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3. Studienjahr SIB > Strategisches Management > Flashcards

Strategisches Management Flashcards

(107 cards)

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1
Q

Was ist die Branchenanalyse nach Porter?

A

Antwort: Ein strategisches Modell zur Analyse der Wettbewerbskräfte in einer Branche, bestehend aus fünf Kräften, die die Rentabilität beeinflussen.

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2
Q

Frage: Welche fünf Kräfte umfasst das Modell von Porter?

A

Bedrohung durch neue Anbieter
Verhandlungsmacht der Lieferanten
Verhandlungsmacht der Kunden
Bedrohung durch Ersatzprodukte
Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche

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3
Q

Frage: Was bedeutet „Bedrohung durch neue Anbieter“?

A

Die Gefahr, dass neue Unternehmen in den Markt eintreten und Marktanteile gewinnen, was den Wettbewerb verstärkt. Hohe Eintrittsbarrieren verringern diese Bedrohung.

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4
Q

Welche Faktoren beeinflussen die Bedrohung durch neue Anbieter?

A

Kapitalanforderungen
Zugang zu Vertriebskanälen
Gesetzliche Vorschriften
Markentreue der Kunden

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5
Q

Was versteht man unter „Verhandlungsmacht der Lieferanten“?

A

Die Fähigkeit der Lieferanten, Preise zu erhöhen oder die Qualität zu beeinflussen. Starke Lieferanten verringern die Rentabilität eines Unternehmens.

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6
Q

Wann haben Lieferanten eine hohe Verhandlungsmacht?

A

Wenige alternative Lieferanten verfügbar
Lieferanten bieten einzigartige Produkte an
Hohe Umstellungskosten für Unternehmen

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7
Q

Was ist die „Verhandlungsmacht der Kunden“?

A

Antwort: Kunden können Druck auf Unternehmen ausüben, niedrigere Preise oder bessere Qualität zu verlangen.

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8
Q

Wann haben Kunden eine hohe Verhandlungsmacht?

A

Wenige Kunden, viele Anbieter
Geringe Umstellungskosten auf Konkurrenzprodukte
Kunden sind gut informiert

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9
Q

Was ist die „Bedrohung durch Ersatzprodukte“?

A

Die Gefahr, dass alternative Produkte oder Dienstleistungen die Nachfrage nach dem eigenen Produkt verringern.

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10
Q

Wann ist die Bedrohung durch Ersatzprodukte hoch?

A

Ersatzprodukte bieten bessere Leistung oder niedrigere Kosten
Geringe Umstellungskosten für Kunden
Hohe Innovationskraft in der Branche

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11
Q

Was bedeutet „Wettbewerbsintensität innerhalb der Branche“?

A

Der Grad des Wettbewerbs zwischen bestehenden Unternehmen. Starker Wettbewerb führt zu Preisdruck und sinkender Rentabilität.

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12
Q

Welche Faktoren erhöhen die Wettbewerbsintensität?

A

Viele gleich große Wettbewerber
Geringes Marktwachstum
Hohe Fixkosten (verstärken Preiskämpfe)
Geringe Produktdifferenzierung

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13
Q

Wozu dient die Branchenanalyse nach Porter?

A

Bewertung der Attraktivität einer Branche
Identifikation strategischer Chancen und Risiken
Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen

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14
Q

Wie kann ein Unternehmen auf hohe Wettbewerbsintensität reagieren?

A

Differenzierung durch einzigartige Produkte
Kostenvorteile durch Effizienzsteigerung
Nischenstrategie zur Vermeidung direkter Konkurrenz

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15
Q

Frage: Was sind die Wettbewerbsstrategien nach Porter?

A

Drei strategische Ansätze zur Marktpositionierung:
Kostenführerschaft (Cost Leadership)
Differenzierung (Differentiation)
Fokussierung (Focus Strategy)

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16
Q

Warum sind die Wettbewerbsstrategien nach Porter wichtig?

A

Sie helfen Unternehmen, sich von der Konkurrenz abzuheben und langfristig Wettbewerbsvorteile zu sichern.

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17
Q

Was ist das Ziel der Kostenführerschaft?

