Révision Flashcards
(89 cards)
1
Q
Définition de gestion de projet
A
un projet est une initiative temporaire invitée dans un but de créer un produit, servis ou résultat unique
2
Q
Définition HEC
A
- une initiative unique et non récurrente
- planifiée, exécutée, contrôlée
- réaliser par une ou plusieurs personnes
- début et fin clairement définis
- entreprise pour répondre à un ou plusieurs objectifs spécifiques
- en vue de créer un produit ou un service qui se différencie des autres
- le tout à l’intérieur de contraintes budgétaires, matérielles, humaines, temporelles et financières précises
3
Q
Cycle de vie d’un projet
A
1- Démarrage: processus permettant de définir le nouveau projet en obtenant l’autorisation de démarrer le projet.
2- Planification: processus permettant d’élaborer le contenu du projet, d’affiner les objectifs et de définir les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs.
3- Exécution: processus permettant d’accomplir le travail défini dans le plan de projet afin de respecter les spécifications du projet.
4- Contrôle: processus permettant de suivre, revoir et réguler l’avancement et la performance du projet, d’identifier les parties dans lesquelles les modifications du plan s’avèrent nécessaires et d’entreprendre les modifications nécessaires.
5- Clôture: processus permettant de finaliser toute les activités dans tout les groupes de processus afin de clôre formellement le projet/phase.
4
Q
Définition phase, livraison et livrable
A
Phase: les organisation qui réalisent des projet peuvent les décomposer en plusieurs phases. Selon le cas, soit une phase ou soit l’ensemble des phases constituent le cycle de vie du projet.
Livraison: une livraison est une remise au client de biens livrables (en production). Un projet est marqué par une ou des livraisons.
Livrables: un livrable est un résultat tangible et vérifiable, il est accepté ou refusé par le client. Une livraison est marqué par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables.
5
Q
Quel est le rôle du promoteur (sponsor)
A
- donneur d’ouvrage
- déposer une demande de projet
- obtenir le financement nécessaire
- faire la promotion de son projet
- approuver les livrables
- représenter les besoins et intérêts du clients
6
Q
Quel es le rôle du gestionnaire de projet
A
- responsable de la réalisation du projet
- constituer, représenter, superviser, coordonner et motiver l’équipe
- gérer les relations humaines
- gérer le changement
- effectuer le suivi et contrôle du projet
7
Q
Qu’est ce qu’une équipe de projet
A
- rendre des compte sur l’avancement
- organisation qui réalise le projet
- responsable de recommander des façons de faire (solution technique)
8
Q
Domaine de connaissance
- intégration
- périmètre
- qualité
- échéancier
- côut
- ressources
- communication
-risques
A
- Intégration: rédaction de la charte, le plan de projet et les activités de : diriger, suivre et contrôler le projet
- Périmètre: planification, définition. décomposition, suivie et contrôle du contenu
- Qualité: gestion et maitrise des exigences de qualité du produit et du projet
- Échéancier: définition du calendrier,
ordonnancement , estimation de la durée - Coût: planification de l’estimation, l’établissement du budget, du financement, la gestion et la maitrise des couts
- Ressources: identifier, obtenir et gérer les ressource requises pour garantir l’achèvement du projet avec succes
- Communication: plan de communication, diffusion de l’information, production de rapports de suivi, gestion des parties prenantes
- Risques: planification de la gestion des risques, identification, analyse, planification de réponse, surveillance et contrôle
- Approvisionnements: plan d’acquisition, rédaction d’appel d’offre, choix de soumissionnaires, gestion et clôture de contrat
- Partie prenantes: identification et analyse, plan de gestion, surveillance et contrôle de leur engagements
9
Q
Qu’est ce que le démarrage de projet
A
Selon le PMI. le processus de démarrage a pour objectif le développement de la charte du projet, l’identification du gestionnaire de projet et l’identification des parties prenantes.
10
Q
Qu’est ce que le démarrage de projet doit inclure
A
- L’énoncé des travaux
- Le contrat ou le document d’appel d’offre
- L’étude économique
- L’environnement de l’entreprise
- Les processus organisationnels
Il doit aussi inclure (activités)
- la sélection du gestionnaire de projet
- l’annonce de lancement
- un début d’analyse de risques
- rencontre de démarrage
- l’approbation administrative et financière
- la consolidation de toute les informations clés
- la mise sur pied d’une équipe minimale qui amorcera les processus de planification
11
Q
L’environnement de l’entreprise:
A
Condition qui ne sont pas sous le contrôle immédiat de l’équipe et qui influencent, contraignent ou dirigent le projet, le programme ou le portefeuille.
