Psychologie et monde du travail Flashcards

Question 1

Q

Tester les connaissances:
Lequel des énoncés suivant est vrai? Selon la théorie des deux facteurs de Herzberg..
a) la motivation et la démotivation sont deux extrêmes d’un même continuum
b) seules les personnes qui jouissent d’un travail enrichi peuvent être motivées au travail
c) le salaire est un facteur mutilateur
d) les facteurs d’hygiène, même s’ils sont satisfaits, ne motiveront pas les employés

Answer

A

d)
équivalent à l’énergie de ménage
Parce que c’est la grosse base

Question 2

Q

Tester les connaissances:
Selon la théorie des attentes, comment appellerait-on la quantité de motivation qu’un travailleur investira dans sa tâche?
a) persistance
b) motivation
c) direction
d) intensité

Question 3

Q

Tester vos connaissances:
Dilhia est ne danseuse professionnelle de danse latine qui perfore sur la scène canadienne dans une troupe. Avant un spectacle, elle a toujours l’impression qu’elle est capable d’offrir une performance professionnelle et haute en divertissement pour le public. Pourquoi est-ce que Dilhia est motivée à bien performer dans ses spectacles ?
a) parce qu’elle a un fort sentiment d’efficacité personnelle
b) parce qu’elle vit un grand niveau de bien-être psychologique au travail
c) parce qu’elle se fixe des buts réalistes
d) parce qu’elle évolue dans un environnement de travail qui soutient son autonomie

Question 4

Q

Définition d’une équipe

Answer

A

groupe de travail
interdépendance des actions
rôle spécifique pour chaque membre
atteinte d’objectifs communs

Question 5

Q

Définition d’un groupe

Answer

A

Regroupement de 2 personnes ou plus
interactions
partage de certains objectifs

Question 6

Q

V ou F: toutes les équipes sont des groupes, mais tous les groupes ne sont pas des équipes?

Question 7

Q

Définition d’un rôle formel

Answer

A

fait partie de la description de poste
ex: faire la paie, planifier les rencontres, appeler le traiteur pour le repas des fêtes.

Question 8

Q

Définition d’un rôle informel

Answer

A

vient de l’interaction entre les membres
ex: la mère du groupe, le vieux sage, le patineur, etc.
bon coup/bad cop
qui remet le travail
bon en français
ex: boss: steve, mais martin est positif et bon dans sa job.. les autres vont choisir martin

Question 9

Q

Les normes

Answer

A

Les règles non-écrites acceptées par le groupe
ont une influence sur la productivité du groupe
information–>avertisement–>punition–>exclusion:
exemple; on va reprendre le cours–>shut–> xyz–>rejeté du groupe, de la société

> dicte comment fonctionne le groupe
en couple le nom “chouchoute”

Question 10

Q

Les normes sont nécessaires en société, exemples

Answer

A

Laisser quelqu’un rejoindre la route, ne pas s’asseoir directement à côté de quelqu’un si le reste du métro est vide, dire bonjour et merci, etc. Protéger quelqu’un qui a de la difficulté avec la technologie = dit que la tâche prend plus de temps pour que la personne puisse continuer.

Question 11

Q

La cohésion de groupe

Answer

A

somme des forces qui attirent les membres d’un groupe et qui les gardent ensemble
a une influence sur la productivité du groupe
grande cohésion= normes très fortes (envie de rester collé ensemble) et performance plus ou moins élevée ( commencer un appel zoom par un moment de social )

> plaisir de travailler ensemble
lorsqu’elle s’éffrite, le personnel quitte

Question 12

Q

Le PTO peut travailler sur la cohésion de groupe de quelle manière ?

Answer

A

En prévention: développer des liens
En réaction: conflits émergent

positif: travaille bien ensemble, confiance, entre dans les délais
Négatif: pas productif, parle beaucoup, dévie du sujet

Question 13

Q

L’egagement du groupe réfère à

Answer

A

niveau d’implication d’un individu
acceptation des objectifs poursuivis par l’équipe
volonté à travailler fort pour l’équipe
volonté de rester dans l’équipe

> énergie de travail + plaisir de travailler ensemble
prêt à faire les efforts nécessaires

Question 14

Q

Les modèles mentaux d’équipe: définition
indice: tâche et équipe

Answer

A

Compréhension partagée au sein d’une équipe des tâches, de l’équipe, de l’équipement et de la situation de travail
- tâche:
> à propos de la nature du travail qui doit être effectué
> pas obligé d’être identique, mais doivent être compatibles
> énergie de tâche= réparer un genoux

équipe:
> à propos de comment les membres doivent fonctionner entre eux.
> ce qui permet à une équipe de fonctionner adéquatement ( coordination, efficacité, peu de conflits, peu d’erreurs)
24h d’avance, blablabla
énergie d’entretien

Question 15

Q

Performance des groupes: l’effet d’activation

Answer

A

On pense souvent que la performance d’une équipe est supérieure à la performance individuelle. Croyance que le groupe est supérieur à la somme de ses membres.
ex: construire une maison ( prend souvent plus que deux mains)

Par contre, il y a beaucoup de perte dans le processus. Les membres du groupe consacre du temps à des tâches qui n’augmentent pas la performance du groupe.
ex: cycliste seul vs en groupe
ex: travailler deux personnes sur Google drive en même temps, bug.