A

Das günstigste Angebot im Markt durch niedrige Kostenstrukturen bieten.

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18
Q

Welche Maßnahmen ermöglichen eine Kostenführerschaft?

A

Effiziente Prozesse und niedrige Produktionskosten
Skaleneffekte durch hohe Stückzahlen
Günstige Einkaufskonditionen
Standardisierte Produkte

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19
Q

Welche Vorteile hat die Kostenführerschaft?

A

Preiskampf besser überstehen
Hohe Marktanteile durch günstige Preise
Hohe Gewinne durch Kostenvorteile

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20
Q

Welche Risiken birgt die Kostenführerschaft?

A

Konkurrenz kann noch günstigere Kostenstrukturen entwickeln
Gefahr von Qualitätsproblemen
Technologische Veränderungen können Kostenvorteile zunichtemachen

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21
Q

Was ist das Ziel der Differenzierungsstrategie?

A

Antwort: Einzigartigkeit im Markt durch besondere Produkte oder Dienstleistungen schaffen.

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22
Q

Welche Merkmale zeichnen die Differenzierungsstrategie aus?

A

Starke Markenbildung
Überlegene Qualität oder innovative Features
Exzellenter Kundenservice
Einzigartiges Design

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23
Q

Welche Vorteile hat die Differenzierungsstrategie?

A

Höhere Preise durch Alleinstellungsmerkmale
Weniger Preisdruck
Bessere Kundenbindung

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24
Q

Welche Risiken gibt es bei der Differenzierungsstrategie?

A

Wettbewerber können Differenzierung nachahmen
Hohe Kosten für Innovation und Marketing
Gefahr, dass Kunden den Mehrwert nicht erkennen

