Strategisches Controlling

Question 1

Strategie und Management

Answer 1

• genauer Plan des eigenen vorgehens
• das ergebnis formalitisierter, rationaler Planung und Kontrolle
• doing the right things
• Maßnahmenbündel und Ressourcen zur Erreichung grundlegender, langfristiger Ziele
• gestalterische Aufgabe
• Gegenstand einer Strategie ist schaffung neuer Erfolgspotentiale

= geplantes Bündel an Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und zur Gestaltung der dazu erforderlichen Ressourcenbasis (erreichen von Wettbewerbszielen)

Question 2

Zielorientierung der strategischen Unternehmensplanung

Answer 2

Question 3

Komponenten Strategische Planung

Answer 3

1. Zielbildung: Kennzahlen
2. Umweltanalyse: Marktanalyse, 5 Forces, Chancen Risiko analyse
3. Unternehmensanalyse: SWOT, Target Costing
4. Umwelt/Unternehmensanalyse: Portfolio Analyse
5. Strategiewahl: Portfolio Analyse
6. Strategieimplementierung: Budegtierung, Balanced Scorecard

Question 4

Strategische Analyse

Answer 4

Question 5

Grundlagen strategisches Controlling

Answer 5

• Zielgrößen: Existenzsicherung und Erfolgspotential
• “Die richtigen Dinge tun”
• primär Unternehmensextern und qualitativ

Question 6

Unternehmensziele

Answer 6

• normative Vorstellung über zukünftigen Zustand, der durch Handlungen erreicht werden soll
• regeln das Verhalten innerhalb d. unternehmens im Sinne von Grundsatzentscheidungen
• Zielfunktion: Selektion, Orientierung, Lenkung, Koordination, Motivation, Bewertung
• müssen beobachtbar & messbar sein
• Anforderungen an die Formulierung: SMART Principle
• Operationalisierung:
  
  • Zielinhalt
  • Zielausmaß
  • Zieltermin
  • Zielverantwortung
  • Zielort
    ​

Question 7

Globale Umweltanalyse

Answer 7

• Analyse der Makro Umwelt
  
  • technologische Rahmenbedingungen
  • politisch-rechtliche Umwelt
  • gesamtwirtschaftliche Umwelt
  • demographische/soziokulturelle Arbeit
• Früherkennung von Chancen und Risiken
• festgestellte Trends rechtzeitig erkennen können und berücksichtigen
• Umweltanalyse durch PEST Analyse
• Fragestellungen:
  
  • Was sind bedeutsame Megatrends?
  • Welche VW Entwicklungen gibt es?
  • Beeinflussen wesentliche neure Technologien die Unternehmensmöglichkeiten?
  • Verfügbarkeit von Rohstoffen?
• z.B. Megatrend 3D Drucker

Question 8

Branchenanalyse

Answer 8

• Branche= Gruppe von Unternehmen, deren Produkte/DL sich ersetzen lassen können
• Fragestellungen:
  
  • Welche Branchen sind attraktiv/rentabel?
  • Welche Strategischen Gruppen gibt es?
  • Welche Wettbewerbsstrukturen herrschen?
• Wie können Veränderungen festgestellt werden?
• Analyse durch 5 Forces nach Porter​

Question 9

Branchenanalyse

5 Forces nach Porter

Verhandlungsstärke Lieferanten

Answer 9

• je intensiver Verhandlungsstärke, desto geringer die Gewinnspanne des Unternehmens
• Lieferantenmacht abhängig vom Beschaffungsmarkt
• Konzentration d. Lieferanten: Stärkerer Einfluss, da geringe Anzahl

Question 10

Branchenanalyse

5 Forces nach Porter

Verhandlungsstärke der Kunden

Answer 10

• Machtposition der Kunden ist besonders hoch, wenn Kriterien der Lieferantenstärke zukunsten der Kunden ausgeprägt sind

BSP Fluggesellschaft > Starke Kunden (Reiseanbieter)

Pharmazie > Schwache Kunden (Wenig auswahl)

