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2024 > PLANEJAMENTO E GESTÃO > Flashcards

PLANEJAMENTO E GESTÃO Flashcards

1
Q

TIPOS DE PLANEJAMENTO

A

ESTRÁTEGICO - DIREÇÃO -VISÃO EXTERNA E INTERNA -LONGO
TÁTICO - GERENCIAL- VISÃO INTERNA- MEDIO
OPERACIONAL- SUPERVISÃO - VISÃO INTERNA - CURTO

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Q

CARACTERISTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A

FUTURO ALOCAÇÃO RECURSOS
PARCERIAS
COMPRRENSIVO
CONSENSO
ADAPTAVÉL
ALTO GRAU DE INCERTEZAS
VISÃO SISTEMICA
NÍVEL INSTITUCIONAL
Alinhamento com a
missão e a visão
Envolve escolhas e
trade-offs (opções)

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3
Q

FUTURO ALOCAÇÃO RECURSOS
PARCERIAS
COMPRRENSIVO
CONSENSO
ADAPTAVÉL
ALTO GRAU DE INCERTEZAS
VISÃO SISTEMICA
NÍVEL INSTITUCIONAL
Alinhamento com a
missão e a visão
Envolve escolhas e
trade-offs (opções)

A

ESTRATÉGICO

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4
Q

ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO DE ACORDO COM CHIAVINATO

A

1º FORMULAÇÃO OBJETIVOS
2ºANALISE EXTERNA
3º ANALISE INTERNA
4º FORMULAÇÃO ALTERNATIVAS EXTRATÉGICAS
5º PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS

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5
Q

ETAPA DE ACORDO COM DJALMA OLIVEIRA PLANEJAMENTO ESTRÁTÉGICO

A

FASE 1- DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
FASE 2 - MISSÃO
FASE 3 - INSTRUMENTOS PESCRITIVOS E QUANTITATIVOS
FASE 4 - CONTROLE AVALIAÇÃO

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6
Q

PRINCIPAIS FUNÇOES ADMINISTRATIVAS
PO DI CO

A

PLANEJAR
ORGANIZAR DIRIGIR
CONTROLAR

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7
Q

BALANCEDSCORECARDE

A

FERRAMENTA GESTÃO ESTRATEGICA
SISTEMA DE INDICADOR DE DESEMPENHO BALANCEADO
APOIO AO NÍVEL ESTRATEGIA
OBSERVA CAUSAS E EFEITOS
CRIADA NOS ANOS 90
VARIOS INDICADORES DE DESEMPENHOS

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8
Q

BALANCEDSCORECARDE

A

SUBTITUI AS MEDIÇOES DE DESEMPENHO QUE ANALIZA APENAS OS ASPECTOS FINANCEIROS.

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9
Q

BALANCEDSCORECARDE ORGANIZADO 4 PESPECTIVAS

A

FINANCEIROS E NÃO FINACEIROS
1 FINAÇAS
2 CLIENTES
3 PROCESSOS INTERNOS
4 APRENDIZADOS E CRESCIMENTO

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10
Q

BALANCEDSCORECARDE OBJETIVA

A

IMPLEMENTAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DA ESTRÁTEGIA ATRÁVES DE INDICADORES, OBJETIVOS E METAS
REDUZIR SUBJETIVIDADE DO PLANO ESTRATEGICO

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11
Q

BALANCEDSCORECARDE FUNÇOES

A

ALINHAR OBJETIVOS, METAS,ESTRATÉGIAS E INDICADORES
AVALIAR DESEMPENHO

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12
Q

BALANCEDSCORECARDE PAPEL CRITICO

A

ARQUITETO
AGENTE DE MUDANÇA
COMUNICADOR

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13
Q

OBJETIVO DO PLANEJAMENTO DEVE SER :

A

S
M
A
R
T

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14
Q

PROJETO

A

SEQUENCIA LÓGICA
ESCOPO ABERTO
CRIA UM PRODUTO
TODO É UM RESULTADO UNICO -ESPECIFICO
REALIZA MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO
CADA FASE VARIOS PROCESSO
TEMPORARIEDADE INICIO MEIO E FIM