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25
Was ist das Ziel der Fokussierungsstrategie (Nischenstrategie)?
Konzentration auf eine bestimmte Marktnische, um dort besonders erfolgreich zu sein.
26
Welche Varianten der Fokussierungsstrategie gibt es?
Kostenfokus: Besonders günstiges Angebot für eine Nische Differenzierungsfokus: Besonders hochwertiges/individuelles Angebot für eine Nische
27
Welche Vorteile bietet die Fokussierungsstrategie?
Weniger direkte Konkurrenz Hohe Kundenbindung Maßgeschneiderte Lösungen für eine Zielgruppe
28
Welche Risiken bestehen bei der Fokussierungsstrategie?
Die Nische kann schrumpfen Große Unternehmen könnten in die Nische eindringen
29
Was ist das Wachstumsmodell nach Ansoff?
Ein strategisches Modell zur Identifikation von Wachstumsstrategien, basierend auf der Kombination von Produkt (bestehend oder neu) und Markt (bestehend oder neu).
30
Welche vier Wachstumsstrategien gibt es nach Ansoff?
Marktdurchdringung (Market Penetration) Marktentwicklung (Market Development) Produktentwicklung (Product Development) Diversifikation (Diversification)
31
Was ist das Ziel der Marktdurchdringung?
Erhöhung des Marktanteils mit bestehenden Produkten in bestehenden Märkten.
32
Welche Maßnahmen gibt es zur Marktdurchdringung?
Verstärktes Marketing und Werbung Preisstrategien (Rabatte, Aktionen) Kunden der Konkurrenz gewinnen
33
Welches Risiko hat die Marktdurchdringung?
Begrenztes Wachstumspotenzial, wenn der Markt gesättigt ist.
34
Was ist das Ziel der Marktentwicklung?
Erschließung neuer Märkte für bestehende Produkte.
35
Wie kann ein Unternehmen Marktentwicklung betreiben?
Expansion in neue Regionen oder Länder Ansprache neuer Zielgruppen Nutzung neuer Vertriebskanäle
36
Welches Risiko birgt die Marktentwicklung?
Hohe Markteintrittskosten, Anpassung an neue Marktbedingungen erforderlich.
37
Was ist das Ziel der Produktentwicklung?
Entwicklung neuer Produkte für bestehende Märkte.
38
Wie kann Produktentwicklung umgesetzt werden?
Verbesserung bestehender Produkte Einführung neuer Produktvarianten Einsatz neuer Technologien
39
Welche Risiken gibt es bei der Produktentwicklung?
Hohe Entwicklungskosten, Produktflop möglich.
40
Was ist das Ziel der Diversifikation?
Einführung neuer Produkte in neue Märkte.
41
Welche drei Arten der Diversifikation gibt es?
Horizontale Diversifikation: Neue Produkte im gleichen Geschäftsfeld. Vertikale Diversifikation: Vorwärts- oder rückwärtsgerichtete Integration in die Wertschöpfungskette. Laterale Diversifikation: Eintritt in völlig neue Geschäftsfelder.
42
Welches Risiko hat die Diversifikation?
Höchstes Risiko, da sowohl neue Märkte als auch neue Produkte entwickelt werden müssen.
43
Frage: Was ist die Wertkette nach Porter?
Ein strategisches Modell zur Analyse der Unternehmensaktivitäten, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und zu optimieren.
44
Welche zwei Hauptbereiche umfasst die Wertkette?
Primäre Aktivitäten: Direkt an der Wertschöpfung beteiligt. Unterstützende Aktivitäten: Indirekte Unterstützung der Wertschöpfung.
45
Was sind die fünf primären Aktivitäten in der Wertkette nach Porter?
Eingangslogistik (Inbound Logistics) Operationen (Operations) Ausgangslogistik (Outbound Logistics) Marketing & Vertrieb (Marketing & Sales) Service (After-Sales-Service)
46
Was sind die vier unterstützenden Aktivitäten der Wertkette?
Unternehmensinfrastruktur (Firm Infrastructure) Personalmanagement (Human Resource Management) Technologieentwicklung (Technology Development) Beschaffung (Procurement)
47
Welche Aufgaben umfasst die Unternehmensinfrastruktur?
Strategische Planung Finanzen Rechtsabteilung allgemeine Unternehmenssteuerung
48
Welches Ziel verfolgt die Wertkettenanalyse?
Identifikation von Kostenvorteilen oder Differenzierungsmöglichkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit.
49
Wie kann ein Unternehmen die Wertkette optimieren?
Prozessverbesserungen Automatisierung Kostensenkung Qualitätssteigerung
50
Frage: Was ist die Balanced Scorecard?
Ein strategisches Managementinstrument zur Umsetzung und Messung von Unternehmensstrategien durch finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen.
