Tenta

Question 1

Strukturperspektivets grundläggande antaganden. (6 st)

Answer 1

1. Organisationer existerar för att de är effektiva verktyg att nå fastställda mål.
2. Långt driven arbetsdelning/specialisering leder till effektivitet.
3. Samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll (“top- down”) och formaliserade processer/strukturer
4. Människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar (lön), tydliga formaliserade arbetsbeskrivningar (information/regler) och kontroll
5. Optimala processer och strukturer utformas genom rationellt utifrån objektiva/materiella förhållanden - genom att studera och analysera fakta kan man utforma effektiva orgaisationer
6. Ineffektivitet uppstår p.g.a. felaktighet eller otydligt utformade processer och strukturer och åtgärdas genom omstrukturering.

Question 2

Effektivitet

Answer 2

Hur produktionen av varor och tjänster organiseras

Question 3

Inre effektivitet (efficiency)

Answer 3

Måttet på hur mycket resurser som går åt för att åstadkomma något annat. Ex. kronor/timmar att tillverka en bil.

Question 4

Yttre effektivitet (Effectiveness)

Answer 4

Hur mycket som går åt för att tillverka någonting som efterfrågas. Alltså inre inre effektivitet plus eftefrågan

Question 5

Systemeffektivitet

Answer 5

Innebär hur snabbt eller effektivt systemetkan ställas om för att tillverka en annan vara eller tjänster. (ex. Toyota)

Question 6

Flödeseffektivitet

Answer 6

Som systemeffektivitet men med mer betoning på tidsfaktorn. Tänk på
hur varor har olika kundorderpunkter baserat på hur långt tillbaka eller fram man kan flytta den i en förädlingskedja. Lägger alltså till tidsfaktorn i både behovs-/marknadsdelen och i leverans-/produktionsdelen

Question 7

Arbetsdelning utifrån funktion

Answer 7

bygger på att man delar upp en verksamhet i olika funktioner för de som kräver olika kunskap och färdigheter. Bildar den interna värdekedjan för ett företag. Ex. inköp, tillverkning, marknadsföring m.m.

Question 8

Arbetsdelning utifrån produkt

Answer 8

Om en organisation har flera varor och tjänster så skapar de ofta organisatoriska enheter för vardera produkt eller produktgrupp. Ex. Volvo som har lastvagnar, bussar, penta (båtmotorer) m.m.

Question 9

Arbetsdelning utifrån kund och marknad

Answer 9

En tillverkare måste anpassa utifrån vilket
kundgrupp de attraherar. Hur en och samma dator marknadsförs och distribueras till olika kundgrupper, eller hur man har annorlunda tillverkning på en tvättmaskin i USA eller Europa fast från samma varumärke.

Question 10

Arbetsdelning utifrån plats

Answer 10

kombineras ofta med arbetsdelning utifrån kund som med tvättmaskiner, men passar även in hur man låter områden med högutbildade människor ha kunskapsintensiv verksamhet (Lindholmen), och hur låglöneområden ha en arbetsintensiv verksamhet (Bangladesh).

Question 11

Arbetsdelning utifrån tid

Answer 11

Ex. jordbrukare som anpassar när man sår, underhåller och skördar grödor, eller hur polisen har olika brott under olika årstider, veckodagar eller tidpunkt på dygnet.

Question 12

Arbetsdelning utifrån process

Answer 12

Lik arbetsdelning utifrån funktion, men annorlunda då det inte behöver vara i en “kronologisk” ordning. Kan kopplas till Toyota och LEAN

Question 13

Arbetsdelning utifrån projekt

Answer 13

Avgränsar resurser i tid och rum för att nå ett specifikt mål. Kan även ha mer permanent arbetsdelning i projektgrupper som kombineras med arbetsdelning utifrån ex. funktion - detta kallas för en matrisorganisation

Question 14

Samordning

Answer 14

Ökad arbetsdelning och specialisering i en organisation kräver högre grad av samordning, ofta genom hierarkisk, vertikal samordning där beslut och kontroll sker uppifrån. Denna struktur bygger på formaliserade regler och processer, med ledningen som logisk styrande kraft, och det förstärks av ett meritokratiskt synsätt där rekrytering baseras på meriter.

