Questions brèves ch.16-18 Flashcards
Décrivez les cinq étapes recommandées par Taylor Cox pour créer une organisation multiculturelle.
Les recherches de Cox concernent avant tout les organisations situées aux États-Unis et il n’est pas certain que ces idées puissent être étendues à des sociétés multinationales basées dans d’autres pays. Voici, néanmoins, le programme de Cox en cinq étqpes. Premièrement, Cox estime essentiel que les groupes de cultures différentes qui coexistent au sein d’une organisation communiquent entre eux et apprennent les uns des autres. Cela contribue à rendre les sous-groupes plus tolérants et les amène à interagir avec d’autres segments de l’organisation. L’organisation doit donc soutenir le pluralisme, tout en visant une socialisation fondée sur la diversité. Deuxièmement, l’organisation doit veiller à intégrer la diversité et à ne pas confiner un groupe culturel donné à un type particulier de tâches. Lorsque les sous-groupes culturels sont bien répartis dans une organisation, le degré d’interaction s’accroît et les stéréotypes tendent à diminuer. Troisièmement, l’organisation doit essayer d’intégrer les nombreux réseaux informels de communication. Encourager leur intégration amène les sous-groupes à plus d’engagement mutuel. Quatrièmement, l’organisation doit veiller à ce que son image ne soit pas associée à un sous-groupe particulier. Une entreprise perçue comme ayant une culture particulière et homogène n’attire que les gens attachés à cette culture. Cinquièmement, Cox affirme qu’il faut éliminer les conflits interpersonnels fondés sur l’appartenance à des groupes donnés
Quelles sont les trois questions essentielles que soulève le fait de travailler en groupe? Illustrez-les par des exemples
Le groupe doit commencer par décider qui est membre du groupe et qui ne l’est pas. Sur ce plan, il doit établir des critères afin de se doter d’un cadre d’appartenance. Deuxièmement, le groupe doit se fixer des normes de comportement constituées de règles informelles décrivant les comportements acceptables et les activités des membres du groupe. Enfin, les membres doivent identifier les alliés et les adversaires de leur groupe. Ce processus permet au groupe de se construire, à l’échelle de l’organisation, un réseau d’alliances qui l’aidera à mener à terme ses projets et à promouvoir ses idées.
Expliquez la façon dont les normes et les rôles culturels influent sur l’atmosphère d’une salle de classe. Donnez des exemples tirés de votre expérience personnelle.
Si vous n’avez jamais occupé un emploi à temps plein, réfléchissez à cette question parce qu’elle est conçue pour vous aider à saisir l’importance des règles et des rôles organisationnels. Disons que vous devriez parler des directives formelles qui contribuent à encadrer les procédures utilisées par les étudiants dans leurs cours, telles la présence aux cours, la ponctualité, les travaux à accomplir en équipe et les exposés oraux à faire. Il faudrait aussi mentionner l’interaction informelle. Des points comme « Quel est le traitement réservé aux sous-groupes? », « Les professeurs appliquent-ils des règles différentes? » ou « Dans ce système, les étudiants de dernière année sont-ils traités différemment de ceux de première année? » sont quelques-uns des sujets secondaires que vous pourriez aborder
Comment soutenir et consolider une culture organisationnelle forte
Le premier élément est le partage d’une philosophie de gestion et des valeurs défendues par l’entreprise. La mission de l’organisation doit être rappelée souvent, et à tous ses échelons. Deuxièmement, les organisations devraient accorder au capital humain la prépondérance sur les directives et les politiques; si les salariés ont un sentiment d’appartenance et s’ils sentent qu’ils comptent dans un système, ils lui sont plus loyaux et en acceptent plus facilement la culture. Troisièmement, chaque entreprise a ses héros (des gens dont la réussite est allée au-delà des attentes), et celles dont la culture organisationnelle est forte n’hésitent pas à mettre en valeur les épopées relatant leurs actions. Ces récits, ainsi que les rites et les rituels, amènent les travailleurs à mieux comprendre leur entreprise et à construire une identité collective. Ils sont essentiels au maintien et au renforcement d’une culture organisationnelle forte. Quatrièmement, il faut en arriver à une compréhension commune des règles informelles et des attentes tacites afin que les membres sachent ce que l’on attend d’eux. Enfin, il est primordial que les travailleurs soient convaincus de l’importance de leur participation: les idées et le savoir doivent circuler au sein de l’organisation et être partagés. Un bon système de communication est garant de la force d’une culture organisationnelle
Comparez les objectifs de production et les objectifs stratégiques en dégageant ce en quoi ils diffèrent.