(PESTEL)
Politique: stabilité politique, politique monétaire, politique fiscale
Économique: croissance, taux d’intérêt, taux d’inflation, pouvoir d’achat
Socioculturel: éducation, mode et tendance, style de vie
Technologique: découverte, aide à l’innovation, transfert technologie
Écologie: météo et climat, recyclage, règlement
Législation: droit des contrats, droit du travail, normes
12
Q
À quoi sert l’étude de faisabilité?
A
Elle vient valider:
- la faisabilité technique du projet
- les capacités organisationnelles, les ressources disponibles (financières, matérielles, humaine…)
- l’échéancier ultime et notre capacité à les rencontrer
- les risques et notre capacité à les gérer
- toutes les autres incertitudes
13
Q
Une structure habituelle
A
1- Justification de la raison pour laquelle ce projet doit être entrepris (la valeur qu’il créera pour l’organisation)
2- Identification des options possibles
- la faisabilité et les risques
- les cout totaux préliminaires
- les bénéfices totaux espérés
- les hypothèses à la base de ses informations.
3- Comparaison des options entre elles
4- Formulation d’une recommendation
14
Q
Le cahier des charges (statement of work)
A
est le document contenant les spécifications du client. C’est ce qui définit ce que vous aurez à livrer en terme technique (SOW)
15
Q
Démarrage- la définition du projet
A
Problématique: ce qu’il faut résoudre, soit l’écart entre la situation actuelle et la situation désirée (vision), le tout dans la perspective du client.
Mission: la mission est de faire réaliser la vision à l’intérieur des contraintes établies et surtout, de savoir quoi faire pour qui
Vision: description aussi précise que possible du futur tel que vu ou perce par le client une fois que la situation désirée aura été mise en place et toutes obstacles surmonté
16
Q
Chaque objectif doit posséder les caractéristiques suivantes
A
SMART
- spécifique
- mesurable
- atteignable
- réalisable
- temporisé
17
Q
Qu’est-ce qu’une contraire
A
condition qui limite le déroulement d’un projet. Normalement attachés aux variables du triangle (temps, qualité, cout, périmètre)
18
Q
Qu’est ce qu’une inclusion et exclusion
A
Inclusion: description aussi précise que possible des livrables et des activités résultantes ou incluse dans le projet
Exclusion: description aussi précise que possible des livrables et des activités Exclus du projet
19
Q
Partie prenantes
A
un individu, un groupe ou une organisation qui pourrait affecter ou se percevoir comme étant affecté par une décision, activité ou résulats
20
Q
La gestion des risques
A
Inclus la planification de l’approche, l’identification et l’analyse des risques, la planification des réponses, ainsi qu’une maitrise continue des risques. Elle représente un aspect essentiel de toutes les activités de l’organisation.
21
Q
Risques
A
Événement ou condition probable dont l’occurence aurait un impact positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.
22
Q
L’avis de lancement
A
Est la communication officielle qui informe l’entreprise et toutes les autres partie prenantes que le projet vient de démarrer, de ce qui devrait être fait, pourquoi et par qui
23
Q
Contenu de la charte de projet
A
1- Problématique à résoudre
2- Mission
3- Vision
4- Objectif du projet
5- La description du produit/service
6- Les contraintes du projet
7- Inclusion et exclusion
8- Liste préliminaire de risque et analyse des parties prenantes
9- La latitude donnée au gestionnaire de projet
10- En annexe: tout document important pour le projet (cahier de charge, contrats)
11- L’approbation du projet
24
Q
Pourquoi la charte de projet est fondamentale
A
- Elle autorise le projet
- Elle permet au gestionnaire de projet d’utiliser des ressources pour réaliser le travail
- Elle définit les raisons d’être du projet et le besoin de l’entreprise
- Elle assure que les efforts se concentrent sur une vision bien définie du projet.