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15
Q

PROJETO
PRODUTO
PROCESSO

A

PJ= TEMPORARIO =ÑR/ÑR
I
M
F
PD= DURÁVEL
PC= ROTINEIRO/REPETITIVO

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16
Q

ONDAS DO PROJETO

A

1ºVISÃO OPERACIONAL
2ºVISÃO ESTRATÉGICA E TÁTICA
3º

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17
Q

HIERARQUIA DOS PROJETOS

A

PORTIFOLIO -ESTRÁTEGICO-
PREGRAMA- TÁTICO -
PROJETO- OPERACIONAL-

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18
Q

Escritorio g.p

A

CONTROLE ALTO (E.P)-diretivo
CONTROLE MEDIO (E.P) - controle
CONTROLE BAIXO (E.P)-suporte

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19
Q

CICLO DE VIDA DO PROJETO

A

INICIO- PREPARAÇÃO- CONCEITUAÇÃO
ORGANIZAÇÃO- PLANEJAMENTO - PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO- EXECUÇÃO E CONTROLE -DECISÃO
ENCERRAMENTO -ENCERRAMENTO- CONCLUSÃO

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20
Q

CICLO

A

PODE SE SOBREPOSICIONAR

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21
Q

Governança em projetos atividades de:

A

Desenvolvimento, comunicação, implantação, monitoramento e controle de políticas, normas, procedimentos e boas práticas

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22
Q

Benefícios tangíveis e intangíveis

A

Exemplos de elementos tangíveis:

*Ativos monetários, *Capital acionário, *Serviços públicos, *Instalações, *Ferramentas, e *Participação de mercado.

Exemplos de elementos intangíveis:

*Boa-fé, *Reconhecimento da marca, *Benefício público, *Marcas registradas, *Alinhamento estratégico, e *Reputação.

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23
Q

A gestão do projeto é baseada

A

A gestão do projeto é baseada em princípios CONSITE EM uma ferramenta que auxilia na definição e organização do escopo do projeto

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24
Q

DAS FASES DO CICLO E OBJETIVO

A

Iniciação: desenvolver o termo de abertura do projeto.

Planejamento: identificar os riscos.

Execução: adquirir recursos.

Monitoramento e Controle: monitorar o engajamento das partes interessadas.

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25
Q

O PDCA

A

Também chamado Ciclo da Melhoria Contínua, o PDCA é uma “ferramenta oficial da qualidade”, utilizado em processos de trabalho com vistas a maximizar a eficiência e alcançar a excelência de produtos e serviços

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26
Q

O PDCA

A

padroniza as informações de controle, reduz e evita erros lógicos, facilita o ente

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27
Q

Esta fase é caracterizada pelo estabelecimento de um plano de ações e está dividida em duas etapas: a primeira consiste em definir o que se quer, com a finalidade de planejar o que será feito. Esse planejamento envolve a definição de objetivos, estratégias e ações, os quais devem ser claramente quantificáveis (metas); a segunda consiste em definir quais os métodos que serão utilizados para se atingir os objetivos traçados.

A

Primeira Fase: P (Plan =Planejar).

28
Q

Caracteriza-se pela execução do que foi planejado e, da mesma forma que a primeira fase, está dividida em duas etapas: Consiste em capacitar a organização para que a implementação do que foi planejado possa ocorrer. Envolve, portanto, aprendizagem individual e organizacional; Consiste em implementar o que foi planejado.

A

Segunda Fase: D (Do =Executar).

29
Q

Esta fase consiste em checar, comparando os dados obtidos na execução com o que foi estabelecido no plano, com a finalidade de verificar se os resultados estão sendo atingidos conforme o que foi planejado. A diferença entre o desejável (planejado) e o resultado real alcançado constitui um problema a ser resolvido. Dessa forma, esta etapa envolve a coleta de dados do processo e a comparação destes com os do padrão e a análise dos dados do processo fornece subsídios relevantes à próxima etapa.

A

Terceira Fase: C (Check =Verificar).