Question 16

Q

Performance des groupes: facilitation sociale vs inhibition sociale

Answer

A

Facilitation sociale: l’activation provoquée par la présence des autres sera bénéfique à la performance si la tâche est simple ou bien apprise.
ex: rejoindre un gympartner
inhibition sociale: l’activation provoquée par la présence des autres sera néfaste pour la performance lorsque la tâche est complexe ou nouvelle
ou lors de cohésion très très forte

Question 17

Q

Performance des groupes:
Les tâches cumulatives: le tout est-il égale à la somme de ses parties ?

Answer

A

NON,
ex: si une personne peut tirer 100KG, 5 personnes devrait pouvoir tirer 500KG, mais ce n’est pas vrai. Énergie d’entretien et énergie..

Question 18

Q

Performance des groupes:
Les tâches cumulatives: explications potentielles à la perte de productivité

Answer

A

Perte dans le processus;
Effort dans un groupe non reliés à la performance, mais plutôt pour faire respecter les normes, régler les conflits entre les membres, avoir des activités sociales, etc.
Paresse sociales;
On ne met pas autant d’efforts en groupe qu’on le ferait si on travaillait seul. ( laisser le lead a quelqu’un)
Moyen d’y faire face: donner l’impression que la contribution individuelle est aussi évaluée.
en groupe–> se donne un peu moins–> évaluer la contribution individuelle

Question 19

Q

Performance des groupes:
La prise de décision: la polarisation

Answer

A

Dans un groupe, la position du groupe est plus extrême que celle des membres individuellement. ( on se met avec des personnes qui nous ressemblent–> on peut même se couper des autres, se fermer. ex: démocrate souper avec républicain = impossible)
Pourquoi?
- la minorité peut se rallier plus facilement à la majorité
- la majorité peut tenter de convaincre la minorité
> se rallier au groupe même si ça ne me tente pas

Question 20

Q

Performance des groupes:
La prise de décision: la pensée de groupe
définition

Answer

A

Un groupe prend une mauvaise décision, alors que les membres considèrent individuellement celle-ci comme mauvaise.
pensée de groupe: cohésion de groupe, isolement du groupe, pression à la conformité, leader fort

Question 21

Q

Performance des groupes:
La prise de décision: la pensée de groupe
Symptômes

Answer

A

illusion de l’invulnérabilité: prof + randonnée
la croyance en la supériorité morale du groupe : ils vont s’en rendre compte
la rationalisation
la transformation de l’opposant en stéréotype
la pression de la conformité
l’autocensure: beaucoup ose pas dire leur désaccord
illusion de l’unanimité: tout le monde pense comme nous
les gardiens de la pensée

Question 22

Q

Performance des groupes:
La prise de décision: la pensée de groupe
les pistes de solution

Answer

A

placer la responsabilité et l’autorité de la prise de décision finale dans les mains d’une seule personne, vers laquelle les autres se tournent pour avis ( avocat du diable; toujours trouver quelque chose de négatif)
pré-sélectionner une personne qui aura le rôle de s’opposer à toute suggestion présentée, aidant ainsi les différents membres du groupe à présenter leurs propres idées, et mettant en évidence les défauts de raisonnement des autres.
mettre à disposition un moyen de réponse ( feedback ) anonyme ( boîte à idée, discussion anonyme en ligne). Les points de vue négatifs ou dissonants peuvent ainsi être exprimés sans que l’individu soit identifié.
De temps en temps, la division du groupe en deux sous-groupes qui travaillent séparément et confrontent ensuite leurs résultats;
utiliser le brainstorming

Question 23

Q

Des interventions: Intervention groupale
- Les problèmes les plus fréquents

Answer

A

confusion quant aux objectifs de l’équipe
Ambiguïtée quant à l’atteinte des buts
relais manqué ou travail en double entre des individus qui comprennent mal l’interdépendance de leurs rôles ou l’unicité de ceux-ci
Attentes imprécises du leader
Longs cycles de prise de décision et autorité décisionnelle non claire
attentes non arrimées pour les communications et le partage d’information
réunions longues et non productives
incapacité à gérer des conflits

Question 24

Q

Des interventions gorupale: Les signes que c’est le temps

Answer

A

perte de productivité
augmentation des griefs ou des plaintes des membres
plaintes des clients
conflits/hostilité entre les membres
décisions mal comprises ou non exécutées de façon appropriée
apathie, manque d’intérêt ou d’engagement généralisé
manque d’initiatives, d’imagination, d’innovation ou de prise d’action pour résoudre les problèmes
démarrage lent d’une nouvelle équipe devant se développer rapidement
trop forte dépendance au leader
hausse constante des coûts injustifiés

Question 25

Q

intervention groupage: la consolidation d’équipe
définition

Answer

A

Activité d’essayer d’améliorer l’efficacité d’un groupe de travail, de maintenir les relations entre ses membres et les contributions de l’équipe au système organisationnel plus large

Question 26

Q

intervention groupage: la consolidation d’équipe
Deux approches

Answer

A

1) programme de développement d’équipe:
- encourager les équipes à se développer en tant que groupes sains
- approche de formation, utilisant massivement les exercices et les simulations
- tant pour les équipes en démarrage que les équipes existantes
2) interventions d’équipe
- en réaction à un problème, intervention corrective
- résolution de problèmes en vue d’aider les groupes de travail à identifier et traiter des obstacles et des contraintes

