Strategische Analyse

Question 1

Definition Strategische Analyse

Answer 1

In der Phase der strategischen Analyse und Prognose wird zwischen Umweltanalyse (externe Analyse) und Unternehmungsanalyse (interne Analyse) unterschieden. Beide Analysefelder schaffen die Voraussetzung für die Strategieformulierung

Question 2

Erkenntnisse über Zukunft

Answer 2

• unvorhersehbare Ereignisse
• Zukunft vorhersagen ist schwierig
• Experten können falsch liegen
• technische Innovationen können alles verändern

Question 3

Prognosemethoden

Answer 3

• Szenario Planung
• Simulationen
• Futurologie (possible, probable, preferable)
• Vorhersagen von Märkten
• Extrapolation

Question 4

Interne Analyse (Unternehmungsanalyse)

Answer 4

• Identifizierung von Stärken und Schwächen des Unternehmens

- firmenspezifische Ressourcen, Fähigkeiten, Kompetenzen, Wettbewerbsvorteile

Question 5

externe Analyse (Umweltanalyse)

Answer 5

• Identifizierung von Chancen und Risiken des Unternehmensumfeldes
• Verstehen der Wettbewerbsintensität der Industrie
• Identifizieren von relevanten Trends und Veränderungen der Umwelt

Question 6

5 Elemente der Umweltanalyse

Answer 6

1) Was sind dominierende Trends in globaler Umwelt?
2) Wettbewerbsstruktur der Branche?
3) Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche?
4) Positionen der Wettbewerber in der Branche?
5) Stärken und Schwächen der Hauptkonkurrenten?

Question 7

Analyse der Makroumwelt: PEST Analyse (dominierende Trends in globaler Umwelt identifizieren)

Answer 7

• Political (Gesetzgebung, pol. Ideologie ggü. Regierung und Industrie)
• Economic (Steuern, BIP, Kreditsicherheit, Lohnniveau, Konsumverhalten, wirtschaftliche Entwicklung)
• Socio-cultural (Religion, Demographie, Werte, Arbeitseinstellung)
• Technological (Erfindungen in Wissenschaft, technische Entwicklungen in Industrie und alternativen Zweigen)

Question 8

Megatrends

Answer 8

• verändern Zivilisationsformen, Technologie, Ökonomie, Wertesysteme
• Halbwertszeit mind. 50 Jahre
• Rückschlags-resistent
• Auswirkungen in allen menschlichen Lebensbereichen

Question 9

Industrieökonomische Analyse: Industriestrukturen

Answer 9

• fragmentierter Markt
• Wachstumsmarkt
• Reifer / entwickelter Markt
• Rückläufiger Markt

Question 10

Fragmentierter Markt

Answer 10

• viele kleine Firmen
• Massenprodukte
• keine dominante Unternehmung / Technologie
• geringe Eintrittsbarrieren
  Chancen: Konsolidierung (Übernahme, Marktmacht, Skaleneffekte)

Question 11

Wachstumsmarkt

Answer 11

• revolutionäre Technologien / Produkte
• neue Kundengruppen
• keine dominante Unternehmung
  Chancen: Technologieführerschaft, Aufbau von Umstellungskosten für Kunden

Question 12

Reifer Markt

Answer 12

• Rückgang der Nachfrage (Ausstieg aus Industrie)
• bestehender Technologiestandard
• industrieweiter Gewinnrückgang
  Chancen: Produktverbesserung, Prozessinnovation

Question 13

Rückläufiger Markt

Answer 13

• anhaltender Rückgang des Industrieumsatzes
• Ausstieg von etablierten Unternehmungen
• Instandsetzungen werden gestoppt
  Chance: Marktführerschaft, Nische, Ernte, Veräußerung

Question 14

Analyse der Wettbewerbsdynamik innerhalb der Branche: Porter’s 5 forces

Answer 14

• Bedrohung durch neue Anbieter
• Bedrohung durch neue Produkte
• Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Verhandlungsstärke der Abnehmer
• Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Question 15

Bedrohung durch neue Anbieter

Answer 15

• drücken Preise und senken Rentabilität
• hängt von Reaktion der etablierten Wettbewerber ab und von Höhe der Eintrittsbarrieren
• Beispiel: Boeing

Question 16

Eintrittsbarrieren

Answer 16

• Economies of Scale
• Produktdifferenzierung
• Kapitalbedarf
• Umstellungskosten
• Zugang zu Vertriebskanälen
• Absolute Kostenvorteile
• Staatliche Politik

Question 17

Verhandlungsstärke der Abnehmer

Answer 17

Beeinflussen der Rentabilität durch Forderungen nach niedrigeren Preisen, höherer Qualität und vermehrtem Service

Question 18

Verhandlungsstärke der Abnehmer: Einflussfaktoren

Answer 18

1) Konzentrationsgrad der Abnehmer
2) Wert der Produkte
3) Standardisierungsgrad des Produktes
4) Markttransparenz

Question 19

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Answer 19

Substitutionsprodukte erfüllen die gleiche Funktion wie das originäre Produkt
Beispiel: Cola und Pepsi sind Rivalen, O-Saft wäre Ersatzprodukt

Question 20

Verhandlungsstärke der Lieferanten

Answer 20

• Fordern höherer Preise, Senken der Qualität, Angebotsverknappung
• Unternehmungen kommen Forderungen nicht nach, können Preissteigerungen nicht an Abnehmer weitergeben