25
Le processus de planification simplifié
1- décomposer les livrables
2- identifier les ressources et estimer durée et efforts
3- ordonnancer les activités
4- définir la structure de l'équipe
5- préparer l'échéancier
6- préparer le budget
26
La décomposition des livrable (WBS)
La facon de proceder:
Identifier les livrables puis identifier les sous livrables et ainsi de suite, jusqu'à une vision claire du contenu (périmètre) du projet
27
3 ressources à identifier
1- Humaines: qualité, compétences, formation, expérience
2- Matérielles: quantité, nature, spécification, fonctionnalité, d'élais d'achat
3- Informationnelles: quantités, sources, nature, contenue, format
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Estimation =
Effort (travail) X durées
Travail = durées X unités d'affectation (capacité)
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Loi de parkinson
Le travail associé à une activité prendra tout le temps qui est alloué à cette activité
1- décomposer les livrables
2- identifier les ressources et estimer la duré/effort
3- ordonnancer
4- définir la structure de l'équipe
5- préparer l'échéancier
6- préparer le budget
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Les défis de l'estimations
- estimer dans toute l'information nécessaire aux activités
- estimer dans l'expérience de la tâche
- estimer sans barème ou référence
- estimer sans savoir qui fera le travail
- estimer en sachant inclure une marge pour les imprévues
- estimer en abusant de contingences
- ne pas documenter ses hypothèses
- une culture ou l'estimation préliminaire devient Loi
- la recherche d'une estimation exacte
- négliger les risques identifiés, les contraintes et les limites
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L'ordonnancement des activités (tâches)
1- décomposer les livrables
2- identifier les ressource et estimé durée et effort
3- ordonnancer- identifier les dépendance (avance/retard)
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Le diagramme de Gantt
Système de notation pour montrer l'avancement des projets à l'aide des diagrammes en bâtonnet
- utilise une seule estimation de durée
- represente graphiquement la durée d'une activité et la séquence entre elles
- peut difficilement montrer les dépendances ou aider à évaluer l'impact du délais d'une tache sur le reste du projet
- Mieux adapter aux projet de moindre envergure/complexité
* idéal pour communiquer de façon simple l'essence du plan de projet
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Préparer le calendrier (Gantt)
- inclure les calendriers de vacance, congés et absences de chaque participant au projet
- inclure les journées de congés et fériés
- inclure les jalons de projet (date importante)
- valider que les contraintes temporelles soient respectées
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Qu'est qu'un Jalon?
Un moment marquant dans le projet, utilisé pour suivre l’avancement et valider que tout est sur la bonne voie.
35
Préparer le budget
- obtenir les couts unitaires (RH et matériel)
- documenter les hypothèse avancées
- transporter les quantités en dollar
- intégrer la contingence (coussin budgétaire prévu pour absorber les écarts liés aux aléas normaux)
- évaluer les couts par activité, livrable, phase
- préparer le budget total
- effectuer tout autre calcul requis
inclure:
- contingences
- formation
- demande de permis
- licence de logiciels
- autre dépense
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Méthode de réduction du budget d'un projet
- réduire l'envergure du projet
- l'importation d'activités de projet à des fournisseurs spécialisés
- un compromis sur la qualité
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Problématique
Ce qu'Il faut résoudre, soit l'écart entre la situation actuelle et la situation désirée (vision) le tout dans la perspective du client
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Mission
Pour le projet, la mission est de faire réaliser la vision à l'intérieur des contraintes établies et surtout, de s'avoir quoi faire et pour qui
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Vision
Description aussi précise que possible du futur tel que vu/perçu par le client une fois que la situation désirée auras été mises en place et tout obstacle surmontés
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Quel caractéristiques les objectifs de projet doivent posséder?
SMART
Spécifique
Mesurable
Atteignable
Réalisable
Temporisé
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Définition de
Contraintes
Inclusions
Exclusions
Contraintes: Condition qui limite le déroulement d'un projet.
Inclusions: Description aussi précise que possible des livrables et des
activités résultantes ou incluses dans le projet.
Exclusion: Description aussi précise que possible des livrables et des
activités exclus du projet.
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Partie prenantes
Un individu, un groupe ou une organisation qui pourrait affecter, être affecté ou se
percevoir comme étant affecté par une décision, une activité, ou le résultat d’un
portefeuille, d’un programme ou d’un projet.
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La gestion des risques
La gestion des risques inclus la planification de l'approche, l'identification et l'analyse des risques. La planification et l'execution des réponses. Elle représente une activité.é essentiel de tolite les activités de l'organisation.