51
Wer hat die Balanced Scorecard entwickelt?
Robert S. Kaplan und David P. Norton.
52
Was ist das Hauptziel der Balanced Scorecard?
Unternehmensstrategie klar definieren, messbar machen und operativ umsetzen.
53
Warum ist die Balanced Scorecard „balanced“ (ausgewogen)?
Sie kombiniert finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen und schafft eine Balance zwischen kurzfristigen und langfristigen Unternehmenszielen.
54
Welche vier Perspektiven umfasst die Balanced Scorecard?
Finanzperspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungsperspektive
55
Was misst die Finanzperspektive?
Finanzielle Leistung und Rentabilität.
56
Nenne drei Beispiel-Kennzahlen für die Finanzperspektive.
Umsatzwachstum EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) Eigenkapitalrendite
57
BSC Was misst die Kundenperspektive?
Kundenzufriedenheit, Marktstellung und Kundenbindung.
58
Nenne drei Beispiel-Kennzahlen für die Kundenperspektive.
Kundenzufriedenheitsindex Marktanteil Kundenbindung
59
Was misst die interne Prozessperspektive?
Effizienz und Qualität interner Prozesse.
60
Nenne drei Beispiel-Kennzahlen für die interne Prozessperspektive.
Durchlaufzeiten Fehlerquote Produktivitätssteigerung
61
Was misst die Lern- und Entwicklungsperspektive?
Innovationsfähigkeit, Mitarbeiterkompetenzen und Weiterentwicklung.
62
Nenne drei Beispiel-Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive.
Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter Anzahl neuer Produkte Mitarbeiterzufriedenheit
63
Wie hilft die Balanced Scorecard Unternehmen?
Verknüpft strategische Ziele mit operativen Maßnahmen Ermöglicht eine ganzheitliche Steuerung Fördert langfristige Unternehmensentwicklung
64
Wie unterscheidet sich die Balanced Scorecard von traditionellen Kennzahlensystemen?
Sie integriert neben finanziellen auch nicht-finanzielle Messgrößen und fokussiert auf eine langfristige Strategie.
65
Wie kann die Balanced Scorecard praktisch eingesetzt werden?
Als Steuerungstool zur Messung der Zielerreichung Als Kommunikationsmittel zur Strategieumsetzung Zur Identifikation und Verbesserung von Schwachstellen
66
Was ist die BCG-Matrix (Portfolioanalyse)?
Ein strategisches Analyseinstrument zur Bewertung des Produkt- oder Geschäftsportfolios eines Unternehmens.
67
Welche zwei Dimensionen berücksichtigt die BCG-Matrix?
Marktwachstum (hoch/niedrig) → Wie stark wächst der Markt? Relativer Marktanteil (hoch/niedrig) → Wie groß ist der Marktanteil im Vergleich zur Konkurrenz?
68
Warum wird die BCG-Matrix verwendet?
Zur besseren Ressourcenverteilung, strategischen Planung und Entscheidungsfindung für das Produktportfolio.
69
Welche vier Kategorien gibt es in der BCG-Matrix?
Question Marks („Fragezeichen“) Stars („Sterne“) Cash Cows („Milchkühe“) Poor Dogs („Arme Hunde“)
70
Was sind die Merkmale von Question Marks?
Geringer Marktanteil in einem wachstumsstarken Markt.
71
Welche Strategie verfolgt man bei Question Marks?
Investitionsstrategie – entweder Marktanteil ausbauen oder Produkt abstoßen.
72
Welches Ziel haben Question Marks?
Entscheiden, ob sie durch Investitionen zu „Stars“ entwickelt werden können.
73
Was sind die Merkmale von Stars?
Hoher Marktanteil in einem wachsenden Markt.
74
Welche Strategie verfolgt man bei Stars?
Wachstumsstrategie – weiter investieren, um Marktführerschaft zu sichern.
75
Welches Ziel haben Stars langfristig?
Sich zu „Cash Cows“ entwickeln, wenn das Marktwachstum nachlässt.
76
Was sind die Merkmale von Cash Cows?
Hoher Marktanteil in einem langsam wachsenden Markt.
77
Welche Strategie verfolgt man bei Cash Cows?
Abschöpfungsstrategie – hohe Gewinne erzielen, ohne große Investitionen.
78
Welches Ziel haben Cash Cows?
Gewinne nutzen, um andere Geschäftsfelder (z. B. Stars, Question Marks) zu finanzieren.
79
Was sind die Merkmale von Poor Dogs?
Geringer Marktanteil in einem stagnierenden oder schrumpfenden Markt.
80
Welche Strategie verfolgt man bei Poor Dogs?
Desinvestitionsstrategie – keine Investitionen mehr, Produkt auslaufen lassen oder verkaufen.
81
Welches Ziel hat die Desinvestition bei Poor Dogs?