Question 11

Branchenanalyse

5 Forces nach Porter

Gefahr durch Substitutionsgüter

Answer 11

• Bedrohung, dass Produkte einer Branche durch Güter einer anderen Branche ersetzt werden
• umso höher, je stärker es sich dem Preisverhältnis nähert
• fraglich ob Kunden für Produktwechsel bereit sind

BSP Luftfahrtindustrie: Gefahr das bei Kurzstrecken auf DB ausgweicht wird

Question 12

Branchenanalyse

5 Forces nach Porter

Bedrohung durch neue Konkurrenten

Answer 12

• es können neue Anbieter in den Markt treten
  
  • abhängig von Eintrittsbarrieren
• Attraktivität einer Branche steigt durch hohe eintrittsbarrieren
• Faktoren EB:
  
  • Skaleneffekte
  • Kapitalbedarf
  • Umstellungskosten
  • Markenidentität und Kauferloyalität

Question 13

Branchenanalyse

5 Forces nach Porter

Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Answer 13

• senkt die Attraktivität einer Branche
• Ausma der Rivalität abhängig von:
  
  • Kapazitätsauslastung
  • Differenzierungsgrad der Produkte
  • Umstellungskosen der Kunden beim Wechsel zu anderem Wettbewerber
  • Austrittsbarieren vergrößern Rivalität

Question 14

Marktanalyse

Answer 14

• Bestimmung der relevanten Märkte anhand der Durchführung
• Fragestellungen:
  
  • Welche Märkte sind attraktiv und rentabel?
  • Wie ist ein Markt einzugrenzen?
• Segmentierung nach diversen Merkmalen:
  
  • Kundenmerkmale
  • geografisch

Question 15

Kundenanalyse

Answer 15

• Kunden= einzelne Personen oder Gruppen, welche die Entscheidung zum Kauf einer Leistung des Unternehmens treffen
• Fragestellungen:
  
  • Wer sind potenziellen/bestehenden Kunden
  • Welche Anforderungen haben sie
  • Wie können sie gebunden werden?

= Wie neue und bestehend eKunden gebunden werden können

oder ABC analyse

Question 16

Konkurrenzanalyse

Answer 16

• Konkurrenten=bieten Produkte an, welche die gleichen Kundenbedürfnisse befriedigen, wie Produkte des eigenen Unternehmens
• systematische Sammlung, Verdichtung, Auswrtung und Interpretation von Informationen über die derzeitige und künftige Situation d. Wettbewerber
• Fragestellungen:
  
  • Wer sind Konkurrenten
  • Was sind ihre Ziele
  • Worin liegen ihre Stärken und Schwächen?
    *

Question 17

Unternehmensanalyse

Answer 17

• betrachtung unterschiedlicher Aspekte um ein Gesamtbild der Unternehmenssituation zu erhalten
• Untersuchungskriterien entsprechen der Konkurrenzanalyse
• hieraus lässt sich Stärken/Schwächen Profil erstellen

Question 18

SWOT Analyse

Answer 18

Question 19

Strategische Optionen/Portfolioanalyse

Answer 19

• entwicklung einer Strategie (portfoliotechnik)
• Ableitung von Standatisiereten Normstrategien
• Unternehmen in seiner Umwelt positionieren
• Grundkonzept (siehe Bild)

A) Wettbewerbsstrategie
B) Marktstrategie

Question 20

Strategische Optionen

A:Wettbewerbsstrategie

Answer 20

• “Marktattraktivitäts/Wettbewerbs-Portfolio”
• entwickelt von McKinsey
• Marktattraktivität: definiert aus Größe, Potential des Marktes
• Wettbewerbsvorteile: Unternehmensdimension

Question 21

Strategische Optionen

B:Marktstrategie

Answer 21

• “Marktwachstums/Marktanteils Portfolio”
• Marktstrategien leiten sich aus den PLZ ab
• BCG Matrix

A: Marktwachstumsrate

• Indikator Stärke des Cash Flows
• PLZ

B: relativer Marktanteil

• gemessen an den drei Stärken Wettbewerben
• Erfahrungskurven analyse

Marktanteil = Absatzvolumen / Marktvolumen

Question 22

Strategiebewertung

Answer 22

• idealtypischer Strategieprozess siehe Bild
• Kennahlen sind von hoher Bedeutung