Question 27

Q

Testons vos connaissances:
En Angleterre, 15 spécialistes ( ingénieurs, biologistes, océanographes, chimistes, géologues, etc.), qui travaillent pour une grande compagnie pétrolière, collaborent depuis quelques mois. Ils travaillent à la préparation d’un plan d’urgence visant à pallier tout bris potentiellement dangereux sur la nouvelle plateforme pétrolière que la compagnie prévoit installer dans l’océan, au nord du Canada. Les différents spécialistes mettent donc leur expertise en commun et coordonnent leurs efforts pour élaborer un plan d’urgence infaillible. Direz-vous que ces spécialistes forment…
A) un groupe de travail
B) une équipe de travail
C) une équipe multidisciplinaire
D) toutes ces réponses

Answer

A

C) , car ils partagent tous le même objectif

Question 28

Q

Testons vos connaissances:
Carole est adjointe administrative dans un grand cabinet d’avocats depuis près de 15 ans. Avec le temps, elle a pris l’habitude d’amener le café à sa supérieure immédiate et ses collègues chaque matin. Un jour, Carole omet d’apporter le café à sa supérieure qui s’en montre offusquée, rappelant à Carole qu’elle s’attendait à avoir son café en arrivant au bureau. Que traduit cette situation à propos de Carole?
a) Carole n’a pas réalisé un de ces devoirs
b) Carole n’a pas réalisé un de ses rôles informels
c) Carole a diminué sa performance de tâche
d) Carole est victime de harcèlement psychologique au travail

Question 29

Q

Testons vos connaissances:
À quoi reconnait-on la pensée de groupe :
A) lorsque les efforts faits en groupe sont moindres que s’ils avaient été fournis par une seule personne
B) Lorsque les membres du groupe préfèrent garder leurs opinions divergentes pour eux
C) lorsque les membres du groupe stimulent la performance de leurs collègues par leur présence
D) Aucune de ses réponses

Answer

A

Réponse : B)

A) pensée sociale, ex: relecture avant de remettre un travail seul vs si plusieurs font la relecture
C) facilitation sociale

Question 30

Q

INTERVENTION groupale :
Intervention groupale, énoncer les problèmes fréquents

Answer

A

Confusion quand aux objectifs de l’équipe
Ambiguïté quant à atteindre les buts: finir le travail a 23h58, pas de possibilité de relecture pour les autres membres
Relais manqué ou travail en double entre des individus qui comprennent mal l’interdépendance de leurs rôles ou l’unicité de ceux-ci
Attentes imprécises du leader: ex; réunions longues et contre-productive, aurait pu se faire en courriel
longs cycles de prise de décision et autorité décisionnelle non claire
attentes non arrimées pour les communications et le partage d’information
réunion longues et non productive
incapacité à gérer des conflits

Question 31

Q

INTERVENTION groupale:
signe que c’est le temps ..

Answer

A

perte de productivité
augmentation des griefs ou des plaintes des membres
plaintes des clients
conflits/hostilité entre les membres
Décisions mal comprises ou non exécutées de façon appropriée
Apathie, manque d’intérêt ou d’engagement généralisé
Manque d’initiatives, d’imagination, d’innovation ou de prise d’action pour résoudre les problèmes
Démarrage lent d’une nouvelle équipe devant se développer rapidement
Trop forte dépendance au leader ( si le gestionnaire s’absente, panique)
Hausse constante des coûts injustifiés

Question 32

Q

INTERVENTION GROUPALE:
la consolidation d’équipe définition

Answer

A

Activité d’essayer d’améliorer l’efficacité du groupe de travail, de maintenir les relations entre ses membres et les contributions de l’équipe au système organisationnel plus large

Question 33

Q

INTERVENTION GROUPALE:
la consolidation d’équipe; deux approches
1) programmes de développement d’équipe: décrire
2) interventions d’équipe : décrire

Answer

A

1) - encourager les équipes à se développer en tant que groupes sains
- approche de formation, utilisant massivement les exercices et les simulations
- tant pour les équipes en démarrage que les équipes existantes
- pour le plaisir, ludique, créer des liens, style de communication
2) - en réaction à un problème, intervention corrective
- résolution de problèmes en vue d’aider les groupes de travail à identifier et traiter des obstacles et des contraintes
*** regarder ppt. cours 8 , diapo 11

Question 34

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir , énoncer les 5

Answer

A

pouvoir d’expertise
pouvoir de référence
pouvoir légitime
pouvoir de récompense
pouvoir de punition

Question 35

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : pouvoir d’expertise

Answer

A

définition: les connaissances, les savoirs que les employés confèrent à leur supérieur
ex: expériences, vient avec un titre, une certification, une ancienneté. Utiliser son diplôme pour avoir de la crédibilité

Question 36

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir ; pouvoir de référence

Answer

A

définition: La capacité du supérieur à faire que les employés l’aiment, s’identifie à lui.
ex: attachement, aient envie de travailler avec vous, s’identifier à vous. Les influenceurs sur les réseaux sociaux, du moment que tu ne t’identifie pu, risque pour l’emploi. Gang d’amis: avoir des enfants vs ne pas en avoir