30
Q

Esta fase consiste em agir, ou melhor, fazer as correções necessárias com o intuito de evitar que a repetição do problema venha a ocorrer. Podem ser ações corretivas ou de melhorias que tenham sido constatadas como necessárias na fase anterior. Envolve a busca por melhoria contínua até se atingir o padrão, sendo que essa busca da solução dos problemas, por sua vez, orienta para: a necessidade de capacitação; o preenchimento das lacunas de conhecimento necessário à solução do problema, propiciando a criação de novos conhecimentos e a atualizações do padrão.

A

Quarta Fase: A (Action =Agir).

31
Q

FASES DO PDCA

A

Primeira Fase: P (Plan =Planejar).
Segunda Fase: D (Do =Executar).
Terceira Fase: C (Check =Verificar).
Quarta Fase: A (Action =Agir)

32
Q

É sustentada em cinco pilares básicos de toda empresa: os
recursos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados pela estratégia.

A

A administração estratégica

33
Q

SMART

A

Specific, Measurable, Achievable,
Relevant e Time-bound

34
Q

OBJETIVOS DEVEM SE:

A

SMART específicos, mensuráveis,
atingíveis, relevantes e temporais

35
Q

OS OBJETIVOS SÃO HIERARQUISADOS

A

ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL

36
Q

PLANO x PLANEJAMENTO

A

Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “PLANEJAMENTO” e
“PLANO”. Enquanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade mental, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois este é resultado daquele!

37
Q

Análise SWOT,

A

que é uma ferramenta utilizada
para avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças de uma empresa.

38
Q

Plano de contingência

A

que é um conjunto de ações
preventivas, preditivas e reativas para lidar com situações de emergência e minimizar suas
consequências negativas

39
Q

Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act)

A

é uma metodologia
utilizada para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. Embora o ciclo PDCA
seja uma abordagem útil para garantir a efetivação do trabalho planejado, identificar gaps
e implementar ações corretivas, ele não representa o plano de ação em si, que engloba um
escopo mais amplo de atividades.

40
Q

PLANO

A

utilizado para fazer um planejamento de trabalho necessário para atingimento dos
resultados desejados ou na resolução de problemas, com informações como objetivos, ações
e responsáveis com suas respectivas datas de entregas, o que possibilita o monitoramento
das atividades realizadas.

41
Q

Gerentes e supervisores intermediários
- Decisões detalhadas e orientadas para a
implementação das estratégias
- Definição de planos de ação, metas e objetivos
específicos por área/departamento (médio
prazo)
- Coordenação das atividades
- Alocação de recursos
- Monitoramento do desempenho das equipes

A

TÁTICO

42
Q

Implementar as estratégias
definidas no nível estratégico,
garantindo a coordenação das
atividades e o alcance das metas
estabelecidas.

A

TÁTICO

43
Q
  • Colaboradores que executam as atividades
    diárias e operacionais
  • Execução das tarefas conforme os planos
    definidos (curto prazo)
  • Atividades de produção, atendimento ao
    cliente, vendas, etc.
  • Decisões rotineiras e focadas na execução
    das tarefas
  • Garantia de eficiência e qualidade na execução
    das atividades
A

OperacionaL

44
Q

Planejamento estratégico segue
cinco estágios CHIAVINATO

A

Definição dos
objetivos

Avaliação da situação
atual (análise do
ambiente)

Desenvolvimento de
cenários futuros
.
Análise de
alternativas

Escolha do curso
de ação entre as
alternativas

Implementação
e avaliação de
resultados

45
Q

Oliveira,considera quatro fases do planejamento estratégico

A

Diagnóstico
organizacional
Missão da
empresa
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Controle e
avaliação

46
Q

COMBINAÇÕES SWOT

A

Oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!

Oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.

Ameaças e forças, seremos vulneráveis!

Ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!

47
Q

NEGÓCIO

A

o ramo de atividades

48
Q

MISSÃO

A

razão de ser da organização.
EX MAPA Promover o desenvolvimento sustentável das cadeias produtivas agropecuárias, em benefício da sociedade.

49
Q

VISÃO

A

Aonde queremos chegar?
MAPA EXEMPLO Ser referência em ações laboratoriais de Defesa Agropecuária.