Question 15

Vertikal samordning och kontroll

Answer 15

Högre hierarkiska nivåer definierar och kontrollerar lägre nivåer. Detta genom direkt kontroll - när ens chef säger till en vad man ska göra. Eller via formella regler och strukturer som utformas av ledningen. Detta är s.k. byråkratisk kontroll, och är kanske som allra tydligast med det löpande bandet som är en tydlig fysisk struktur.

Question 16

“organisationer existerar för att de är effektiva verktyg att nå fastställda mål “

Answer 16

Strukturperspektivet

Question 17

“långt driven arbetsdelning/specialisering leder till effektivitet “

Answer 17

Strukturperspektivet

Question 18

“samordning sker bäst genom vertikal hierarkisk kontroll (“top-down”) och formaliserade processer/strukturer”

Answer 18

Strukturperspektivet

Question 19

“människor motiveras att arbeta genom materiella belöningar (lön), tydliga formaliserade arbetsbeskrivningar (information/regler) och kontroll “

Answer 19

Strukturperspektivet

Question 20

“optimala processer och strukturer utformas rationellt utifrån objektiva/materiella
förhållanden - genom att studera och analysera fakta kan man utforma effektiva organisationer”

Answer 20

Strukturperspektivet

Question 21

ineffektivitet uppstår p.g.a. felaktigt eller otydligt utformande processer och strukturer och åtgärdas genom omstrukturering

Answer 21

Strukturperspektivet

Question 22

Horisontell samordning och kontroll:

Answer 22

när människor på samma hierarkiska nivå bestämmer vad de som är lägre än de själva ska göra utan att någon på högre nivå ges mer bestämmanderätt

Question 23

En första enkel modell (struktur)

Answer 23

om en verksamhet är stabil sett till produktionsmetod, materialförbrukning och kunders efterfrågan är det rationellt att bryta ned den i så små specialiserade uppgifter som möjligt. Om den är instabil sett till att den är
hightech/kunskapsintensiv, har en turbulent omgivning eller är en liten organisation är det logiskt att ha en plattare struktur med godare kommunikation.

Question 24

Mintzberg fem strukturella konfigurationer: maskinbyråkrati, professionsbyråkrati, enkel struktur, adhocrati och divisionaliserad struktur

Answer 24

Strategiska ledningen (apex): högsta beslutsrätt och ansvar. Styrelsen, ägarna.

Mellancheferna: talar för sig själv.

Operativa kärnan: lokal, anställda etc. Ex. lärare, elever och lokal för
Donnergymnasiet.

Teknostruktur: utformad att styra den operativa kärnan genom att arbetsdela och samordna den operativa kärnverksamheten. Ex. löpande bandet, ett företags formaliserade projektmodell. Omfattar både de fysiska strukturerna och de personer som utformar dem.

Stödfunktioner (servicestruktur): hjälper till att hålla igång arbetskraften och den
operativa kärnan. Ex. gratis frukt och hälsovård, ett företags personalrestaurang etc.

Question 25

Dimensioner och situationsberoenden:

Answer 25

för att analysera en organisation utifrån ett strukturperspektiv bör man fråga sig: 1, vilken eller vilka strukturella konfigurationer är eller
liknar den fokuserade organisationen?
2, vilken eller vilka konfigurationer bör den
fokuserade organisationen likna?

Question 26

Dimension:

1- Storlek och ålder

2- Centrala processer och kärnteknologi

3- Omgivning

4- Strategi

5- Informationsteknologi

6- Arbetskraft

Nämn också motsägelse.