Question 37

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : pouvoir légitime

Answer

A

définition: Le pouvoir découlant du titre supérieur
ex: mon Boss m’a dit de faire cela alors je le fais. Si je ne fais pas ce qu’il me demande je vais surement perdre ma job. Pouvoir de ton titre

Question 38

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : pouvoir de récompense

Answer

A

Définition: la capacité de récompenser les employés
ex: Accorder un bonus, séparer les bonus en pourcentage de vente

Question 39

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : pouvoir de punition

Answer

A

Définition: la capacité de punir les employés
ex: donner des sanctions

Question 40

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : identifier à quel type de pouvoir cet exemple fait référence ;
“S’il nous demande de faire le rapport avec cette méthode-là, c’est parce que c’est vraiment la meilleure façon de la faire. Il a un MBA en comptabilité, il sait comment ça marche”

Answer

A

pouvoir d’expertise

Question 41

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : identifier à quel type de pouvoir cet exemple fait référence ;
“ Je vais le faire, ce foutu rapport, sinon il ne me donnera jamais mon bonus à la fin de l’année”

Answer

A

Pouvoir de punition

Question 42

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : identifier à quel type de pouvoir cet exemple fait référence ;
“ C’est lui notre boss, c’est normal qu’il nous demande de préparer ce rapport.”

Answer

A

Pouvoir légitime

Question 43

Q

LEADERSHIP:
Les types de pouvoir : identifier à quel type de pouvoir cet exemple fait référence ;
“ C’est un bon gars, notre boss. Je trouve qu’il nous ressemble. Il pense comme nous, je suis d’accord avec la méthode qu’il nous propose.”

Answer

A

Pouvoir de référence

Question 44

Q

LEADERSHIP:
Le pouvoir politique
Comment acquérir et protéger son pouvoir dans une organisation?

Answer

A

1) contrôler le processus décisionnel: En contrôlant les décisions importantes ;
ex :comité de budget, comité du bal, table de délibération dans OD
2) Former des coalitions: En établissant des accords avec d’autres pour qu’ils soutiennent vos positions en échange de votre appui à leurs positions;
ex: NPD qui soutient les décisions pour éviter réélection
3) Agir en cooptation: En diffusant l’opposition dans d’Autres groupes;
ex: une psychologue clinicienne radiée pour 4 mois pour ne pas avoir évaluer risque suicidaire et la jeune a passée à l’acte. Tribunaux et ordre des psychologues du QC discutent en cooptation pour la sanction.

Question 45

Q

LEADERSHIP:
Le pouvoir politique : en gros …

Answer

A

On veut qu’ils vous trouvent bons et hot.
- congédiement souvent par manque de savoir être

Question 46

Q

LEADERSHIP: les habiletés politiques
La capacité d’influencer les autres à poser des gestes bénéfiques pour soi ou pour l’organisation ( le non-verbal, les agendas des autres, dynamique)… Énoncer les 4 dimensions

Answer

A

1) astuces sociales: + que l’intelligence émotionnelle. Besoins, intérêts, le message derrière les action
2) Influence interpersonnelle: influencer autrui à faire certaines choses ; si je demande a maman moi je reçois oui et S-O non
3) capacité de réseautage: qui sont tes liens dans l’organisation? allés connus vs pas connus?
4) sincérité apparente: les gens nous croient:
pas fake, pas de méfiance

Question 47

Q

LEADERSHIP: les habiletés politiques –> PTO
capacité d’introspection importante

Answer

A

Test de forces: forces, forces politiques , habiletés

Question 48

Q

Des patrons pas faciles :
Le patron intriguant
1) profil
2) quoi faire ?

Answer

A

1) profil–> instable
- évite de critiquer
- agréable
- arbitre et conciliateur
- résiste aux changements
- menteur
- non-respecté “mou” “père de famille”
2) quoi faire?
- garder distance
- ne pas entrer dans ses complots
- au besoin, changer d’emploi
PTO–> essaie de protéger l’employé avec l’affirmation de soi

Question 49

Q

Des patrons pas faciles : Le patron Affable
1) profil
2) quoi faire

Answer

A

1) profil
- mielleux /laissé aller
- démagogue /prend pas de décision
- impact sur les autres: guide pas ses employés
- aime l’information: menteur,etc.
- dit du mal des autres
- parano
2) quoi faire ?
- garder distance
- dites-lui ce que vous voulez–> parce qu’il va le donner, n’aime pas le conflit
- faites-lui savoir quand il fait quelque chose de bien–> lors de bon comportement
- fautez-vous connaître en dehors de son département–> avec les autres, pour promotion, etc–> associé à quelqu’un qui parle fort, donne ses opinions

Question 50

Q

Des patrons pas faciles : Le patron incompétent et désorganisé/toujours en retard
1) profil
2) quoi faire

Answer

A

1) profil
- toujours en retard
- organisateur médiocre
- élude les problèmes
- mauvais contact avec les supérieurs
- mémoire sélective
- piètre informateur ( ne fait pas circuler l’information dans l’organisation )
2) quoi faire ?
- garder distances
- n’essayez pas de compenser ses failles par un surcroît d’organisation–> met en surcharge, évite d’ouvrir les yeux aux supérieurs
- organisez votre temps sans tenir compte de ses prévisions
- résumez les problèmes et leurs solutions ( en gardant des preuves et des traces )
- quittez

Question 51

Q

Des patrons pas faciles : Le patron juvénile
1) profil
2) quoi faire ?