Vermeidung von Verlusten und Fokussierung auf profitablere Bereiche.
82
Welche Vorteile hat die BCG-Matrix?
Hilft bei der strategischen Ressourcenverteilung Unterstützt langfristige Investitionsentscheidungen Vereinfacht die Portfolioanalyse
83
Welche Kritik gibt es an der BCG-Matrix?
Berücksichtigt nur Marktanteil und Marktwachstum, nicht andere Erfolgsfaktoren Märkte sind oft komplexer als in vier Kategorien darstellbar Übergänge zwischen den Kategorien sind oft nicht klar definiert
84
Was ist die Kernkompetenzanalyse?
Eine strategische Methode zur Identifikation und Nutzung der einzigartigen Stärken eines Unternehmens, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
85
Wer hat das Konzept der Kernkompetenzen entwickelt?
C.K. Prahalad und Gary Hamel
86
Warum sind Kernkompetenzen wichtig?
Sie ermöglichen nachhaltige Wettbewerbsvorteile, da sie schwer imitierbar sind und für Kunden einen hohen Nutzen bieten.
87
Welche drei Kriterien muss eine Kernkompetenz erfüllen?
Wert für den Kunden – trägt zur Produkt- oder Servicequalität bei. Einzigartigkeit & schwer imitierbar – nicht leicht von Wettbewerbern kopierbar. Breite Anwendbarkeit – kann in mehreren Geschäftsbereichen genutzt werden.
88
Was bedeutet „schwer imitierbar“ im Kontext der Kernkompetenzen?
Die Kompetenz ist einzigartig und kann nicht leicht von Wettbewerbern nachgeahmt oder ersetzt werden.
89
Warum müssen Kernkompetenzen in verschiedenen Geschäftsbereichen einsetzbar sein?
Damit das Unternehmen durch die Kompetenz mehrere Märkte erschließen oder Produkte weiterentwickeln kann.
90
Welche vier Schritte umfasst die Kernkompetenzanalyse?
Identifikation: Welche Fähigkeiten oder Ressourcen sind entscheidend? Bewertung: Erfüllen sie die Kriterien einer Kernkompetenz? Nutzung & Ausbau: Wie kann die Kompetenz weiterentwickelt werden? Schutz & Verteidigung: Maßnahmen zur langfristigen Sicherung.
91
Wie kann ein Unternehmen seine Kernkompetenzen schützen?
Durch Patente, Schulungen, Know-how-Sicherung oder organisatorische Schutzmaßnahmen.
92
Wie kann die Kernkompetenzanalyse einem Unternehmen helfen?
Fokus auf die eigenen Stärken Entwicklung neuer Produkte oder Märkte Aufbau langfristiger Wettbewerbsvorteile
93
Was ist ein Beispiel für eine Kernkompetenz eines Unternehmens?
Apple: Design & Benutzerfreundlichkeit Google: Suchalgorithmus & Datenverarbeitung Toyota: Effiziente Produktionsprozesse
94
Was ist die PESTEL-Analyse?
Ein strategisches Instrument zur Analyse externer Umweltfaktoren, die ein Unternehmen beeinflussen.
94
Welche politischen Faktoren werden in der PESTEL-Analyse betrachtet?
Gesetzgebung Steuern & Subventionen Handelsvorschriften Politische Stabilität
95
Warum ist die PESTEL-Analyse wichtig?
Erkennt externe Chancen & Risiken Hilft bei der strategischen Planung Unterstützt die Anpassung an Marktveränderungen
95
Wofür steht PESTEL?
Political (Politische Faktoren) Economic (Ökonomische Faktoren) Social (Soziokulturelle Faktoren) Technological (Technologische Faktoren) Environmental (Umweltfaktoren) Legal (Rechtliche Faktoren)
95
Welche wirtschaftlichen Faktoren spielen in der PESTEL-Analyse eine Rolle?
Inflation & Zinsen Arbeitslosenquote Wirtschaftswachstum Wechselkurse
95
Welche technologischen, umweltbezogenen und rechtlichen Faktoren werden in der PESTEL-Analyse betrachtet?
Technologie: Innovationen, Automatisierung, Digitalisierung Umwelt: Klimawandel, Nachhaltigkeit, Ressourcenknappheit Recht: Arbeitsrecht, Verbraucherschutz, Datenschutz
95
Welche gesellschaftlichen Trends werden in der PESTEL-Analyse untersucht?
Demografischer Wandel Bildung & Werte Lifestyle-Veränderungen Gesundheitsbewusstsein
96
Wie zeichnet man die Branchenanalyse nach Porter, wenn nicht in Tabelle?
97
Wie zeichnet man die Kernkompetenzanalyse?
98
Wie zeichnet man die Pestel Analyse als Model?
99
Wie zeichnet man die Pestel Analyse als Tabelle?
100
Wie zeichnet man die Portfolioanalyse bzw. BCG-Matrix?
101
Wie zeichnet man die Wertkette?
102
Wie zeichnet man die Wettbewerbsstrategien nach Porter?

3. Studienjahr SIB (9 decks)

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