Question 23

Strategiebewertung

Kennzahlen Grundlagen

Answer 23

• bauen auf kaufmännischem Basisystem auf
• quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über bwl sachverhalte informieren sollen
• dienen dazu schnell über ökonomisches Aufgabenfeld zu berichten
• Funktionen:
  
  • Anregung
  • Optionlisierung
  • Vorgabe
  • Steuerung
  • Kontrolle

Question 24

Strategiebewertung

Finanzkennzahlen

Answer 24

• Umsatzrentabilizäz
• EK Rentabilität
• GK Rentabilität
• Return of Capital Employed
• Cash Recovery Rate
• EBIT
• EBITDA

Question 25

Strategiebewertung Wertorientierte Kennzahlen

Answer 25

Question 26

Strategiebewertung **Shareholder Value**

Answer 26

* Bewertung des Unternehmens anhand abdiskonierter, zukünftiger Cash Flos abzuüglich des MArktwertes des EK * Ziel: Steigerung des Vermögens des EK Gebers * Kursgewinne und Dividenden * Berechnung: ## Footnote **Barwert betr. prognostizierter CF** **+ Residualwert** **+ Marktwert börsenfähiger Wertpapiere** **= Unternehmenswert** **- FK Wert** **= Marktwert EK = Shareholder Value**

Question 27

Strategiebewertung **Weighted Average Cost of Capital**

Answer 27

* WACC * stellt die Mindestrate dar, die INvestoren fordern * gewichteter Kapitaleinsatz, mit dem zukünftige CF im Rahmen der Berechnung des Shareholder Value abdiskontiert werden * Strategie und Projekte deren Rendite den WACC nicht übersteigt tragen nicht zur Wertsteigerung bei

Question 28

Strategiebewertung **Discounted Cash Flow**

Answer 28

Question 29

Strategiebewertung **Capital Assest Pricing Modell**

Answer 29

Question 30

Strategiebewertung **Economic Value Added (EVA)**

Answer 30

* basiert auf Daten des Jahresabschlusses * gibt an, ob in der Periode ein Vermögenszuwachs für die INvestoren geschaffen wurde * übergewinn * Auskunft über die "Güte" der Managementaktivitäten * Ermittlung: * Übergwinn . Periode = Betriebsergebnis - Kapitalkosten

Question 31

Strategiebewertung Return on Capital Employed (ROCE)

Answer 31

* rendite aus investiertem Kapital * Quotient aus operativem Ergebniss vor Zinsen und nach Steuern * NOPAT= net operating profit after taxes

Question 32

**Balanced Scorecard**

Answer 32

* Konzept des Performance Measurements zur verbesserung der strategischen Ausrichtung * beurteilt die Leistung des Unternehmens mit Hilfe mehrdimensionaler Kennzahlen aus unterschiedlichen Perspektiven * nicht nur basierend auf finanziellen Maßgrößen * "Scorecard" = Berichtsbogen * geben auskunft über Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft * Aufgaben: * Finanzen * Kunden * interne Geschäftsprozesse * lernen und entwicklen * beinhaltet: * Ziele, Weg, Zeitplan, Ressourcen, Prämissen

Question 33

EVA Steuerungsbaum

Answer 33

bestandteile: * Übergewinn Eva (minus) * Überrendite * ROCE (minus) * WACC * Betriebsergebnis NOPAT (geteilt) * Betriebsergebnis - Steuern * Bruttoergebnis - Gemeinkosten/Abschreibungen * Umsatzerlöse - Herstellungskosten * Nettoinvestiertes Kapital * Gesamtkapital (minus) * AV + UV * Abzugskapital * Steuerrücklagen + Verbindlichkeiten LuL + Anzahlungen

Question 34

CFROI Steuerungsbaum

Answer 34

Bestandteile: * Übergewinn CVA (minus) * Überrendite * CFROI (minus) * WACC * freier FC (geteilt) * oprerativer FC - Zunahme Nettoumlaufvermögen - Investitionen * Bruttoinvestitionsbasis * gesamtes Kapital * AV + UV * Abzugskapital * Steuerrückstellungen + Anzahlungen + Verbindlichkeiten LuL * kumulierte Abschreibungen