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L'avis de lancement
L'avis de lancement est une communication officielle qui informe l'entreprise ou toutes les autres parties prenantes que le projet vient de démarrer, de ce qui devrait être fait pourquoi et par qui
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La charte de projet inclus
- problématique à résoudre
- les objectifs du projet
- la description du produit/services
- les contraintes du projet
- Liste préliminaire de risques et analyse de parties prenantes
- La latitude donnée au gestionnaire de projet
- En annexe: tout document important pour le projet(contrat, cahier de charges, etc.
- L'approbation du projet
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La charte est fondamental pour
- elle autorise le projet
- Elle permet au gestionnaire de projet d'utiliser des ressources pour réaliser le travail
- Elle définit les raisons d'être du projet et le besoin de l'entreprise
- Elle assure que les efforts se concentrent sur une vision bien définie du projet
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La préparation de l'échéancier doit inclure
- intégrer les jalons
- intégrer les contingences de temps
- intégrer les estimés de durées
- intégrer le calendrier de ressource et leur contraintes
- transposer le réseau en échéancier
- niveler les ressources aux besoins
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Le nivellement des ressources
Consiste à s’assurer que le niveau requis à tout moment du projet ne dépasse pas le niveau
maximal de disponibilité des ressources et minimiser les fluctuations dans le nombre de ressources utilisées.
49
Pour effectuer le nivellement on tiendra compte de quoi ?
* Du flottement dans les activités non critiques
* De toute flexibilité dans les dépendances établies
* De la latitude réelle sur les coûts, délais et spécifications
* Une conséquence possible du nivellement est une
augmentation de la durée du projet.
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Quel méthode peut ont utiliser pour réduire la durée d'un projet
La compression (crashing)
- Réduire la durée de l’échéancier pour
un coût minimum, en ajoutant des
ressources.
Fast-tracking: Réaliser en parallèle des tâches
qui devraient être réalisées
séquentiellement.
De-scooping: Réduire le périmètre du projet en éliminant des tâches du projet
51
Le diagramme de Gant
- Résultat des efforts de Gantt qui a développé un système de
notation pour montrer l’avancement des projets à l’aide des
diagrammes en bâtonnets
- Utilise une seule estimation de durée (aucune probabilité)
- Représente graphiquement la durée d’une activité lot et la
séquence entre elles
- Peut difficilement montrer les dépendances ou aider à évaluer
l’impact du délai d’une tâche sur le reste du projet
- Mieux adapté aux projets de moindre envergure/complexité
Idéal pour communiquer de façon simple l’essence du plan de
projet
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Préparer le calendrier
- inclure les calendriers de vacances, congés et absences de chaque participant au projet
- inclure les journées de congés et fériés
- inclure les jalons de projet (dates importantes)
- valider les contraintes temporelles soient respectées. Si ce n'est pas le cas, considérer les méthodes de réduction de la durée.
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Préparer le budget
- obtenir les coûts unitaires (RH, matériel, etc..)
- documenter les hypothèses avancées
- transposer les quantités en dollars
- intégrer la contingence
- évaluer les coûts par activité, livrable, phase, etc..
- préparer le budget total
- effectuer tout autre calcul requis
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Approbation et référence du projet
une fois le plan de projet approuvé par le promoteur, il est important de créer la référence de base. La référence de projet est l'échéancier et le budget de référence qui serviront comme point de comparaison avec les résultats de l'exécution.