Answer 26

Situationsberoende:

1- Ju större och äldre verksamhet, desto mer formaliserade processer och hierarkiska strukturer

2- Desto högre grad av komplexitet, desto mindre formalisering och hierarki

3- Osäker omgivning, mindre formalisering och hierarki

4- Mer högteknologi och hög kvalitet, mindre formalisering och hierarki

5-Mer utvecklad informationsteknologi, desto
mer decentraliserad och färre mellanchefer, men mer centralisering och vertikal kontroll

6- Högutbildad arbetskraft, mindre
formalisering och hierarki

Motsägelse: man ska anpassa sitt val av organisation till objektiv fakta (deterministisk syn), men ledningen kan välja att anpassa sig och påverka förhållandena (voluntaristisk syn).

Question 27

Omvärldens betydelse och Greiners modell s.66

Answer 27

Kreativitet (brist på ledarskap) - nyskapande och nybyggande av organisation.

Styrning (brist på autonomi) - strukturerar upp, standardisering och kontrollering.

Decentralisering (brist på kontroll) - ger olika delar av organisationer större mandat att påverka själva och dela ut ansvar

Koordinering (byråkrati) - tydligare samordning, matrisorganisationer, mer
kontakt mellan olika delar av organisationen.

Samarbete (samarbetar med varandra och lär av varandra)

Question 28

PESTEL-modell

Answer 28

Politik: politiska omgivningen (är den stabil eller föränderlig? Finns det en direkt eller indirekt påverkan?)

Ekonomi: makroekonomiska faktorer, tillväxten i landet, räntor, växelkurser, inflation m.m.

Sociala faktorer: kulturella och sociala attityder, attityder till arbete, karriär och fritid, viljan att handla på nätet, hur passar produkten in i livsstilar?

Teknologi: digitalisering (ex. bankID, onlineföreläsningar), medicin, appar

Miljö (environment): folk tänker mer på miljön, extremväder, övergång till fossilfria bränslen, finns en ständig osäkerhet som miljön skapar då det är förändringar

Legala faktorer: kan ses som en del av den politiska omgivningen, ex. bank och
finansmarknaden hur den regleras om ex. penningtvätt och mer, miljö

Question 29

LEAN

Answer 29

Ständigt förbättringsarbete som tills stor del sker underifrån. Vill fokusera på inre och yttre flödeseffektiviteten, Just In Time. Slutmålet är att skapa värde för kunden genom att ta bort sådant som inte direkt är relaterat till att skapa värde för kunden.

Question 30

Vattenfallsmodellen:

Answer 30

Allt som ingår i projektet ska analyseras, planeras och beslutas först, innan själva projektet har påbörjats. Vattenfallsmetoden är en linjär projektledningsmetodik med tydligt definierade faser, såsom kravspecifikation, design, implementering, testning och driftsättning. Varje fas måste slutföras innan nästa påbörjas, och förändringar i krav är svåra att genomföra senare i processen. Det passar bäst för projekt med väldefinierade och förutsägbara krav, men har kritiserats för bristande flexibilitet och svårigheter att hantera förändringar. Trots dess popularitet har Vattenfallsmetoden kritiserats för dess brist på flexibilitet och förmåga att hantera förändringar under projektets gång, vilket har lett till uppkomsten av mer adaptiva och iterativa metoder som Agile.

Question 31

HR-perspektivet - historiska rötter:

Answer 31

Den teknologiska utvecklingen: Maskiner blev dyrare, avancerade och svårare att hantera. Krävde högre utbildning → ökat humankapital → cheferna måste ta bättre hand om
anställda

Industriella strukturer och politiska omständigheter: kvinnor kom in på
arbetsmarknaden, soldater kom hem från krig och det fanns mycket arbetskraft att
exploatera. MEN, fackföreningar kom, och stod upp för arbetarna.

