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M17 Arbeits- und Organisationspsychologie > 5.4 Training und Führung (OV5) > Flashcards

5.4 Training und Führung (OV5) Flashcards

1
Q

In welchen fünf Schritten schafft man ein gemeinsames mentales Modell (OAS)?

A
  • über Vermittlung von Theorie
  • sich vertiefter mit einem Inhalt auseinander setzen
  • Fehler machen und sie selbst beheben
  • Häufiges gutes Feedback
  • Transfer fördern
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2
Q

Was sollte man bei der Theorievermittlung beachten?

A
  • Überforderung vermeiden (Nicht zu viel auf einmal, gute Reihenfolge, Struktur)
  • nicht zu schnell reden, Informationen auch wiederholen = Redundanz ist zum vermitteln von Theorie gut
  • Auch (vermeintlich) simple Sachen erwähnen
  • Nicht zu viele Ausnahmen erwähnen (ist zu Beginn für das mentale Modell nicht gut)
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3
Q

Wie kann man die Verarbeitungstiefe erhöhen?

A
  • Aktives Auseinandersetzen mit Inhalten
  • Mit Dingen in Verbindung bringen, ie man schon kennt
  • Eigene Beispiele überlegen für theoretische Annahmen
  • auf ähnliche Probleme anwenden
  • In andere Darstellungsform übersetzen (z.B. Tabelle in Graphik)
  • Feedback aktiv suchen und auswerten
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4
Q

Wie könnte man Menschen darauf vorbereiten, Fehler zu machen und damit besser umzugehen?

A

z.B. mit Error Management Training (EMT), Entdeckendes Lernen (Exploration)

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5
Q

Wie kann Feedback erfolgen?

A

Intrinsisches Feedback: Veränderung des produkts, Reaktion von Kunden, anzeigen, geräusfhe, Wahrnehmung von Körperhaltungen
= Bestandteil der Handlung

Extrinsisches Feedback: Kommentare, videofeedback, zusätzliche Warnsignale
= Kein Bestandteil der Handlung

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6
Q

Wie könnte man den Transfer in den Alltag sicherstellen?

A
  • Aufgabenbezug der Inhalte und Transfertraining
  • Training in Fehlerdiagnose und Fehlermanagement
  • Zeit zwischen Kurstagen
  • Unterstützung im Alltag (Mentoren, Unterstützung durch Vorgesetzte)
  • Viele Beispiele geben, immer neu erklären, Analogien (z.B. Burganalogie bei Krebsbestrahlung)
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7
Q

Was sind die drei Königswege der Eignungsdiagnostik?
(Wie kann man herausfinden, ob jemand ein gutes mentales Modell hat?)

A
  • Simulationen (Anforderungen aus Arbeitsaufgaben simulieren, Arbeitsproben)
  • Tests (Fähigkeiten, die für ein gutes mentales Modell notwendig sind, testen)
  • Biographie (Zeungnisse, vergangene Tätigkeiten)
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8
Q

Was ist die Basisrate?

A

Anzahl BewerberInnen, die gut sind. (%)

-> Basisrate kann mit gutem Auswahlverfahren erhöht werden.

(Bei einem gestuften Auswahlverfahren, kann die Basisrate erhöht werden, z.B. unvollständige Bewerber ausschliessen, fehlenden Ausbildungen ausschliessen, etc.) siehe Bild

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9
Q

Was ist die Selektionsrate?

A

Anzahl Bewerber, die eingestellt werden sollen. (%)

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10
Q

Was ist die Erfolgsquote der Auswahlprozedur?

A

Das Verhältnis der richtigerweise
Eingestellten zur Gesamtzahl der
Eingestellten

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11
Q

Wie kann man die drei Quoten berechnen?

A
  • Erfolgsquote EQ = VP / (VP+FP)
  • Basisrate BR = (VP+FN) / (VP+VN+FP+FN)
  • Selektionsrate SR = (VP+FP) / (VP+VN+FP+FN)

VP: Valid positives: richtigerweise eingestellt
FP: False positives: fälschlicherweise eingestellt
VN: Valid negatives: richtigerweise abgelehnt
FN: False negatives: fälschlicherweise abgelehnt

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12
Q

Was bedeuten Basisrate und Selektionsrate für die Auswahl von Testverfahren für die Einstellung?

A

Wenn die Basisrate hoch und die Selektionsquote tief ist, macht es allenfalls keinen Sinn, einen teuren, aufwändigen Test durchzuführen, weil die Erfolgsquote ohnehin hoch wäre.

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13
Q

Wie ist die Validität verschiedener diagnostischer Eignungsverfahren?

A

Achtung: Nicht alles auf die Schweiz übertragbar

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14
Q

Was führt dazu, dass herkömmliche Einstellungsgespräche schlechter valide sind?

A
  • mangelnder Anforderungsbezug der Fragen
  • unzulängliche Verarbeitung der aufgenommenen Informationen (viele Bewerbungsgespräche nacheinander)
  • geringe Beurteiler-Übereingstimmung (weil Anforderungen vorher nich abgesprochen wurden)
  • dominierendes Gewicht früher Gesprächseindrücke
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15
Q

Wie kann man Einstellungsgespräche verbessern?

A
  • gute Anforderungsanalyse + entsprechende Fragen
  • Beschränke auf Aspekte, die nicht schon anderweitig erhoben werden (z.B. im Lebenslauf)
  • Standardisierte Fragebögen für alle Bewerber (um später zu vergleichen)
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16
Q

Was sind häufige eingesetzte eignungsdiagnostische Verfahren?

A
  • herkömmliche Einstellungsgespräche
  • Situationsbezogene Interviews
  • Multimodale Interviews
  • Assessment Center
17
Q

Was sind situationsbezogene Interviews?