Answer

A

1) profil
- égoïste
- incompétent en gestion
- tyran/ grandes réactions
- faible ego
- mauvais communicateur
- délègue peu “powertrip”
- ne discute pas
2) quoi faire?
- rester proche de lui–> voir les réactions et sa manière de penser
- découvrez sa façon de penser et ses lignes de conduites
- devenez partie intégrante de son succès–> était la par favoritisme et non par compétence
- découvrez ce qui l’a propulsé au sommet
- demandez de l’aide au besoin
- acceptez la critique quand elle est justifiée
- respectez son pouvoir ( valoriser son ego)

Question 52

Q

Des patrons pas faciles : Patron locomotive
1) profil
2) quoi faire ?

Answer

A

1) profil
- adepte du pouvoir
- adepte de sa carrière
- opportuniste
- ne délègue pas
- injures
- insensible
- quand succès, grâce à soi, quand échec, les autres
2) quoi faire ?
- restez proche de lui
- gagnez sa confiance
- Réglez les problèmes anodins avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes
- si vous êtes mis sur la sellette, restez sur vos positions, il va vous respecter
- ne l’accuser pas d’être en tort, vous serez toujours perdant

Question 53

Q

Le leadership dans les organisations:
Définition

Answer

A

Définition: souvent défini comme un type d’influence interpersonnelle par laquelle un individu en amène un autre à s’acquitter d’une tâche précise
- Caractéristiques personnelles( capacités, expériences, motivation, personnalité)–> critère de performance ( évaluation de performance)

> Habituellement qui amène une personne a en influencer une autre vient du groupe. C’est les autres qui vont attribuer.

Question 54

Q

Le leadership dans les organisations:
Théorie des traits ; définition

Answer

A

Habiletés cognitives, meilleure capacité à coordonner, habiletés politiques, vision systémique de l’organisation
Big Five: -N, +E, O, A, C ; ouvert à l’autre, soucis du détail, stabilité émotionnelle, rassurer les gens, extraverti ( charisme)
confiance en soi
initiative
individualismes ( cultures occidentales) –> valoriser succès individuel

Question 55

Q

Le leadership dans les organisations:
Théorie des comportements: définition

Answer

A

Qu’est-ce que font les bons leaders?
il faut identifier les bons comportements et les styles de leadership efficaces, aider, soutenir, écouter.
Styles de leadership:
1) considération: préoccupation pour le bien-être et le bonheur de ses subordonnés
2) structuralisation: définition de son rôle de leader et explication des attentes envers les employés. Fais du sens pour toi?

Question 56

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but *** la plus utilisée de nos jours
; La performance et la satisfaction des subordonnés résultent de : (3 caractéristiques )

Answer

A

1) caractéristiques de la situation:
Aspects de la tâche
2) caractéristiques des subordonnés:
lieu de contrôle,
capacité d’autoperception
3) Styles de supervision du leader:
soutenant, directif, participatif, axé sur les objectifs

Question 57

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Quatre types de supervision; Style soutenant –>

Answer

A

se préoccuper du bien-être des subordonnés ( lieu dans la relation)

Question 58

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Quatre types de supervision;
Style directif

Answer

A

Style directif:
Encadrer les tâches des subordonnés et expliquer les attentes envers eux;
nécessaire lors d’un nouvel emploi

Question 59

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Quatre types de supervision;
Style participatif;

Answer

A

Permettre aux employés de participer à la prise de décision et être réceptif à leurs commentaires;
nocif si on est dans l’urgence d’agir
nocif si on a pas de pouvoir sur les prises de décisions.

Question 60

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Quatre types de supervision;
Style axé sur les objectifs

Answer

A

Mettre l’accent sur la bonne performance;
se soucie moins des relations avec les autres

Question 61

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Quatre types de supervision;
Supervision abusive, donner un exemple

Answer

A

Tu restes jusqu’à 3h AM tu n’as pas le choix

Question 62

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Prévsions selon la théorie de House et Mitchell ;
Style soutenant

Answer

A

augmenter la satisfaction des employés ( tâches répétitives et perçues comme désagréables, stressantes et peu gratifiantes)

Question 63

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Prévsions selon la théorie de House et Mitchell ; Style directif

Answer

A

Effet positif ( tâches floues ou employés inexpérimentés)
effet négatif ( tâches extrêmement précises, micromanagement)

Question 64

Q

Le leadership dans les organisations:
La théorie chemin-but;
Prévsions selon la théorie de House et Mitchell ; style participatif

Answer

A

augmente la participation des subordonnés ( tâches variées et ils disposent de latitude pour y mettre une touche personnelle)

Answer 61

A

Effet positif sur le rendement et la confiance des subordonnés à atteindre des objectifs ambitieux

Answer 62

A

1) focalise sur la dyade employé-superviseur et non employé-groupe
divise les subordonnés en deux groupes ;
2) 2.1 le noyau ( edogroupe);
- proche du leader, ont la confiance et font partie du cercle du leader
2.2 Les exclus ( out-group)
ne font pas partie du cercle du leader, plus difficile pour l’expérience au travail
3) style de leadership qui varie selon les membres du groupe
conséquences différentes pour les employés
“ je te donne ce que tu me donnes “