Ekonomisk och social oro: efter wall-street-kraschen 1929 så var man inte lika fascineradav aktier, företagande, finansmarknaden, och kapitalism.

Vetenskaplig och praktiskt legitimitet: Mary Parker Follett forskade kring horisontell samordnad i komplement till en vertikal (byråkratiteorin) struktur.
- Elton Mayo hittade Hawthorneeffekten, att anställda arbetade bättre och mer effektivt när de
fick uppmärksamhet
-Chester Barnard släppte boken The functions of the executive som handlade om hur han ansåg att det viktigaste för en organisation är gott samarbete, och hur en chefs roll är att stimulera och upprätthålla god kommunikation
-Follett och Mayo gav HR-perspektivet vetenskaplig legitimitet, medan Barnards erfarenhet gav HR-perspektivet praktiskt legitimitet.

Question 32

Organisationer skall tillfredsställa mänskliga behov: detta eftersom att organisationen är
människans viktigaste resurs.

Answer 32

HR-Perspektivet

Question 33

Organisationens och människors behov måste stämma överens: genom att utforma arbetsuppgifter efter mänskliga behov så kommer de anställda att ta ansvar

Answer 33

HR-Perspektivet

Question 34

Människan är en komplex biologisk och (social)psykologisk varelse Människan behöver även vänskap, uppskattning, viljan att lära sig nytt och utvecklas,

Answer 34

HR-Perspektivet

Question 35

Människan är en komplex biologisk och (social)psykologisk varelse

Answer 35

HR-Perspektivet

Question 36

McGregor…

Answer 36

McGregors teori X benämner ledares antagande kring att anställda är lata och måste både kontrolleras och belönas för att göra sitt jobb. När anställda utsätts för kontroll tenderar de
att göra motstånd → mer kontroll. Teori X har även en hård och en mjuk version.

Hårda: strikt kontroll och bestraffning.
Mjuk: belöning.Denne är dock problematisk då anställda nu kommer att kräva mer
belöningar och ständigt minskande engagemang. Därmed krävs både hård och mjuk teori X.
McGregors Teori Y är mer i linje med HR-perspektivet. Ge anställda inflytande och ansvar
→ de kommer att växa och gradvis kunna axla detta ansvar. Med utrymme och möjlighet att
tillfredsställa sina högre behov kommer människan och organisationens mål växa samman.
Därmed självuppfyllande

Question 37

Strukturperspektivet:
Styrkor:

Answer 37

Styrkor:

Klar Organisation: Tydlig och hierarkisk struktur underlättar arbetsfördelning och ansvarsområden.

Effektivitet: Strukturerade organisationer kan vara effektiva när det gäller att genomföra upprepade uppgifter.

Klara Roller: Tydliga roller och ansvar underlättar kommunikation och beslutsfattande.

Svagheter:

Brist på Flexibilitet: Svårt att anpassa sig till förändringar eftersom förändringar kan vara långsamma och svåra att implementera.

Innovation och Kreativitet: Risken för att hindra innovation och kreativitet eftersom det kan finnas motstånd mot att bryta strukturella gränser.

Question 38

Maktperspektivet:
Styrkor:
Svagheter:

Answer 38

Styrkor:

Tydligt Ledarskap: Starka ledare kan fatta snabba beslut och skapa en klar riktning för organisationen.

Effektivt Beslutsfattande: Snabbt och effektivt beslutsfattande kan vara möjligt när maktförhållandena är klara.

Snabba Reaktioner: Möjlighet att reagera snabbt på förändringar och utmaningar.

Svagheter:

Motstånd och Konflikter: Maktkoncentration kan leda till motstånd och konflikter inom organisationen.

Brist på Delaktighet: Brist på delaktighet och engagemang från övriga medarbetare kan uppstå.

Question 39

HR-perspektivet:
Styrkor:
Svagheter:

Answer 39

Styrkor:

Fokus på Människor: Betonar vikten av medarbetarnas välbefinnande och motivation.