Question 21

Verhandlungsstärke der Lieferanten: Einflussfaktoren

Answer 21

1) hohe Anzahl Abnehmer
2) Schwaches oder rückläufiges Wachstum
3) hohe Fixkosten / teurer Lagerhaltung
4) geringe Produktdifferenzierung

Question 22

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Answer 22

Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Garantieleistungen, kostenloser Service

Question 23

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Einflussfaktoren

Answer 23

1) Anzahl Wettbewerber
2) Wachstum der Branche
3) Fehlende Produktdifferenzierung
4) heterogene Wettbewerber
5) hohe Austrittsbarrieren

Question 24

Definition strategische Gruppe

Answer 24

Gruppe von Unternehmungen, die ein homogenes strategisches Verhalten aufweisen (ähnliche strategische Dimensionen)

Question 25

Ziel und Konzept: Analyse strategischer Gruppen

Answer 25

- Systematisierung entlang zweier strategischer Dimensionen (z.B. Preis und Produktmix) - Darstellung in Karte (Symbolgröße = Marktanteil)

Question 26

Schlussfolgerungen und Möglichkeiten durch Analyse strategischer Gruppen

Answer 26

- differenzierte Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotentials einer Branche - Einblick in das Rentabilitätspotential einer Branche - Intra- vs. Inter-Gruppenwettbewerb - Ablesen von Trends und Vorhersagen von Reaktionen

Question 27

Konkurrenzanalyse (Ausarbeiten eines Reaktionsprofils der Konkurrenten)

Answer 27

1) Ziele für Zukunft (alle Gebiete) 2) Annahmen über sich selbst und die Branche 3) Gegenwärtige Situation 4) Fähigkeiten (Stärken und Schwächen)

Question 28

Chancen-/Risikoprofil

Answer 28

- Prozess der Umweltanalyse mündet in Erstellung eines Chance-/Risikoprofils - Beschreiben relevanter Umweltentwicklungen in Makroumwelt (PEST-Analysis) und Wettbewerbsumwelt (Branche, strat. Gruppe und Konkurrenz) - Beschreibung von Chancen und Risiken

Question 29

Prozess der strategischen Unternehmungsanalyse

Answer 29

1) Ermittlung von Stärken und Schwächen 2) Vergleich und Bewertung der Stärken und Schwächen 3) Erstellung des Stärken-/Schwächen-Profils

Question 30

Ermittlung von Stärken und Schwächen: VRIO-Modell

Answer 30

1) Value 2) Rarity 3) Imitability 4) Organization

Question 31

Question of Value (Innovationsfähigkeit, Designkompetenz, Geschäftsmodelle..)

Answer 31

- Befähigen Ressourcen und Kernkompetenzen einer Unternehmung die Firma dazu auf umweltbedingte Chancen und Risiken zu reagieren? - Kernkompetenzen müssen strategischen Wert haben (Wettbewerbsposition nachhaltig und signifikant verbessern) - möglich durch Porter's Value Chain

Question 32

Question of Rarity (Standort, geschulte Mitarbeiter)

Answer 32

- Kernkompetenzen müssen knapp und einzigartig sein - welche Mitbewerber haben bereits bestimmte wertvolle Ressourcen und Kompetenzen? - Routinen, Fähigkeiten und Materialen schaffen nur Wettbewerbsgleichheit

Question 33

Question of Imitability

Answer 33

Kernkompetenzen dürfen nicht oder nur zu hohem Preis kopierbar sein (z.B. viele und teurer Patente) --> Panasonic, Bosch

Question 34

Question of Organization

Answer 34

- Ist Unternehmung so organisiert, dass das Ausschöpfen der Kernkompetenz-Potentiale möglich ist? - Organisationsstrukturen, Prozesse und Managementsysteme müssen Ausschöpfen der Kernkompetenzen ermöglichen - Kernkompetenzen entstehen aus Fähigkeiten, Routinen, Material + Strukturen, Prozesse und Systemen (Zusammenspiel)

Question 35

Verschmelzen der internen und externen Analyseergebnisse

Answer 35

- SWOT-Matrix - McKinsey-Matrix - BCG-Matrix

Question 36

SWOT-Matrix

Answer 36

interne Faktoren/Analyse: Strengths (S) and Weaknesses (W) | externe Faktoren/Analyse: Opportunities (O) und Threats (T)

Question 37

McKinsey-Matrix

Answer 37

- externen Dimension: Marktattraktivität (Marktvolumen, Marktwachstum, Branchenprofitabilität) - interne Dimension: Wettbewerbsstärke (Marktanteil, Umsatzwachstum, Preisposition) - Abwägen von Wertschöpfung vs. Ressourcenverbrauch - -> Investitions- und Wachstumsstrategien (Mittelbindung) - -> Abschöpfungs- und Desinvestionsstrategien (Mittelfreisetzung) - -> Selektive Strategien

Question 38

Ressourcen- und kompetenzorientierter Ansatz: Kernaussage

Answer 38

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden durch Ressourcenpotentiale begründet, die unternehmensspezifisch sind, wenig Imitations- und Substitutionsgefahren ausgesetzt sind und für den Kunden einen wahrnehmbaren Nutzen schaffen