Answer 63

A

1) influence idéalisée;
servir de modèle de comportements de haut niveau –> donne confiance en un monde meilleur , inspire les autres
2) Motivation inspirante;
fournir une vision –> traverse MTL pour changer l’écologie
3) Stimulation intellectuelle;
Amener les employés à questionner le statu quo et à penser à de meilleures façons de faire les choses–> briser les croyances, attention à chaque personne dans l’équipe, développement des autres
4) considération individualisée;
Porter attention au développement et au bien-être de ses employés

Answer 64

A

Les employés ayant un leader transformationnel…
- sont plus performants ( tâche + contextuelle)
- sont plus satisfaits au travail
- sont plus engagés au travail
- perçoivent plus de justice dans leur travail
- envisagent moins de quitter leur emploi

Answer 65

A

Authentique: guidé par des valeurs liées à l’intégrité morale, intentions transparentes
Pseudo: fait comme si authentique
Inauthentique: peu transparent, intérêts personnels avant ceux de la collectivité.

Answer 66

A

b) expertise

Answer 67

A

a) ,
Pas c) , parce que pas en recherche de pouvoir.

Answer 68

A

1) assurance de la pérénnité, augmentation de la profitabilité, augmentation de la performance
2) incidence de maladies chroniques et de problèmes de santé, capacités accrues d’adaptation sociale et de résolution de problèmes complexes, performance individuelle supérieure
3) 21,4% de la population active canadienne est atteinte d’un trouble de SM pouvant nuire à sa productivité. … lire les autres sur ppt, p.6

DONC
Résultats: union et multiplication des efforts, tant en recherche qu’en intervention
buts: mieux comprendre la santé psychologique au travail et développer des interventions plus justes.

Answer 69

A

1) l’employeur a l’obligation de fournir à ses employés des conditions de travail qui sont justes, raisonnables et qui respectent leur santé, leur sécurité, leur intégrité physique et leur dignité.
2) droit du salarié: tout salarié à droit à un milieu de travail exempt de harcèlement psychologique.

Answer 70

A

sa composante négative–> visée: traiter la maladie, approche très médicale
- “la santé psychologique, c’est l’absence de troubles ou de maladies psychologiques.” –> communauté scientifique

Answer 71

A

Le travail est différent des autres sphères de vie: permet de s’épanouir et de combler les besoins de base

il devient donc primordial de s’intéresser à la santé psychologique au travail.

Answer 72

A

représenté sur des axes indépendants, pas un continuum
peuvent se vivre de manières parallèle et simultanée
ont des antécédents, retombées et mécanismes différents

À retenir: il est important d’évaluer conjointement les deux dimensions lorsqu’on s’intéresse à la santé psychologique d’un individu.

Answer 73

A

La santé psychologique est un état complet de bien-être physique, mental et social, et ne consiste pas seulement en l’absence de maladie.

Answer 74

A

indicateur négatif: émotions négatives, insatisfaction en emploi, détresse à l’emploi
Indicateur positif: satisfaction à l’emploi, engagement, bien-être
Construit BIDIMENSIONNEL

Answer 75

A

Premières théories: construit linéaire
1) théories basées sur les stimuli;
stress=caractéristique nuisible ou menaçante de l’environnement externe qui génère des réactions comportementales et physiologiques chez l’individu
2) théories basées sur la réponse:
stress=réaction physiologique et comportementale à un évènement.
Théories contemporaines: phénomène dynamique
3) théories interactionnistes:
Stress=mauvaise adéquation entre l’individu et son environnement
4) théories transactionnelles :
stress=conjoncture entre une personne, ses caractéristiques personnelles, croyances et buts, et son environnement, composé de menaces et de défis.

Answer 76

A

1)
- inspiré des domaines de la physique et de l’ingénierie
- vision du stress axée sur ce qui arrive à l’individu et non pas sur la résultante que cela a en lui.
- héritage: concept du seuil de la tolérance au stress
critiques: complexité de l’identification de ce qui constitue le stress dans l’environnement, manque de considération des différences individuelles.

2)
- inspiré du domaine médical
- le stress est positionné comme une réponse indifférenciée qui peut être positive ou négative
- héritage: concept de réponse positive ( modèle holistique du stress)
critiques: peu d’appuis empiriques de la conceptualisation du stress, manque de considération des différences individuelles.

Answer 77

A

1)
- inspirées de l’épistémologie sociale
- intérêt: structure des situations à l’origine de l’expérience de stress
- théories: person-environment fit , job demands-control
- héritage: intégration d’indicateurs positifs permet conceptualisation bidimensionnelle de la SPT
critiques: appuis empiriques mitigés, aspect minimisateur de la réalité du travailleur

2)
- inspirées de la psychologie clinique et sociale
- intèrêts: processus du stress et rôle de l’individu dans la détermination des résultantes du stress
- modèles: évaluation cognitive
- héritage: conceptualisation dynamique du stress + possibilité que l’individu ait des réactions positives face aux menaces et défis
critiques: difficile à opérationnaliser, manque de considération des mécanismes expliquants les réactions positives des individus.

