Zustandsbeschreibungen von Organisationen Flashcards
Zustandsbeschreibungen von Organisationen (Aspekte, nach denen sie sich unterscheiden können)
Organisationen sind zielgerichtete soziale Systeme, die sich hinsichtlich zahlreicher Aspekte unterscheiden können, z.B.
- Organisationsziele
- Organisationsverfassung
- Organisationsstrukturen
- Organisationsformen
- Kultur, Technologie, Prozesse&weitere Aspekte (Wirkgrössen wie Kooperation oer Führung)
Organisationsziele (Zustandsbeschreibung)
Bestimmen ihr Verhalten, wie sie Menschen beschäftigen, Verhalten zu Umwelt etc.
1 Nicht-marktwirtschaftliche Organisationen, private Organisationen ohne Erwerbszwecke->GESELLIGKEITSZIELE (Fussballverein, Fachverein)
2 Öffentliche Verwaltung, öffentliche Organisation->VERWALTUNGSZIELE (Behörden, Polizei, Parteien, Interessensverbände)
3 Non-Profit-Organisationen, nicht marktwirtschaftlich, öffentliche Unternehmen->EINWIRKUNGSZIELE (Schule, Gefängnisse, Spitäler, Beratungsstellen)
4 Profit-Organisationen, marktwirtschaftlich->LEISTUNGSZIELE (Produktion, Dienstleistungsqualität) -> für uns am wichtigsten
Organisationsziele werden strategisch festgelegt&befinden sich in steter Entwicklung&Veränderung
Organisationsverfassung (Zustandsbeschreibung)
- Verträge&Gesetze, die Macht&Einfluss regeln, z.B. AG (dreigliedrige Verfassungsstruktur, Hauptversammlung, Aufsichtsrat, Vorstand), GmbH (Gesellschaftsverfassung, Geschäftsführende Person, Revisionsstelle) etc.
- frei gesetzte Vereinbarungen&Statuten, die Macht&Einfluss regeln, z.B. Betriebe mit erweiterten Partizipatonsrechten für Mitarbeitende, freie Kindergärten, private Schulen, alternative Betriebe
Öffentlicher vs. privater Sektor, Unternehmenslandschaft Schweiz (Grösse), Wirtschaftsstruktur Schweiz (Sektoren), Überlebensrate von Unternehmen
- Es gibt Unternehmen im öffentlichen und privaten Sektor. Es sind viel mehr im privaten Sektor. Es gibt auch öffentliche Unternehmen, z.B. Heime, Spitäler, Postdienste
- Grösse von Unternehmen (z.B. Umsatz, Anzahl Mitarbeitende), KMU<250, Mikro=1-9 (viele), kleine=10-49, grosse>250 (wenig)->über 99% sind KMU, insbesondere Mikro
- Primärsektor (Land/Forstwirschaft) wenig, Sekundärsektor (Industrie) 15%, Tertiärsektor (Dienstleistung) 75%!
- Pionier, Wachstum, Reife, Wendephasen->viele sterben, langlebige sind die dynamischen
Organisationsstrukturen (Zustandsbeschreibung)
- FORMALE STRUKTUREN: werden von Organisationen gebildet, um ihre Ziele zu erreichen. Beinhalten: Definition Arbeitsteilung&Arbeitsabläufe, Weisungsbefugnisse, Hierarchie der Verantwortung
- Organisationswissenschaft/-beratung fragt, durch welche Strukturen/Aufbau Zielerreichung gesichert wird
- ORGANIGRAMME spiegeln Aufbaustruktur wider
- FORMALE REGELUNGEN (z.B. Dienstverordnungen, Arbeitszeitregelungen, Stellenprofile): begründen spezifische Erwartungen an Verhaltensweisen, legen Rechte&Pflichten fest, be-/zuschreiben von Aufgaben/Stellen/Rollen, legen Rechte am Nutzen der betrieblichen Leistungserbringung fest (Lohn, Sonderzahlungen)
- INFORMELLE REGELUNGEN: ungeschriebene Gesetze im Arbeitsalltag, wichtig für Organisationspsychologen, z.B. informelle Normen&Werte, informelle Kommunikationsformen, informelle Führungsfiguren, persönliche Beziehungen, Motivation, Unternehmenskultur->können sich von offiziellen Strukturen unterscheiden&Zielerreichung so beeinflussen!
Strukturierung von Organisationen - Aufgabenanalyse&Aufgabensynthese: wichtig für Organisationswissenschaft, wie man Abläufe etc. sichert damit sie möglichst gut ablaufen
AUFGABENANALYSE: Gesamtaufgabe der Organisation wird in Teilaufgaben zerlegt (Steuerungsaufgaben, Führungsaufgaben, Ausführungsaufgaben, Unterstützung&Serviceaufgaben)->resultiert in Plan der Aufgabengliederung, dem Stellen&Mitarbeitende zugeordnet werden, inhaltlich verwandte Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst
AUFGABENSYNTHESE: Resultat der Aufgabensynthese, Aufbauorganisation in Form eines Organigramms (Art&Umfang der Arbeitsteilung=Spezialisierung, organisatorische Zuordnung der arbeitsteilig erbrachten Leistungen=Hierarchie, Verantwortungsteilung)
Organisationsformen (Zustandsbeschreibungen)
Organisationsformen werden nach der Frage unterschieden, ob eine Person von einer oder mehreren Personen Weisungen erhält.