50
Q

OBJETIVOS

A

resultados futuros que se pretende atingir
MEDIDOR QUALITATIVO

51
Q

METAS

A

desdobramentos dos objetivos
MEDIDOR QUANTITATIVO

52
Q

PRINCIPIOS E VALORES

A

ORIENTAM AS DECISÕES

53
Q

MATRIZ GUT

A

PRIORIZAR PROBLEMAS
As prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente 5 A 1

54
Q

MATRIZ GUT

A

Gravidade, impacto do problema
Urgência o prazo disponível
Tendência potencial de crescimento do problema

55
Q

MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H

A
  • O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
  • QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
  • POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
  • ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
  • COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
  • QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
  • QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
56
Q

Assegurando uma execução precisa e regular
dos objetivos traçados

A

MATRIZ ou PLANO DE AÇÃO 5W2H

57
Q

INDICADORES DE DESEMPENHO.

A

Forma de representação quantificável

+Indicadores estratégicos = missão, visão e objetivos.
+Indicadores de eficiência = resultados obtidos e os recursos empregados
+Eficácia = Relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos
+Indicadores de efetividade = (impacto)
+Indicadores de tendência = comportamento.
+ Indicadores de capacidade = Relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo para que isso ocorra.

58
Q

+Indicadores de produtividade= Relação entre as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados para isso.
+Indicadores de qualidade = Relação entre as saídas totais e as saídas adequadas
+ Indicadores de lucratividade = Relação percentual entre o lucro e as vendas totais.
+ Indicadores de rentabilidade = Relação percentual entre o lucro e o investimento feito na empresa.
+Indicadores de competitividade = Relação da empresa com a concorrência.

A

INDICADORES DE DESEMPENHO.

59
Q

O número de indicadores——————————– que se deseja
controlar.

A

depende do nível hierárquico e das informações

60
Q

Quando uma organização enfrenta problemas na movimentação de processos administrativos, uma abordagem eficaz é i

A

mplementar indicadores-chave de desempenho
(KPIs) relacionados aos processos administrativo

61
Q

MÉTODO OKR

A

Significa Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados-Chave),
é um sistema de gestão de desempenho que ajuda as organizações a definir e alcançar
metas de forma mais eficaz. SÃO Medidas quantitativas e específicas que indicam o progresso
em direção aos objetivos.

62
Q

PERFORMANCE PRISM (PP

A

Método também considera a relação recíproca entre a organização e seus stakeholders.
1.Satisfação dos Stakeholders
2 – Contribuição dos Stakeholders
3 – Estratégias
4 – Processos
5 – Capacidades
SACI COZINHEIRO ENGOLE PIMENTA CRUA!!!!!

63
Q

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (GPD)

A

é uma metodologia de desdobramento
de objetivos que visa alinhar os objetivos estratégicos de uma organização com os objetivos
operacionais.

64
Q

Estratégias de Porter: cinco forças competitivas básicas

A

(1) ameaça de novos entrantes
− (2) poder de negociação dos compradores
− (3) poder de negociação dos fornecedores
− (4) ameaça de produtos/serviços substitutos
− (5) rivalidade entre os atuais concorrentes

65
Q

Matriz BCG ou de portfólio

A

-Vacas leiteiras: alta participação em mercados de baixo crescimento. São negócios
que se encontram em fase de maturação na curva do ciclo de vida.
− Pontos de interrogação: pequena participação em mercados que crescem rapidamente. Grande necessidade de injeção de recursos e pouca capacidade de geração de recursos.
− Abacaxis ou vira-latas: baixa participação em mercados com baixo crescimento.
Recebem poucos recursos e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que
incorre em perdas para a organização.
− Estrelas: alta participação em mercados com alta taxa de crescimento. Grande necessidade de injeção de recursos, embora com grande capacidade de geração de
recursos

66
Q

Segundo Porter, para que a
organização possa planejar sua estratégia e obter vantagem competitiva, faz-se necessário observar e compreender a empresa em sua totalidade. Para isso, propôs a cadeia de valores genérica como base de análise.

A

Atividades primárias: nessas atividades, é possível identificar cinco atividades genéricas primárias em qualquer indústria: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas.

Atividades de apoio: essas atividades podem ser divididas em uma série de atividades de valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classificadas de forma genérica em quatro categorias: aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e infraestrutura.

2024 (34 decks)

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