Answer 78

A

1) la personne n’est pas en mesure de répondre aux demandes de son environnement
2) l’environnement n’est pas en mesure de répondre aux besoins de la personne.
3) la combinaison des deux scénarios précédents

Answer 79

A

stress= résultante d’un déséquilibre enter les demandes en emploi élevées et une faible latitude décisionnelle
valeur ajoutée: intégration d’indicateurs positifs ( bien-être, développement personnel)
Les indicateurs positifs découleraient de la combinaison entre faibles demandes- forte latitude décisionnelle;
prise de décision possible, autonomie dans les tâches, accès aux ressources

Answer 80

A

combinaison d’une partie du modèle de l’évaluation cognitive à la notion d’eustress et à un mécanisme d’adaptation.
héritage: eustress ( aspects positifs d’une réponse de stress) + savouring
critiques: l’explication du mécanisme d’adaptation savouring nuit au rayonnement du modèle

Answer 81

A

-composantes négatives découleraient d’un processus de détérioration de la santé déclenché par des demandes nécessitant des efforts excessifs et soutenus
- composantes positives résultent d’un processus de motivation où les ressources encouragent l’atteinte des objectifs
critiques: grande flexibilité peut devenir un talon d’Achille ( perte de spécificité et de justesse dans les prédictions), capacité d’adaptation de la théorie peut créer de l’ambiguïté

Answer 82

A

Demandes: caractéristiques physiques, psychologiques, sociales et organisationnelles du travail requérant un effort physique et/ou psychologique.

Ressources: caractéristiques physiques, psychologiques, sociales et organisationnelles qui permettent notamment d’être performant en emploi et de réduire l’impact des coûts psychologiques ou physiques associés aux demandes en emploi.

Answer 83

A

1) positifs: bien-être psychologique au travail, engagement professionnel
2) négatif: épuisement professionnel, détresse psychologique au travail

Answer 84

A

1) individu, les relations avec autrui, environnement de travail
2) Ces temps ci dans mon travail je me sens triste, je me sens dévalorisé par mes collègues, je n’ai plus le goût de faire quoi que ce soit de plus

Answer 85

A

1) individu, relations avec autrui et environnement de travail
2) ces temps ci dans mon travail je me sens énergique, je me sens appréciée de mes collègues, j’ai des buts

Answer 86

A

Syndrome psychologique de dépersonnalisation, d’épuisement émotionnel et de diminution de l’accomplissement professionnel. Sentiment d’être privé de ses énergies physiques, émotionnelles et cognitives.

Answer 87

A

État d’esprit positif, épanouissant et lié au travail.
Caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption.

Answer 88

A

diminution importante de l’énergie qui nuit au fonctionnement de l’individu
incapacité/difficulté à ressentir de l’empathie et à jouer un rôle actif dans les relations interpersonnelles au travail
incapacité/difficulté à se concentrer ou à se mobiliser intellectuellement.

Answer 89

A

1) perturbations de l’humeur
2) maladies
3) erreurs humaines et blessures
4) dégradation des fonctions cognitives: concentration, attention, vigilance, fonctions exécutives
5) dégradation physique et douleur

Answer 90

A

1) relaxer
2) se détacher: ne pas penser à ce que nous avons à faire
3) vivre autre chose: défis, stimulants occasions d’apprendre
4) se sentir libre: avoir des choses qui nous passionne à l’extérieur du travail

Answer 91

A

Ce qu’on peut utiliser (ressources maintenus pour faire face au stress, aux évènements malheureux ou anxiogènes) afin d’éviter de s’endetter psychologiquement (ex. épuisement professionnel).

Answer 92

A

persévérance: croire en un avenir positif
confiance: en nos capacité dans le cours de stats
Résilience: échouer un cours, le reprendre
optimisme: voir le verre à moitié plein

Answer 93

A

D’un côté clinique, on peut travailler du côté négatif (diminuer l’anxiété, les comportements négatifs, etc.) ou du côté positif (aller voir sur ce qu’on peut agir, ce qui va bien, ce qui s’améliore, etc.)

Answer 94

A

1) joie, gratitude, intérêt, fierté, inspiration, amour, espoir, admiration, sérénité, amusement
2)
- On gagne du capital psychologique à force de vivre des émotions positives et des évènements «fun».
- Vivre les 10 émotions ci-dessus couramment mène l’individu à avoir du capital psychologique.
- Ratio 3:1 : Permet de conscientiser le cerveau à se concentrer sur ce qui est positif et éviter d’être toujours dans le négatif.
- Trouver 3 émotions positives dans la journée peut devenir un exercice de prise de conscience sur notre vie.

Answer 95

A

Théorie de Broaben-And-Build
La boucle de rétroaction permet de faire face facilement aux stresseurs.
Boucle :
1. Expériences d’émotions positives (donne envie d’en vivre davantage) : ex. aller étudier dans un café te rend super productif.
2. Élargissement du répertoire de pensées et d’actions (stress réduit le répertoire, mais émotions positives l’élargis) : ex. sentiment de productivité crée de la fierté.
3. Développement de ressources : ex. s’inscrire dans un groupe d’étude dans un café.
4. Modification comportementale : ex. étudier dans un café et être productif socialement (voir ses amis plus souvent, avoir de meilleures notes, finir les travaux, etc.).

Answer 96

A

Les harceleurs sont les plus souvent les collègues (violence horizontale = tout les individus sont sur le même niveau d’autorité).
Clients : Plutôt rare
Subordonné et Gestionnaires : Violence verticale (position d’autorité d’un gestionnaire sur ses subordonnée)
- Droit de gestion : Ce qu’on gestionnaire a le droit de demander de ses subordonnée.