A

Auf konkrete Situationen bezogene Fragen, ähnlich dem critical incident interviews.

Fragen:
* Was würdest du in einer schwierigen Situation tun?
* hast du schon einmal eine schwierige Sitation erlebt, was hast du getan?

18
Q

Was sind multimodale Interviews?

A

Das MMI besteht aus acht Teilen:

  • Gesprächsbeginn (informelle Unterhaltung, angenehme und offene Atmosphäre schaffen, Klärung des Ablaufs; keine Beurteilung)
  • Selbstvorstellung des Bewerbers (kleiner Vortrag zu persönlichem und beruflichem Hintergrund, aktuelle Situation, Erwartungen für die Zukunft; Beurteilung nach anforderungsbezogenen Urteilsdimensionen)
  • Freier Gesprächsteil (anknüpfende an die beiden vorhergegangenen Themenbereiche offene Fragen; summarische Bewertung)
  • Berufsorientierung & Organisationswahl (standardisierte Fragen zu Berufswahl, Berufsinteressen, Organisationswahl, Bewerbung und gegebenenfalls Fachwissen; Beurteilung nach verhaltensverankerten Einstufungsskalen)
  • Biographiebezogene Daten (abgeleitete aus der Anforderungsanalyse oder aus validierte biographischen Fragebögen, immer bezogen auf die zu besetzende Stelle; Beurteilung nach verhaltensverankerten Einstufungsskalen)
  • Realistische Tätigkeitsinformationen (ausgewogene, bedarfsgerechte Informationen für den Bewerber über die Tätigkeit, den Arbeitsplatz und das Unternehmen; keine Bewertung)
  • Situative Fragen (Beurteilung nach verhaltensverankerten Einstufungsskalen)
  • Gesprächsabschluss (Fragen des Bewerbers, weiteres Vorgehen, gegebenenfalls Treffen von Vereinbarungen)
19
Q

Wie gut sind Assesment Center?

A

Nur so gut, wie die Anforderungsanalyse, die dahinter steht.

20
Q

Was ist führung?

A
  • unmittelbare
  • absichtliche
  • zielbezogene

Einflussnahme

21
Q

Wie stark hängt das Führungsklima mit Kündigungen zusammen?

A

Stark, aber nicht nur (.33)

22
Q

In welche drei Bereiche können Merkmale von Führungskräften gegliedert werden?

A
  • Fähigkeiten (Intelligenz, Interpersonelle Kompetenzen, technisches Wissen)
  • Motive (Machtmotiv aber sozialisiert!, mittleres Leistungsmotiv, mittel bis tiefes Affiliationsmotiv)
  • Eigenschaften (Enegie. Selbstvertrauen, Emotionale Stabilität, nicht narzistisch, nicht defensiv, Anpackend, Integer)
23
Q

Was ist der LPC-Score?

A

least-preferred co-worker score

-> gibt an, ob eine Führungsperson Aufgabenorientiert oder Mitarbeiterorientiert ist.

-> Wer ganz okay bewertungen abgibt, obwohl man mit der person nicht arbeiten möchte, hat eher einen Mitarbeiterbezogenen Fèhrungsstil

24
Q

Was ist der high performance cycle?

A
  • setzen von Zielen fördert Zielerreichung
  • Zielerreichung fördert Arbeitszufriedenheit
  • Man setzt sich e in neues, höheres Ziel
  • Die Moderatoren im Modell sind Führungsaufgaben
25
Q

Was sind merkmale Leistungssteigernder Ziele?

A
  • spezifisch (nicht: do your best)
  • hoch aber nicht unerreichbar
  • auf überaschaubare Zeiträume bezogen (Zwischenziele)
  • Nicht zu komplex (Zwischenziele)
  • partizipativ (gemeinsam)
  • Ziele nicht in Konflikt
  • Zielerreichung stimmt mit dem Belohungsziel überein
26
Q

Was sind die Baron-Regeln für negatives Feedback? (1990, 1993)

A
  • spezifischer Inhalt
  • keine Bedrohung darstellen
  • externale Attribution ermöglichen (z.B. Zeit war ja auch kurz)
  • Angemessener zeitlicher Abstand
  • Angemessenes Setting
27
Q

Was ist Overkill bei Feedback?

A
  • zu detailliert
  • Kette von möglichen Konsequenzen
  • Selbstwertverletzung durch auflistung von jedem Details
  • Banalisieren (falsche Botschaft, war einfach und ich konnte es nicht)
28
Q

Was ist wichtig beim positiven Feedback?

A
  • Anstregung würdigen (auch wenn sie nicht zu Erfolg geführt hat)
  • Notfalls geht es auch n och verspätet (Habe ich eigentlich schon gesagt, dass…)
  • sicher gehen, ob Lob als solches Verstanden wurde
  • nicht nur verbal: interessante Arbeit geben, partizipation ermöglichen
29
Q

Was sind falsche und bessere Fragen bei der Suche nach Führungspersonen? (Hackmann)

A
  1. Nicht: „Do leaders make a difference“? Sondern „Under what conditions does leadership matter“
  2. Nicht: „What are the traits of leaders?“, sondern „how do leaders personal attributes interact with situational properties to shape outcomes?“
  3. Nicht: „Do there exist common leadership dimensions“ sondern „are good and bad leadership qualitatively different?“
  4. Nicht: „How do leaders and followers differ?“, sondern „how to model system members as both leaders and followers“
  5. Nicht: „What should be tought in leadership courses?“ sondern „how can leaders be helped to learn?“
30
Q

Warum kann Redundanz gut sein?

A

Dinge, die auf immer andere Weise wiederholt werden, sind gut für das Lernen. (auch wenn es zunächst nicht so scheint)

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