Flexibilitet: Kan anpassa sig bättre till förändringar genom att fokusera på att utveckla människors kompetens och anpassningsförmåga.

Långsiktigt Engagemang: Skapar förutsättningar för långsiktigt engagemang och lojalitet från medarbetarna.

Svagheter:

Tidskrävande: Att utveckla personal kan vara tidskrävande och ibland svårt att mäta i direkt ekonomisk avkastning.

Svårt att Mäta: Effekterna av HR-insatser kan vara svåra att kvantifiera och mäta i ekonomiska termer.

Question 40

Symbolperspektivet:
Styrkor:

Answer 40

Styrkor:

Kulturell Identitet: Fokuserar på att skapa och kommunicera en stark kulturell identitet för organisationen.

Motiverande: Symboler och ceremonier kan vara motiverande och skapa en känsla av samhörighet.
Kommunikation av Värderingar: Effektivt sätt att kommunicera organisationens värderingar och vision.

Svagheter:

Ytlig Kultur: Risken för att fokusera för mycket på yttre symboler utan att verkligt återspegla organisationens kultur och värderingar.

Brist på Substans: Symboliska åtgärder ensamma kan sakna substans om de inte stöds av verkliga förändringar i organisationen.

Question 41

En studie som kännetecknas av att man 1) utgår från teori, 2) därefter samlar empiri, 3) gör en analys och 4) slutligen skapar slutsatser är ett exempel på:

Answer 41

En deduktiv studie

Question 42

Grundläggande antaganden:

Saker och händelsers mening och tolkningar är viktigare än ”sakerna själva”

Answer 42

Symbolperspektivet

Question 43

Omvärldens betydelse och Greiners modell

Answer 43

Kreativitet (brist på ledarskap) - nyskapande och nybyggande av
organisation

Styrning (brist på autonomi) - strukturerar upp, standardisering och
kontrollering

Decentralisering (brist på kontroll) - ger olika delar av organisationer större
mandat att påverka själva och dela ut ansvar.

Koordinering (byråkrati) - tydligare samordning, matrisorganisationer, mer
kontakt mellan olika delar av organisationen

Samarbete (samarbetar med varandra och lär av varandra)

Question 44

I fallbeskrivningen om Spotify kan man se en tydlig arbetsfördelning där ca 75% av bolagets anställda arbetar inom teknik, sälj eller marknadsföring. I fallbeskrivningen uttrycks Spotify som en icke-hierarkisk organisationsform som underlättar för snabbt, fokuserat och uppfinningsrikt arbete. Men även med Spotifys unika och moderna organisationsform kan man hitta förklaringar i modeller från ett traditionellt strukturperspektiv.

Beskriv och förklara kortfattat innehållet i den av Mintzbergs fem organisationsformer (konfigurationer) som du anser bäst beskriver Spotify som organisation. I ditt svar ska du också beskriva vilka två av verksamhetens dimensioner och situationsberoenden som är mest framträdande. Beskriv och förklara också var Spotify återfinns utifrån Mintzbergs två-dimensions strukturanalysmodell för att stödja ditt val av organisationsform. Motivera ditt svar! (10p)

Kombination av separata grupperingar (tribes) och koordinerarande funktioner (guilds) inom Spotify tyder på en viss processkomplexitet enligt Thompson. Beskriv och förklara kortfattat för Thompsons tre typer av processkomplexitet och beroenden samt beskriv och relatera också till vilken typ av dessa som exemplifieras av fallbeskrivningen av Spotify och som stödjer ditt val av Mintzbergs organisationstyp. Motivera ditt svar! (10p)

Answer 44

Mintzbergs Organisationsform för Spotify:
Spotify kan bäst beskrivas som en Adhocracy, kännetecknad av flexibilitet och kreativitet, vilket stöder företagets betoning på snabbhet och uppfinningsrikedom.