55
Comité directeur VS comité de gestion
Directeur:
- gestion des engagement et des relations avec le clients
- quoi, quand, combien
- réunions mensuelle
- composé de décideur, gestionnaire de projet, les responsables de la solution, une fois livrée au client
- préoccupation stratégique
Gestion:
- gestion de la démarche, des livrables
- le comment et le qui, ainsi que la qualité
- réunion hebdomadaire
- le gestionnaire de projet, les responsable de la livraison
- préoccupation opérationnelle
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Les outils de gestion
avantage, risques et enjeux
Avantages :
- automatisation des tâches mécaniques, précision et rapidité des calculs, intégration avec d'autres systèmes de la compagnie
- traitement d'un grand nombre de données
- historique de données du projet
Risques:
-gérer l'outil et non le projet
-en être trop dépendant au point ou l'outil prend plus d'importance que le projet
- être bloqué à cause de panne informatique
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Rôle du gestionnaire de projet en mode exécution
- gérer le périmètre du projet (ddc)
- gérer les communications
- gérer l'engagement des parties prenantes
- exécuter les réponses aux risques
- développer et gérer l'équipe de projet
- procéder aux approvisionnements
- gérer la qualité
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Le processus de gestion des demandes de changement (DDC)
1- création et présentation d'une demande de changement
2- évaluation des répercussions
3- approbation de la demande de changement
4- exécution et suivi de la demande de changement
5- clôture de la demande de changement
59
Exécuter le réponses aux risques
1- identifier les risques
2- analyser
3- classifier/prioriser
4- planifier
5- traiter et suivre
*communiquer aux parties prenantes
60
Procéder aux approvisionnements
Cette activité consiste à obtenir les réponse de vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat.
L'intérêt principal de cette activité est qu'elle permet de sélectionner un fournisseur qualifié et d'appliquer l'accord juridique nécessaire à la livraison.
61
Qu'est-ce qu'un contrat?
Accord d'engagement mutuel par lequel le fournisseur doit fournir un produit, le service ou le résultat spécifié, en contrepartie duquel l'acheteur doit le payer
62
Types de contrat
Prix forfaitaire:
Frais remboursables:
Contrat en régie:
63
En matière de qualité, le gestionnaire de projet est responsable de 3 aspects?
- S'assurer de la réalisation des activités prévues au plan qualité
- Mettre en évidence les processus inefficaces
- Déterminer les causes des défauts
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Gérer la qualité
La satisfaction du client et l'amélioration continue sont des éléments clés de la gestion de la qualité
- Controler
- Ajuster
- Planifier
- Développer
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Les 5 Stades de développement de l'équipe
1- Formation
- les membres se connaissent peu
- il essaient de projet une image
*Directif
- mobiliser et orienter les membres
- établir des relations positives
2- Agitation
- des tensions apparaissent
- des sous groupes se forment
*Influence
- concilier les différences
- encourager la collaboration
3- Normalisation
- les membres se rapprochent
- les relation s'approfondissent
*Participation
- mettre en place une structure
- responsabiliser les membres
4- Performance
- les membres de de l'équipe s'Affirment dans le respect et considération
- ils sont autonomes et capable de prendre des décisions
*Délégation
- entretenir la motivation
- faciliter la transition
5- Ajournement
- tirer des leçons
66
Les objectifs du Team building
- Construire l'équipe avec des gens prêts à travailler en équipe et à s'engager envers la mission du projet
- Mettre en évidence les objectifs individuels et veiller à les rencontrer tout en maintenant la cohésion de l'équipe
- Établir un climat ou les communications sont ouvertes
- Comprendre les personnalités des membres de l'équipe et comment optimiser leurs interactions
- S'entendre sur les façons de faire pour communiquer et atteindre les objectifs du projet et s'ajuster lorsque nécessaire
67
Consolidation d'équipe - Les défis
- Une activité continue.. qui nécessite une attention continue
- Les joueurs/membres de l'équipe changent la dynamique aussi
- Responsabiliser toute l'équipe face à la dynamique
- Être l'exemple des principes mis de l'avant
- Vous faite partie de l'équipe, être à son rythme
- Assurez-vous que vos activités sont cohérentes avec le contexte du projet.
68
Quelques règles pour maintenir l'engagement de l'équipe
- Faire interagir ensemble les membres de l'équipe
- Combler les besoins individuels par la participation
- Faire comprendre pourquoi le projet est important
- Donner et demander de la rétroaction
- Veillez à ce que les membres de l'équipe comprennent et partagent les buts et objectifs
- Garder la compétition au minimum
- Être transparent et exigez la même attitude
- Privilégier le mode proactif au mode réactif
69
5 sources de conflits
1- ressources limitées
2- mauvaise communication
3- différence d'objectifs
4- différence d'attitudes, de valeurs et de perceptions
5- Différences de personnalité
70
5 stratégie de résolutions de conflit
1- Compétition (gagnant-perdant)
2- Collaboration (win-win)
3- Compromis
4- Accommodation (perdant-gagnant)
5- Évitement (perdant-perdant)
71
Qu'est qu'un gestionnaire de projet
Le gestionnaire de projet est la personne désignée par l"organisation réalisatrice pour diriger l'équipe chargée d'atteindre les objectifs du projet.
