Questions brèves ch.8-11 Flashcards Preview

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Flashcards in Questions brèves ch.8-11 Deck (16):
1

Que peuvent apporter les groupes à l'organisation?

Les groupes peuvent aider les organisations pour plusieurs raisons: ils ont un effet bénéfique sur les individus en leur permettant de combler certains besoins; ils favorisent la créativité; ils parviennent parfois à de meilleures décisions et ils favorisent l'engagement des travailleurs à ces décisions; ils facilitent l'encadrement de leurs membres et ils peuvent pallier les inconvénients liés à la grande taille d'une organisation.

2

Quels types de groupes formels rencontre-t-on dans une organisation?

Les groupes formels permanents qui apparaissent dans l'organigramme des organisations sont mis sur pied pour remplir des fonctions à long terme. Ils correspondent souvent aux services, aux divisions, aux équipes et autres unités de ce type. Les groupes temporaires, quant à eux, sont mis sur pied pour résoudre un problème particulier ou accomplir une tâche ponctuelle avant d'être dissous. Les comités en sont un bon exemple, ainsi que les équipes interfonctionnelles et les groupes d'étude.

3

Quelle est la différence entre les comportements prescrits et les comportements spontanés dans la dynamique de groupe?

Les comportements prescrits sont ceux que l'organisation détermine et qu'elle attend de ses travailleurs. Ils font partie de la structure formelle du groupe et sont des conditions comportementales exigées des membres. Les comportements spontanés ne sont pas exigés des membres, mais résultent de leurs initiatives individuelles. Ils sont liés aux relations interpersonnelles et professionnelles entre les membres, et font partie de la structure informelle du groupe.

4

En quoi la compétition entre deux ou plusieurs groupes peut-elle nuire à l'organisation

La rivalité intergroupes peut avoir des conséquences néfastes sur les relations de travail entretenues par des groupes. Idéalement, une organisation fonctionne comme un système coopératif dont les éléments s'intègrent et s'épaulent selon leurs besoins, mais si la rivalité s'installe entre divers groupes, cela peut créer des dysfonctionnements. Au lieu d'accroître leur communication, les groupes la diminuent; au lieu de se considérer positivement les uns les autres, ils ont tendance à laisser naître des stéréotypes négatifs entre eux; plutôt que de se considérer comme des partenaires au sein de l'organisation, ils s'affrontent et tendent à se voir comme des adversaires. Bien qu'elle puisse stimuler leur créativité et les pousser à concentrer leurs efforts, la compétition intergroupes a aussi des effets négatifs potentiels non négligeables.

5

En quoi consiste le processus de consolidation d'équipe?

Généralement, le processus de consolidation commence lorsque quelqu'un remarque l'existence d'un problème (ou la probabilité qu'il se produise) au sein d'une équipe constituée. Les membres entament alors un processus collectif de collecte et d'analyse de données, planifient les améliorations qui s'imposent et les appliquent. On s'attend à ce que chaque membre participe à toutes les étapes de ce processus et à ce que l'ensemble du groupe bénéficie de cette amélioration systématique

6

Comment le responsable d'une équipe peut-il contribuer à l'adoption de normes positives au sein du groupe?

Pour favoriser l'adoption de normes positives, un chef d'équipe doit d'abord agir de manière à être un modèle de référence. Il devrait tenir des réunions de rétroaction et d'évaluation du rendement, et amener les membres à discuter des objectifs du groupe et à s'entendre sur ceux-ci. Il devrait choisir avec soin ses coéquipiers, veiller à renforcer leur engagement et à récompenser les comportements souhaitables.

7

Comment la cohésion et le respect des normes de l'équipe influent-ils sur le rendement d'une équipe?

Selon une des notions fondamentales de la dynamique de groupe, les membres d'équipes dont la cohésion est forte tendent à se conformer aux normes de leur équipe. En conséquence, si les normes en matière de rendement sont positives, le fait que les membres s'y conforment aura un effet favorable sur leur rendement dans l'exécution de leurs tâches; mais si les normes sont négatives, le fait que les membres s'y conforment aura un effet néfaste, et on peut s'attendre à des résultats médiocres pour l'organisation

8

En général, qu'attend-on des membres d'une équipe semi-autonome?