Les objectifs de production d’une organisation sont conçus pour l’aider à préciser son énoncé de mission et à délimiter son champ d’activité. Dans bien des cas, ils peuvent servir à préciser la nature des produits ou des biens qu’elle veut offrir, et les relations qu’elle entend entretenir avec ses clients. Ces objectifs servent souvent à clarifier la place que l’organisation veut occuper dans la société. Quant aux objectifs organisationnels stratégiques, ils aident l’organisation à définir le type de conditions dont elle a besoin pour survivre et prospérer. En fait, ils traitent des moyens d’atteindre ses fins, et il est essentiel pour les gestionnaires de reconnaître leur importance dans les activités d’exploitation quotidiennes
Décrivez les divers mécanismes de contrôle auxquels une organisation a généralement recours.
Le contrôle est un ensemble de mécanismes servant à maintenir les activités et la production d’une organisation dans les limites qu’elle a déterminées. On en trouve généralement deux sortes: 1) le contrôle des résultats, qui cible des objectifs précis et accorde aux gestionnaires une certaine latitude dans le choix des méthodes pour les atteindre; 2) le contrôle des processus, qui vise à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies. Font partie de ces mécanismes, les politiques, les procédures et les directives ainsi que la formalisation et la standardisation. Une autre approche, soit la gestion intégrale de la qualité, peut être considérée comme un mécanisme de contrôle puisqu’elle a pour objectif la gestion systématique des processus au sein de l’organisation.
Quels sont les principaux avantages et inconvénients de la structure fonctionnelle?
Son premier avantage est de conduire à la détermination précise des tâches correspondant à la formation et à l’expérience d’un travailleur. La structure fonctionnelle permet, en outre, aux travailleurs d’un même service de s’appuyer sur leurs connaissances et leurs expériences respectives. Cette structure fournit aussi un excellent milieu de formation pour les nouveaux gestionnaires. Enfin, c’est un système facile à expliquer puisque les salariés peuvent comprendre le rôle de chaque groupe, même s’ils ne comprennent pas les fonctions d’un individu donné. Cette structure présente cependant un certain nombre d’inconvénients. Elle peut déboucher sur une spécialisation excessive; de nombreux postes peuvent devenir routiniers et monotones. Elle peut, par ailleurs, compliquer à l’extrême la circulation de l’information d’un service à l’autre; la direction risque d’être débordée par des problèmes qui devraient se régler à des échelons inférieurs, et trop de cadres supérieurs passeront du temps à résoudre des problèmes interfonctionnels. Enfin, les travailleurs peuvent être portés à attendre du renforcement de leurs supérieurs hiérarchiques au lieu de se concentrer sur les produits, les services et les clients
Quels sont les principaux avantages et inconvénients de la structure matricielle?
La structure matricielle associe les points forts des structures fonctionnelle et divisionnaire. La structure divisionnaire donne, par exemple, la souplesse et la capacité de s’adapter aux exigences d’entités extérieures clés. Dans la structure matricielle, cet aspect est combiné aux avantages qu’offre la structure fonctionnelle sur le plan technique. Malheureusement, l’une des conséquences majeures de cette forme de départementalisation est la disparition de l’unité de commandement. L’autorité et les responsabilités de certains cadres peuvent empiéter les unes sur les autres, ce qui risque alors d’entraîner des conflits. D’autre part, la mise en place de cette structure peut se révéler onéreuse.
Énumérez les raisons pour lesquelles une grande organisation ne peut se contenter d’une structure simple.
Il y aurait plusieurs façons de répondre à cette question. En fait, une organisation de très grande taille pourrait fort bien se contenter d’une structure simple, mais ses chances de parvenir à ses objectifs et de survivre seraient alors plutôt minces. La croissance d’une entreprise va de pair avec celle de sa complexité interne, et les individus finissent par être débordés si elle n’évolue pas vers une bureaucratie. Souvenons-nous que, dans une bureaucratie, la division des tâches vise à la spécialisation des travailleurs. Chacun d’entre eux détient alors des responsabilités et une autorité clairement définies. Pour parachever cette spécialisation, l’organisation a besoin d’une structure hiérarchique verticale. La promotion d’un travailleur se fonde alors sur le mérite et les compétences techniques. Et surtout, les salariés doivent travailler en fonction de procédures et de directives formelles appliquées également à tous.
