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Contrôle stratégique > Séance 9 > Flashcards

Séance 9 Flashcards

(35 cards)

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1
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Responsabilité

A

Haut de la hiérarchie
VS
Descend vers le bas

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Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Produits/services

A

Similaire ou complémentaires
VS
Différents et indépendants

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3
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Orientation

A

Orientation fonctionnelle
VS
Orientation marché

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4
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Structure

A

Pyramidale
VS
Cellulaire

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Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Interdépendance

A

Ressources similaires, échanges importants
VS
Ressources différentes, peu d’échanges

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6
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Stratégie

A

-Un produit, un marché
-Avantage par les coûts
-Spécialisation
VS
-Plusieurs produits
-Différenciation
-Anticipation des besoins

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7
Q

Gestion centralisée vs décentralisée - Centre de responsabilité

A

Centre de coûts
VS
Profits ou investissement

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8
Q

Centralisation

A

La structure centralisée convient mieux lorsque :
o L’entreprise est de petite taille
o Il y a peu de dirigeants
o Les activités, les produits et les marchés sont peu nombreux

Désavantages
o Lourdeur décisionnelle
o Risque de perte d’information importante
o Manque de réactivité
o Diminution de la motivation aux échelons inférieurs

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9
Q

Décentralisation

A

Avantages
o Favorise l’autonomie des gestionnaires, augmente la motivation
o Rapidité à prendre des décisions
o Libère la haute direction des questions opérationnelles
o Développement de gestionnaires compétents

Inconvénients
o Difficultés de coordination entre les divisions (vison, mission, valeurs)
o Dédoublement de certaines tâches
o Perte d’économies d’échelle
o Prise de décision dysfonctionnelle engendrée par la politique de PCI
o Perte du sentiment d’appartenance

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10
Q

Défi de la décentralisation

A
  1. Niveau d’autonomie des gestionnaires

2. Cohérence organisationnelle

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11
Q

Objectif à ne jamais perdre de vue

A

Maximiser la rentabilité de l’organisation de l’entreprise

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12
Q

Triade de la décentralisation

A
  1. Centre de responsabilité
  2. Mesure de la performance
  3. Prix de cession interne
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13
Q
  1. Centre de responsabilité
A
  • Stratégie de l’entreprise (+ important)
  • Présence d’un marché externe et volonté de développer ce marché (2e + important)
  • Niveau d’intégration de l’entreprise (3e + important)
    • Si beaucoup de lien : au coût
    • Si marché externe + gros : profit ou investissement
  • Niveau souhaité de décentralisation
  • Nature des opérations effectuées
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14
Q
  1. Mesure de la performance
A

Identifier les mesures de performance qui permettent d’évaluer correctement le résultat du centre de responsabilité :
• Contrôlable par le gestionnaire
• Responsabilités clairement définies
• Gestionnaire participe à l’élaboration des cibles (réaliste)
• Rémunération incitative cohérente avec l’imputabilité et stratégie

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15
Q
  1. PCI
A

Utilité
o Mesurer le rendement du centre
o Prendre des décisions conformes aux intérêts de l’entreprise

Choix de la politique de PCI :
o Prise en compte de la capacité disponible
o Présence d’un marché externe
o En lien avec les objectifs stratégiques

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16
Q

Centre de responsabilité et mesure de la performance

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A

Centre de responsabilité : Sous-ensemble d’une entreprise pour lequel un gestionnaire est tenu responsable d’un ensemble d’activités. Pour y arriver, on devra définir:

  • Les objectifs spécifiques du centre
  • Les moyens d’atteindre ces objectifs
  • Le degré de liberté et d’imputabilité des gestionnaires
17
Q

Centre de revenus - Objectif et caractéristiques

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A

Objectif : Maximiser le chiffre d’affaires de l’entreprise

Caractéristiques

  • Coûts peu élevés et aucun contrôle sur les investissements
  • Orientée vers la maximisation du chiffre d’affaires
  • Fonction essentiellement orientée vers la distribution de produits et de services sur le marché

Exemple : Département de ventes

18
Q

Centre de revenus - Responsabilités et mode d’évaluation

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A

Responsabilités:

  • Fixer les prix de vente et les escomptes sur quantité
  • Définir les promotions et rabais
  • Politique de crédit

Mode d’évaluation

  • Ventes ($ en volume)
  • Part de marchés
19
Q

Centre de revenus - Écueils à éviter

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A
  • Si les coûts de fonctionnement ne sont pas considérés dans l’évaluation (ex. coûts de promotion, mauvaises créances) risque de faire des dépenses qui dépassent les revenus qu’elles génèrent
20
Q

Centre de coûts - Objectif et caractéristiques

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A

Objectifs : Minimiser les coûts tout en assurant un certain niveau de qualité

Caractéristiques :

  • Aucun contrôle sur les revenus et les investissements
  • Fonction limitée à la production de produits et services à l’interne
  • Pas ou peu de marché extérieur

Exemples:

  • Fabrication de composants pour lesquels il n’existe pas de marché
  • Services (gestion des ressources humaines, informatique, R&D, entretien et réparation, etc.)
21
Q

Centre de coûts - Mode d’évaluation et Écueils à éviter

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A

Mode d’évaluation

  • Taux de rebuts
  • Standard de qualité
  • Délais de livraison
  • Analyse des écarts

Écueils à éviter

  • Trop d’accent sur les coûts au détriment de la qualité
  • Possibilité de manquer des occasions sur le marché
22
Q