Il existe plusieurs modèles d'équipe semi-autonome; dans la forme la plus répandue, les coéquipiers disposent d'une grande latitude dans les décisions qui concernent la répartition des tâches et les horaires de travail, le perfectionnement et le maintien des compétences nécessaires à la polyvalence des membres, ainsi que la participation à leur formation mutuelle aux tâches requises et au choix des nouveaux coéquipiers.

9

Expliquez en quoi les divers types de pouvoir hiérarchique et de pouvoir personnel s'appliquent ou non aux relations entre le professeur et l'étudiant dans un contexte scolaire. Précisez quels types de pouvoir les étudiants peuvent exercer sur leurs professeurs.

Pour la première partie de la question, vous devriez aborder les formes que revêt le pouvoir hiérarchique (pouvoir légitime, pouvoir de récompense et de coercition, pouvoir associé à la maîtrise des processus, pouvoir d'information et de représentation) et les manifestations du pouvoir personnel (le pouvoir d'expertise, de référence, de coalition et de persuasion rationnelle), en soulignant ce qui distingue le pouvoir hiérarchique du pouvoir personnel dans
les relations professeur-étudiants. Dans la seconde partie, traitez la question de l'habilitation des «subordonnés» (les étudiants dans votre cas) en milieu organisationnel. Parlez de la relation existant entre les différentes sources de pouvoir et les recherches menées par Chester Barnard sur l'acceptation de l'autorité.

10

Expliquez au moins trois des moyens que peuvent prendre les gestionnaires pour accroître a) leur pouvoir hiérarchique et b) leur pouvoir personnel.

Le chapitre présente plusieurs stratégies pouvant être utilisées par un gestionnaire pour accroître son pouvoir hiérarchique, notamment: (1) occuper une place plus centrale et déterminante dans l'organisation; (2) rendre ses tâches et celles de son unité de travail plus cruciales pour l'organisation; (3) déléguer les tâches les plus routinières à d'autres unités, diversifier et renouveler régulièrement les responsabilités de ses subordonnés, proposer des idées neuves et prendre part aux nouveaux projets. Certaines stratégies peuvent avoir des effets négatifs sur l'organisation, par exemple concevoir des tâches difficilement évaluables en élaborant des descriptions de postes qui ne sont pas claires ou en adoptant un jargon hermétique pour décrire le travail de son groupe. Pour accroître son pouvoir personnel, quatre moyens sont suggérés au gestionnaire: (1) renforcer son expertise, soit le savoir et les informations qu'il détient sur son milieu de travail; (2) jouer de son charme, par sa personnalité et son allure; (3) développer son sens politique, c'est-à-dire savoir négocier, être persuasif et tirer parti des différences individuelles; (4) montrer de l'ardeur au travail.

11

Expliquez au moins quatre des stratégies d'influence qui s'offrent aux gestionnaires en milieu organisationnel. Illustrez par des exemples comment chacune d'elles s'applique ou non à l'exercice a) de l'influence descendante et b) de l'influence ascendante.

Le chapitre présente sept stratégies fondamentales dans l'exercice de l'influence: la raison, l'amabilité, la coalition, la négociation, l'autorité, l'autorité supérieure, les récompenses et les punitions. Vous devriez pouvoir les expliquer simplement en donnant un exemple pour chacune d'elles. Toutes ces stratégies peuvent être utilisées par le gestionnaire qui souhaite exercer une influence descendante; les recherches montrent que la raison, l'amabilité, l'autorité, la négociation et l'autorité supérieure servent souvent à influencer des subordonnés. En revanche, les stratégies pouvant être utilisées par le gestionnaire qui souhaite exercer une influence ascendante sont plus limitées; elles relèvent plutôt du pouvoir personnel, et la raison est la stratégie d'influence ascendante la plus répandue.

12

Définissez la notion de jeu politique en milieu organisationnel et illustrez par un exemple a) son bon côté et b) son côté plus sordide

Le jeu politique en milieu organisationnel se définit selon deux perspectives passablement opposées: a) l'art d'élaborer des compromis originaux pour concilier des intérêts rivaux; ou b) le recours à l'influence pour parvenir à des fins que l'organisation désapprouve ou pour obtenir des résultats qu'elle approuve par des moyens qu'elle réprouve. Essayez de définir ces deux points de vue apparemment antagonistes dans vos propres mots afin de montrer que vous les avez bien compris. Il est important que la notion de jeu politique ne soit pas automatiquement considérée comme un phénomène négatif qui aurait pour conséquence de déstabiliser les gens, de les rendre insatisfaits ou de les éloigner de leur organisation. Cette
notion peut notamment aider le gestionnaire à surmonter ses lacunes personnelles, à faire face aux changements et à pallier une perte d'autorité.