Answer 97

A

Il s’agit d’une conduite vexatoire (abusive, humiliante, blessante) sous forme de commentaires, gestes ou comportements qui :
sont répétés
sont hostiles (agressifs, menaçants) ou importuns
portent atteinte à la dignité (c’est-à-dire au respect de soi, à l’estime de soi) ou à l’intégrité (équilibre physique, psychologique ou émotionnel) de la personne concernée
rendent le lieu de travail nuisible pour la personne (anxiété à aller au travail)

Un seul incident grave de ce type de comportement peut également être considéré comme du harcèlement s’il a un impact négatif durable sur la personne.

Answer 98

A

Harcèlement au travail selon la CNESST
Incident grave à impact négatif : ex. party des employés avec Julie (ne s’entend pas bien avec les autres). Julie se victimise dans ses relations professionnelles. Elle boit trop et dit à la conjointe de son boss : Je sais pas comment tu fais pour sortir avec un morrond de même et je suis sur que sa mère est contente d’être morte. La mère du boss est morte 6 mois auparavant.
Cela devient donc un incident grave où Julie se fait renvoyée, pour un seul commentaire.

Incivilité : Comportements n’ayant pas de mauvaise intention, mais pouvant blesser autrui lorsqu’on les accumule

Answer 99

A

les deux pdf sur le harcèlement au travail

Answer 100

A

ressenti qu’un individu émet sur son travail : j’aime ou pas ma job

Answer 101

A

approche globale: satisfaction au travail
approche par facettes: rémunération, pairs, tâches, leadership, conditions, etc.

Score Global : Ne permet pas de travailler sur des éléments précis de la satisfactions

Score par facettes : Permet des interventions visées sur les facettes de la satisfaction au travail.
- Exemples de satisfactions étudiantes : Commentaires positifs du personnel enseignant, Bonnes notes, Flexibilité (permission de faire ses lectures avant ou après le cours), etc.
- Exemples de satisfactions professionnelles : Assurances dentaires, Promotion annuelle, etc.

Answer 102

A

1) JDI: 72 items, échelle: oui-?-non, 5 facettes ( travail, supervision, salaire, collègues, opportunités d’avancement de carrière)
2) MSQ: version courte ( 20 items)–> satisfaction extrinsèque ( salaire , av. sociaux) , version longue ( 100 items)–> 20 facettes ( paie, reconnaissance, responsabilité)
3) Job in general scale: liste de 18 adjectifs ou courts énoncés
4) entrevue structurée: surtout utile pour identifier les éléments affectant la satisfaction au travail

MSQ : 20 facettes couvrant l’expérience au travail en 20 minutes (longue) ou 20 items d’élément de satisfaction intrinsèque et extrinsèque.
JGS : Moins souvent utilisé, cette échelle basée sur le JDI contient 18 items au lieu de 72.
Entrevue structurée : On vient directement demander aux employés ce qu’ils ressentent face à leur travail, afin de trouver des solutions.

Answer 103

A

approche globale;
Pour: forte corrélation facettes-total, plus économique
contre: a-t-on mesuré toutes les facettes?, est-ce que toutes les facettes ont une importance égale?

Pour avoir un seul score de satisfaction au travail = Global
Pour avoir plusieurs scores de satisfaction au travail = Composite
Toutes les facettes de la satisfaction au travail ne sont pas égales selon les individus (ex. certains individus priorisent le salaire alors que d’autres priorisent l’avancement de carrière d’un point de vue organisationnel).

Answer 104

A

la variété des compétences requises, l’identité des tâches, la signification des tâches, l’autonomie, la rétroaction provenant de la tâche
relié a la satisfaction globale, mais surtout à la satisfaction relative au salaire.. mais… une variable médiatrice est encore plus déterminante…
justice distributive: perception que la répartition des récompenses est équitable <3 le salaire
justice procédurale: perception de justice face au processus par lequel les récompenses sont attribuées <3 la supervision

> regarder les exemples ppt., p.21

Answer 105

A

La personnalité
- l’affectivité négative: tendance à vivre les émotions négatives à travers les situations
- lieu de contrôle: tendance à croire qu’on contrôle les renforcements dans sa vie : 1) interne :) 2) externe :(
Le genre
aucune différence significative
L’âge
creux de la satisfaction 26-31 ans
1) âge=ancienneté=salaire plus élevé
2) ajustement accru en emploi

Answer 106

A

bonne= haute satisfaction
mauvaise= faible satisfaction

Answer 107

A

1) performance au travail: augmente satisfaction=augmente performance
2) roulement: augmente la satisfaction = diminue le roulement
3) absentéisme: augmente la satisfaction= diminue l’absentéisme
4) santé et bien-être: augmente la satisfaction= augmente la santé
5) satisfaction dans la vie: augmente la satisfaction au travail= augmente la satisfaction dans la ve

Answer 108

A

Accepter les buts de l’organisation, souhaiter de travailler fort pour l’organisation, désirer rester au sein de l’organisation

Answer 109

A

engagement affectif: parce que j’ai un lien affectif avec l’organisation

Engagement de continuité: parce que j’ai des bénéfices ou un salaire que je ne pourrais pas retrouver ailleurs

engagement normatif: parce que je sens que j’ai le devoir de rester

***** regarder ppt., p.26-33

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Psychologie et monde du travail Flashcards

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