Une simple analogie peut aider à comprendre les rôles du chef d'un grand projet en les comparant aux rôles du chef d'un grand orchestre.
Le chef d'orchestre n'est pas censé savoir jouer de tous les instruments. En revanche, il doit posséder une compréhension, une expérience et des connaissances musicales. Le chef de projet n'est pas censé accomplir tous les rôles du projet. En revanche, il doit posséder des connaissances en management de projet ainsi qu'une compréhension des affaires, une expérience et des connaissances.
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Pourquoi un code de déontologie et conduite professionnelle?
En tant que praticiens du management de projet, nous avons pris l'engagement de faire ce qui est juste et honorable. Nous nous somme fixés des normes de conduite très élevées et aspirons à satisfaire cette ligne de conduite dans tous les aspects de notre vie- au travail, dans notre vie privée, au service et dans le cadre de l'exercice de notre profession.
73
À qui s'applique le code de déontologie et conduite professionnelle?
À tous les membres de PMI
Individus qui ne sont pas membres de PMI mais répond à un ou plusieurs des critères suivants:
- les non membres qui sont titulaire d'une certification PMI
- les non membres qui font la demande pour entreprendre un processus de certification PMI
- les non membres qui apportent leurs services à PMI en qualité de volontaire.
74
La responsabilité, le respect, l'équité,
Responsabilité: le gestionnaire de projet doit assumer les conséquences qui résultent de ses actes et de ses décisions.
Respect: le gestionnaire de projets doit témoigner une haute considération pour lui même, les autres et les ressources qui lui ont été confiées.
L'équité: le gestionnaire de projets doit prendre des décisions et agir en toute impartialité et objectivité
L'honnêteté: le gestionnaire de projets doit comprendre la vérité et agir de manière honnête à la fois dans ses communications et par sa conduite.
75
Choisir le gestionnaire de projet
Plus le périmètre est et l'innovation est grande, plus les risques et la complexité de gestion sont élevés, plus l'expérience du gestionnaire de projet est importante.
76
Qu'est que la gestion du changement
Approche complète, cyclique et structurée pour la transition des individus, des groupes et des organisations qui suivent un état actuel vers un état futur avec les avantages commerciaux prévus.
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Gestion du changement, cycle de vie selon le PMI
1- Formuler le changement
2- Planifier le changement
3- Implanter le changement
4- Gérer la transition
5- Soutenir le changement
78
Quel sont les 3 modèles de la gestion du changement
1- Modèle de Lewin : Un des premiers modèles de changement organisationnel
- préparer l'organisation aux changements, casser les mauvaises habitudes.
- implanter les nouvelles pratiques, outils et comportements.
- stabiliser le changement, intégrer dans la culture.
2- Modèle de ADKAR: Un modèle centré sur l’individu et sa transition personnelle dans le changement.
1- Awareness – Prise de conscience du besoin de changer
2- Desire – Volonté de participer au changement
3- Knowledge – Connaissance de comment changer
4- Ability – Capacité à appliquer le changement
5- Reinforcement – Renforcement pour maintenir le changement
Modèle de Kotter: modèle très utilisé en entreprise
1- créer un sentiment d'urgence
2- former une coalition dirigente
3- développer une vision claire
4- communiquer cette vision
5- donner les moyens d'agir
6- générer des victoires rapides
7- consolider les gains
8- ancrer les changement dans la culture
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Interaction des groupes de processus dans une phase ou un projet
Groupe de processus de:
1- Démarrage
2- Planification
3- Exécution
4- Contrôle
5- Clôture
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La réalité des projets...
- Toutes les activités ne s'achèvent pas en même temps
- Toute les ressources ne terminent pas au même moment
- Les données finales du projet ne sont pas nécessairement disponible dès la fin des activités
- L'appréciation de la performance des individus et du projet dans son ensemble varie selon les intervenants.
*Cette réalité implique
- Que toutes les activités que l'on associe normalement à la fin d'un projet doivent en fait être prévues tout au long de son déroulement.
- Que ces activités doivent être adaptées au moment ou elles ont lieu.
- Que le projets d'envergure et d'une certaine durée méritent que l'on prévoie des activités d'évaluation de la démarche, de la dynamique de groupe et des ressources à des moment précis de leur déroulement.