Coût liés à la demande vs discrétionnaires

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A

Intrants
- Ressources humaines ou physique
VS
-Ressources humaines (ex: temps d’un chercheur)

Processus
-Détaillé et observable
- Répétitif
VS
-Boîte noire
- Souvent non répétitif
Extrants
- Produit ou services quantifiables
-Valeur déterminable
-Qualité facile à déterminer
VS
- Information
- Valeur difficile à déterminer
- Qualité difficile à déterminer

Niveau d’incertitude
- Modéré ou faible
VS
Élevé

23
Q

Centre de profits - Objectifs et caractéristiques

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A

Objectif : Maximiser le résultat net

Caractéristiques :

  • Principalement orientée vers le contrôle des coûts et des revenus
  • Ne contrôle pas ses investissements
  • Habituellement administrée par un gérant ou un directeur salarié
  • Fonctions essentiellement orientées vers la production et la vente de produits et services sur le marché

Exemple :

  • Chaînes de magasins ou de restaurants appartenant à un groupe d’investisseurs
  • Stations-service appartenant aux grandes chaînes pétrolières
24
Q

Centre de profits - Mode d’évaluation, + et -

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A

Mode d’évaluation:

  • Marge brute
  • BAIIA
  • Profit en $ ou %

Avantages

  • Facilite la prise de décision
  • Sensibilise les gestionnaires aux impératifs de la rentabilité et facilite l’évaluation de la rentabilité
  • Motive les gestionnaires (objectifs/récompense)

Écueils à éviter

  • Non-conformité entre les objectifs de l’organisation et ceux des unités administratives
  • Lorsque les divisions transigent beaucoup à l’interne, risque de friction entre les divisions
  • Report des dépenses qui amènent des résultats à moyen terme
25
Centre d’investissement - | Objectifs et caractéristiques
Objectif : Maximiser le rendement sur capital investi Caractéristiques : - Responsabilité des coûts, des revenus et des investissements o Investissement = innover ou hausse capacité de production - Possède habituellement un C.A indépendant qui sanctionne les investissements - Fonctionne comme une entreprise indépendante Exemple : - Caisse populaire - Franchises
26
Centre d’investissement - Mode d'évaluation, + et -
Mode d’évaluation: - RCI - -> Attention des projets refusé sous le % voulu - -> RN/actif - Résultat net résiduel - -> RN – (actif x taux demandé) - Valeur économique ajoutée Avantages - Même que pour profit - Rapproche la décision d’investissement du marché (seule différence avec profit) Écueils à éviter - Même que pour profit
27
Prix de cession interne (PCI)
Prix demandé par une division d’une entreprise à une autre division de la même organisation pour un bien ou un service qu’elle lui fournit
28
PCI - Objectifs, défis et impacts
Objectifs - S’assurer de l’arrimage des décisions des centres de profits avec celle de l’entreprise - Mesurer la performance économique des divisions Défis et impacts - Sur la performance des divisions et des gestionnaires - Sur l’autonomie des gestionnaires de la division - Sur les profits de l’entité corporative
29
PCI en fonction du prix (2) - de marché
Caractéristiques - Environnement concurrentiel - Liberté de s’approvisionner Avantages - Favorise l’autonomie - Meilleure évaluation de la performance et une meilleure allocation des ressources - Simple et objectif - Motivant et perception d’équité Inconvénient - Ne tient pas compte des exigences spécifiques qui pourraient être liées à la vente à l’interne (caractéristiques ou délai différent des clients externes)
30
PCI en fonction du prix (2) - négocié
Prix négocié entre les parties - Encourage la communication entre les divisions ce qui encourage les transferts dans l’intérêt de la société - Sentiment d’équité - Lourdeur administrative - Résultat de la négociation souvent très près du prix du marché - Prix plancher : Coût variable - Prix plafond : Coût variable + coût d’opportunité (en situation de pleine capacité = prix du marché) * toujours parler du plafond et plancher
31
PCI en fonction du coût
1. Coûts budgétisés a. Variable b. Complet 2. Coûts réels a. Variable b. Complet
32
PCI basé sur les coûts budgétisés vs réel
Coûts réels avec ou sans marge bénéficiaire o Facile à appliquer o Transfert d’inefficacités o Aucune incitation à la productivité Coûts standards ou budgétisés avec ou sans marge bénéficiaire: o Indépendants de la performance de la division Si ventes principalement à l’interne - Coût complet pour récompenser l’acheteur Si ventes principalement à l’externe - Coûts variables pour en faire profiter le vendeur
33
PCI basé sur les coûts - complet vs variable
Coûts complets avec ou sans marge bénéficiaire o Permet à la division vendeuse de récupérer tous ces coûts o Tient compte de la capacité Coûts variables avec ou sans montant forfaitaire additionnel o Représente le coût additionnel de production d’une unité supplémentaire o Évite d’avoir à répartir les frais fixes
34
PCI imposé par le siège social
- Entreprise fortement centralisée | - Pas de marché externe pour le service ou la composante
35
PCI – facteurs importants à considérer
- Stratégie de l’entreprise - Les coûts fixes d’une unité deviennent les coûts variables pour l’autre - Les marges d’une unité deviennent des coûts pour le client interne - Excédent ou non de capacité - Les marchés externes peuvent être difficiles à identifier a priori - Transfert d’inefficience - Conflits entre les préoccupations fiscales et comportementales - Frais évitables si la transaction se fait à l’interne

Contrôle stratégique (5 decks)

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