdigung
-> Voraussetzung f. zukunftsorientierte ganzheitliche Steuerung
-> hoher Aufwand f. Implementierung/Pflege
-> hoher Anforderung an Disziplin/Konsequenz
-> Gefahr mikropolituch motivierter Nutzung/Machtspiele
-> Einnahmequelle f. Berater/IT-Firmen