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Les six (6) activités de la clôture
1- Libérer les ressources
2- Clore l'administration du projet
3- Évaluer la performance d'Ensemble
4- Produire le bilan de projet
5- Tirer les leçons et ajouter à la base de connaissance et.....
6- CÉLÉBRER!!!
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Clore le projet en 8 étapes
1- Préparer un bilan administratif, comptable et financier
2- Fermer tous les comptes d'opération ouverts pour le projet
3- Préparer un bilan pour les comptes à payer ET les comptes à recevoir
4- Assurer le respects des clauses contractuelles, administratives, comptables et financières
5- Consolider tous les documents du projet
6- Procéder à l'archivage des documents selon les règles d'archivage et de gestion des connaissances
7- Rédiger et expédier tous documents officialisant la clôture du projet
8- Consolider toutes les donnés quantitatives
83
Libérer les ressources humaines
1- Effectuer l'évaluation de la performance
2- Veiller à ce qu'elle soit transmise au supérieur (RH)
3- Contribuer au processus de réaffectation
4- Remercier tous les collaborateurs par écrit !
Autres:
- Assurer la récupération ou le retour des ressources matérielles acquises pour le projet
- Collaborer à leur réaffectation si possible
- Voir à une évaluation des ressources utilisées et de leur fournisseur (locaux, outils, livraison, services, etc.)
84
Évaluer la performance d'ensemble (8)
Faire le bilan de
1- des pratiques de travail utilisées
2- de la qualité de l'intervention auprès du client
3- de l'atteinte, du respect et des objectifs (couts, délais, qualité)
4- Consolider les rapports d'évaluation intermédiaires et ou similaire (ex, rapports de fin de phase)
5- Extraire et consolider les leçons tirée des diverses évaluations
6- Ne pas négliger les éléments inclus dans le plan de projet
7- Impliquer le nombre maximal d'intervenants, de participants et de parties prenantes
8- Couvrir tous les aspects qualitatifs et quantitatifs
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Le bilan de projet devrait
- être vu comme une consolidation des informations clés produites toutes les activités de clôture du projet
- Être entériné par le gestionnaire de projet, le comité directeur du projet et le client
- Être validé auprès de certain intervenants clés (chargé d'équipe, responsable de livrables, coordonnateur de phase)
- Préciser les actions qui sont à prendre pour assurer un suivi à toute suggestion ou recommandation avancée
* Le bilan de projet prend toute sa valeur lorsqu'il est présenté et approuvé par le client.
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Le triangle de la gestion des connaissances
1- La sagesse: est une connaissance avec une appréciation du pourquoi et de comment.
2- Les connaissances: sont des informations auxquelles un sens est donné et répondent aux question: pourquoi ? et comment ?
3- Les informations: sont des données conceptualisées qui répondent aux questions: qui? quoi? quand? ou?
4- Les données: sont constituées par les faits, les observations. Prises à elles seules, elles n'ont pas de signification si elles ne sont pas traitées
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Évaluation par les pairs
Chaque équipe est appelée à évaluer collectivement la contribution de chacun de ses membres.
Ce processus ce fait en présence de tous les coéquipiers.
Il importe ici de mentionner que la majorité des équipes fonctionnent de façon fort harmonieuse. Toutefois, il arrive que certains imprévu surviennent.
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Quelles sont les sphères d'influence du gestionnaire de projet
1- Partie prenantes, fournisseurs, clients, utilisateur finaux
2- Sponsors, instances dirigeantes, comités de direction, bureaux des projets
3- Équipe de projet, chefs PPP, gestionnaires des ressources
PPP signifie Projets, Programmes et Portefeuilles.
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5 stades de maturité en gestion de projet
1- Gestion de projet AD HOC
- aucun processus structuré
- la gestion des projets dépend des individus concernés
2- Application formelle
- l'organisation détermine des procédure, des gabarits, des processus et des techniques communes
3- Institutionnalisation de la gestion de projet
- système de gestion de projet établis et méthodologie;gie unique à l'échelle de l'organisation
4- Gestion du système de gestion de projet
- système de gestion en projet multiple aligné sur les objectifs stratégiques afin d'optimiser la réalisation des bénéfices attendus.
5- Optimisation du système de gestion de projet
- amélioration continue