1 Einlinien-Systeme: Einzelunterstellungsverhältnis
2 Stablinien-Systeme: Um einen Stab erweiterte Einlinien-Systeme
3 Mehrlinien-Systeme: doppelte Unterstellungsverhältnisse nach Funktion & Sparte, z.B. Matrixorganisation (Trennung von disziplinarischer&fachlicher Weisungsbefugnis)
4 Mehrlinien-System in stark dezentralisierter Form, z.B. Netzwerkorganisation
Einlinien-Systeme (Organisationsformen, Zustandsbeschreibungen)
- Prinzip „one person, one boss“->jeder Mitarbeitende ist nur einer weisungsbefugten Instanz unterstellt
- Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, lückenlose Zuständigkeit bei Fragen der Abstimmung
- Beispiele: Öffentliche Verwaltung, Militär, Kommandostruktur
Vorteile dieser Organisationsform:
- Klare Kompetenz/Verantwortungsverteilung
- Einfache Koordination&Kontrolle
- Motivationsanreize durch Alleinverantwortung&Anerkennung über Beförderung in der Linie
Nachteile dieser Organisationsform:
- Aufwändige mehrstufige Kommunikation mit Zeitverlust&Verzerrung von Info
- Unvereinbarkeit mit Spezialisierung, spezialisierte Mitarbeitende an der Basis haben keine Weisungsbefugnis
Stablinien-Systeme (Organisationsformen, Zustandsbeschreibungen)
Um einen Stab erweiterte Einlinien-Systeme, Hierarchie der Verantwortung, Führungskräften werden Experten mit Spezialwissen zur Seite gestellt=Stäbe
Mehrlinien-Systeme (Organisationsformen, Zustandsbeschreibungen), Matrixorganisation
- Prinzip „one person, multiple bosses“->jeder Mitarbeiter ist mehreren weisungsbefugten Vorgesetzten unterstellt, die jeweils nur für ihren Funktionsbereich Aufgaben erteilen
- Beispiele: Kleinunternehmen&Personengesellschaften wie z.B. Handwerksbetriebe wo keine Gefahr von Reibungsverlusten durch Kompetenzstreitigkeiten
Vorteile dieser Organisationsform:
- kurze Kommunikationswege, Entbürokratisierung
- enge Vernetzung, Verbesserung Informationsniveau
- Fachkompetenz wird über hierarchische Position gestellt!
Nachteile:
- Kompetenzkonflikte, bei vielfachen Zuständigkeiten fühlen sich Leute übergangen
- kontinuierlich notwendiger Infoaustausch (potentiell negativ für Wirtschaftlichkeit)
- Überbewertung der eigenen Aufgabe durch „Silo-Denken“ fehlender Blick aufs Ganze
Beispiel: MATRIX-ORGANISATION:
Erweiterung eines Mehrliniensystems, Doppelte Unterstellungsverhältnisse gegliedert nach Funktion, mehrfachunterstellt: fachlich&disziplinarisch (z.B. Produktion & Projekt A)
Vorteile:
- bessere Kommunikation&Anweisungsmöglichkeiten
- für Vorgesetzte: Entlastung, genauere Steuerung, Flexibilität bei Aufgabenzuweisung
- für Mitarbeitende: mehrere fachlich kompetente Ansprechpersonen
Nachteile:
- potentielle Konflikte, Kompetenzstreitigkeiten, Fehlerdiffusion
- für Vorgesetzte: zusätzlicher Kommunikationsaufwand, lange Entscheidungsprozesse, Herausforderungen Leistungskontrolle
für Mitarbeitende: unvereinbare&widersprüchliche Anforderungen
Mehrlinien-Systeme in stark dezentralisierter Form, z.B. Netzwerkorganisation (Organisationsformen, Zustandsbeschreibungen)
- Mehrliniensystem mit hohem Grad an Dezentralisierung, Übertragung von Aufgaben&Entscheidungen auf autonome Einheiten (grosse Freiheiten)
- kleine, weitgehend selbständige Organisationseinheiten, miteinander flexibel verbunden durch gemeinsame Ziele und koordinierte Zusammenarbeit
- INTERNE NETZWERKE: Mitglieder/Gruppen einer einzigen Organisation
- EXTERNE NETZWERKE: von juristisch und ökonomisch eigenständigen Unternehmen
- Beispiele: Internationale Unternehmen (mit Subunternehmen), KMU (mehrere, die sich zu Netz vereint haben)
Vorteile:
- verbesserter Zugang zu Know-How&Infos
- verbesserte Flexibilität&Anpassungsfähigkeit
Nachteile:
- vermehrter Koordinations-&Kommunikationsaufwand
- potentiell parallel laufende Tätigkeiten&Infos
- Ressourcenaufwand
Holokratische Organisation (Organisationsformen, Zustandsbeschreibungen)
- Brian Robertson
- Kommt aus Softwareunternehmen
- ganzheitliche Führung
- Holokratie ist Gegenteil von Hierarchie
- keine Hierarchien&Führungspositionen, geteilte Verantwortung
- starke Autonomie der Teams, stark aufgabenorientierte Organisation
- Aufgaben können immer wieder neu verteilt werden, es entstehen Leistungskreise
- aufgabenbezogene&in Leistungskreisen vernetzte Rollen, die sich an Aufgaben des Unternehmens orientieren und verändern/weiterentwickeln können
- integrative Aufwärts-&Abwärts-Entscheidungsfindung
- Beispiele: Softwarehersteller, internationale Organisationen
Weitere Zustandsbeschreibungen
5 Organisationsklima&kultur
6 Technologien (digitale/nicht-digitale Unternehmen)
7 Prozessbeschreibungen der Organisation (Konflikte, Kooperation, Partizipation etc.)