13

Définissez le leadership et dites en quoi il se distingue de la gestion

Le leadership correspond à un type particulier d'influence interpersonnelle qui amène un individu ou un groupe à s'acquitter de la tâche que le leader veut voir effectuée. Le leadership vise à faciliter l'instauration de changements nécessaires et l'adaptation à ceux-ci, tandis que le rôle de la gestion est de favoriser la stabilité de l'organisation et de lui permettre de fonctionner sans heurts.

14

Analysez et distinguez le rôle des théories des traits personnels et des comportements, et celui des théories situationnelles dans l'étude du leadership.

Selon les théories des traits personnels et des comportements du leader, dans un contexte donné, ce seront soit ses attributs personnels soit son comportement qui permettront de prédire les résultats en matière de performance et de gestion des ressources humaines. Selon les théories du leadership situationnel, ce sont les contingences situationnelles (une dimension importante des questions de leadership) qui, associées aux traits et aux comportements du leader, permettent de prédire les résultats de son leadership.

15

Expliquez les postulats des modèles implicites du leadership.

Selon les modèles implicites du leadership, les facteurs à la base du leadership se trouvent dans l'esprit des récepteurs. Deux approches associées à cette notion ont été présentées dans cet ouvrage: la théorie de l'attribution (ou leadership fondé sur l'inférence) et celle des prototypes du leadership. La théorie de l'attribution soutient que les subordonnés tendent à percevoir favorablement le dirigeant d'un groupe ou d'une organisation hautement performants. Autrement dit, les subordonnés vont attribuer une bonne capacité de leadership ou un véritable leadership au dirigeant, ou au contraire vont lui attribuer une faible capacité de leadership, selon le degré de réussite de l'organisation. Quant à la théorie des prototypes du leadership, elle considère que les subordonnés ont une représentation mentale des qualités qui caractérisent le «bon leader». On parle parfois alors d'un leadership fondé sur la reconnaissance (on reconnaît un bon leader quand on en voit un). Les prototypes se composent de caractéristiques précises et de caractéristiques plus générales, qui correspondent à différents types de leaders et qui diffèrent d'une culture à l'autre

16

Expliquez comment s'exerce le leadership au sein des équipes semi-autonomes

Dans les équipes semi-autonomes, le leadership peut s'exercer soit de l'extérieur, soit de l'intérieur de l'équipe. Lorsque le leadership s'exerce de l'intérieur de l'équipe, cette fonction peut être attribuée à une seule personne, assumée à tour de rôle par les membres de l'équipe, ou même partagée avec souplesse, selon les besoins et l'évolution de l'équipe. Par contre, lorsque le leadership s'exerce de l'extérieur de l'équipe, cette responsabilité peut être confiée soit à une personne officiellement désignée, tel un superviseur de premier échelon ou un contremaître, soit à un autre individu qui n'est pas membre de l'équipe et qui agit plutôt à titre
de [i coordonnateur] ou de [i facilitateur]. Les tâches de ce dernier diffèrent passablement de celles du superviseur traditionnel: elles consistent principalement à fournir à l'équipe les ressources dont elle a besoin et à assurer un lien avec les autres composantes de l'organisation, mais sans les prérogatives associées à l'autorité hiérarchique. Dans les équipes semi-autonomes, le rôle du coordonnateur externe consiste donc à encourager l'équipe et à l'aider à s'autogérer. Les comportements du coordonnateur d'équipe semblent être plus efficaces lorsqu'ils sont le fait d'une personne qui possède du charisme, qui a la capacité d'amener les gens à ouvrir leurs horizons et qui favorisent l'autonomisation. Les fonctions traditionnelles de gestion et de leadership tendent alors à être assumées à l'intérieur de l'équipe, les membres les prenant en charge parallèlement à leurs activités de production.