Décrivez l’historique de l’implantation des TIC en milieu organisationnel ainsi que leurs rôles
Les TIC sont la combinaison de l’équipement, du matériel, des procédures et des systèmes utilisés pour recueillir, emmagasiner, analyser et diffuser l’information, afin que celleci puisse se traduire en savoir. Elles peuvent jouer plusieurs rôles, notamment: a) servir de substituts à certaines activités d’exploitation, ainsi qu’à certains mécanismes de contrôle des processus et modes formels de coordination; b) conférer à l’organisation un potentiel stratégique; et c) constituer des outils d’apprentissage organisationnel transformant l’information en savoir.
Décrivez, selon les points de vue respectifs de Thompson et de Woodward, l’effet qu’ont sur l’organisation les technologies auxquelles elle recourt pour ses activités d’exploitation.
James Thompson a classé les technologies en trois catégories: la technologie intensive, la technologie médiatrice et la chaîne technologique. Avec la technologie intensive, il existe toujours une part d’incertitude quant à la façon de procéder pour parvenir aux résultats souhaités. On réunit des équipes de spécialistes qui mettent en commun leur savoir et les ressources pour résoudre un problème donné. Une interaction se crée entre eux parce que la coordination et le partage des connaissances sont des facteurs indispensables à la réussite de leur projet. On rencontre généralement ce type de technologie dans les divisions « Recherche et
développement » des organisations. La technologie médiatrice rapproche des entités diverses et les place en interdépendance. Ainsi, le réseau de guichets automatisés utilisé par la plupart des institutions bancaires permet-il aux clients de procéder à leurs transactions même à partir d’un autre établissement. Sans cette technologie, le secteur des banques ne serait pas aussi bien interconnecté. C’est elle qui contribue à déterminer la nature des liens existants d’une institution à l’autre. Enfin, selon Thompson, la chaîne technologique a des effets particuliers sur les organisations. Ce type de technologie est plus connu sous le nom de production de masse. Elle permet aux organisations de produire des biens en très grande quantité. La chaîne de montage d’automobiles conçue par Henry Ford en est l’un des premiers exemples. Thompson se fonde également sur ces distinctions pour mettre en lumière les diverses répercussions de la technologie sur les organisations. Son approche diffère cependant de celle de Joan Woodward qui met plus d’accent sur le mode de production. Woodward classe les technologies en trois catégories: la production en petite série, la production de masse et la production en continu. Dans les unités de production en petite série, on fabrique de petites quantités de produits adaptés aux clients. Les artisans sont souvent considérés comme de petits producteurs qui modifient leur production en fonction des besoins de chaque client. La production de masse est appliquée à la fabrication de biens uniformisés destinés au marché de la grande distribution. La conception du circuit de production vise à en maximiser la vitesse tout en restreignant l’éventail de produits. La production en continu, quant à elle, passe par une technologie de production ininterrompue. Les raffineries de pétrole, par exemple, ainsi que les usines de produits chimiques qui ont recours à ce type de technologies, font largement appel à l’automatisation et ne produisent qu’une gamme très restreinte de produits.
Quels sont les trois principaux facteurs qui déterminent le degré de complexité d’un environnement organisationnel?
On entend, par complexité de l’environnement, l’ampleur des problèmes et des occasions que présente l’environnement d’une organisation en fonction de trois grandes variables: sa richesse, le degré d’interdépendance existant entre lui et l’organisation, et le degré d’incertitude qui le caractérise. La richesse de l’environnement est fonction des conditions économiques prévalant autour de l’entreprise. Si l’économie est en croissance, les gens investissent et consomment. Cela peut se traduire par une croissance de l’entreprise et par la prospérité de ceux qui y travaillent. Lorsque leur environnement est riche, les organisations peuvent réussir même si leur configuration structurelle n’est pas des plus appropriées. Un environnement plus pauvre, en revanche, ne permettra qu’aux entreprises les mieux organisées de survivre à long terme. Le deuxième facteur qui influe sur la complexité de l’environnement est le degré d’interdépendance. Il concerne les liens qu’une organisation a besoin d’établir pour être concurrentielle dans un contexte donné, et le degré de liberté dont elle dispose pour mener ses affaires. L’instabilité de l’environnement et l’incertitude qui en découle constituent le troisième facteur qui détermine la complexité de l’environnement organisationnel. Les entreprises doivent envisager des façons de réagir, souvent inédites, devant des marchés et des environnements changeants et toujours plus volatiles.