Dimensioner och Situationsberoenden:
Storlek, ålder och fokus på teknik stöder en icke-hierarkisk struktur och en flexibel arbetskultur.

Mintzbergs Två-Dimensions Strukturanalysmodell:
Spotify uppvisar en hybrid av Top Down och Bottom Up-anpassning genom koncernledning och decentraliserade strukturer.

Thompsons Processkomplexitet:
Adhocracy inom Spotify demonstrerar varierande och tvärberoende processkomplexitet, passande för flexibilitet och innovation.

Motivering:
Spotify väljer en Adhocracy för att stödja innovation och snabbhet, med en hybridstruktur som anpassar sig både uppifrån och nedifrån för att möta organisationens behov. Processkomplexiteten inom Adhocracy stöder företagets flexibla arbetskultur och innovativa miljö.

Question 45

Thompsons Processkomplexitet:

Answer 45

Thompsons processkomplexitet syftar till att förstå hur olika arbetsuppgifter inom en organisation är sammankopplade och beroende av varandra. Den delas in i tre typer:

Varierande Processkomplexitet:

Beskrivning: Olika arbetsgrupper hanterar olika uppgifter och kräver olika färdigheter.

Exempel från Spotify: Tribes inom Spotify fokuserar på olika aspekter av verksamheten, som teknikutveckling eller marknadsföring.
Tvärberoende Processkomplexitet:

Beskrivning: Arbetsuppgifterna är sammankopplade, och olika enheter eller grupper måste samordna och samarbeta för att uppnå mål.

Exempel från Spotify: Guilds inom Spotify samordnar den gemensamma teknikutvecklingen över olika arbetsgrupper (Tribes).
Sekvenskomplexitet:

Beskrivning: Arbetsuppgifter kräver snabba och smidiga övergångar mellan olika faser eller processer.

Exempel från Spotify: I den snabbrörliga teknikmiljön kan Spotify behöva snabbt anpassa sig till förändringar och övergångar inom verksamheten.

Question 46

Enkel struktur:

Answer 46

Kännetecken: Starkt ledarskap, snabba beslut, hög grad av anpassning och innovation.

Exempel: Mindre startups eller nystartade företag.

Question 47

Maskinbyråkrati

Answer 47

Kännetecken: Sträng hierarki, klara regler och ansvarsområden, formaliserade processer.

Exempel: Traditionella storföretag eller tillverkningsenheter.

Question 48

Professionell Byråkrati

Answer 48

Kännetecken: Betonar yrkeskunnande och expertis, decentraliserat beslutsfattande.

Exempel: Professionella tjänsteföretag som advokatbyråer eller konsultfirmor.

Question 49

Divisionaliserad Organisation

Answer 49

Kännetecken: Delar upp organisationen i olika enheter baserat på produkter eller geografiska områden, varje enhet har egen ledning.

Exempel: Stora företag med olika produktlinjer eller internationell närvaro.

Question 50

Adhocracy:

Answer 50

Kännetecken: Flexibel struktur, betonar innovation och kreativitet, decentraliserat beslutsfattande.

Exempel: Teknikföretag, reklambyråer eller andra organisationer där snabbhet och flexibilitet är viktiga.

Question 51

Vad kännetecknar en organisation som betraktas från ett strukturperspektiv?

Answer 51

Strukturperspektivet fokuserar på hur en organisation är organiserad, dess formella hierarki, och hur arbetsuppgifter och ansvar fördelas.

Question 52

Hur påverkar organisationens storlek och ålder formaliseringen och hierarkin?

Answer 52

Storleken och åldern hos en organisation tenderar att öka formaliseringen och hierarkin.

Question 53

Ge exempel på hur informationsteknologi kan påverka strukturen inom en organisation.

Answer 53

Informationsteknologi kan decentralisera och minska antalet mellanchefer genom att öka tillgängligheten till information.