4: operations management Flashcards
(106 cards)
1
Q
wat is logistiek
A
-beheersing van alle goederenstromen, personen en dataverkeer nodig om een bedrijf te laten functioneren
2
Q
wat is operations management
A
de beheersing van de activiteiten voor het produceren van goederen en het verlenen van diensten en het bestuderen van de beste manier om dit te doen
3
Q
wat is service logistiek
A
-wanneer de patient aanwezig is, de klant is onderdeel van he proces
-elke klant is anders–) geen voorraad
4
Q
wat is productie logistiek
A
-wanneer het ervoor al gemaakt wordt, het eindproduct moet aan bepaalde eisen voldoen
-wel voorraad
5
Q
wat is unit
A
een afdeling in een zorgorganisatie die hetzelfde activiteiten uitvoert
6
Q
wat is proces
A
reeks bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaald service te produceren voor een specifieke afdeling
7
Q
naar welke 4 processen moet je kijken voor unit
A
Capaciteit en resources:
Planning en scheduling
Vraag
Prestatie meting
8
Q
welke 4 constellatie van resources zijn er
A
1) accomoddatie
2) personeel
3) equipment
4)specialist tijd
9
Q
welke 6 type karakteristiek voor resources zijn er
A
-gedeelde of niet gedeelde resources: bv diabeet dr in verpleeghuis
-specialisttijd als gedeelde resource: werkt bij meerdere afdelingen
-leidende resource: maakt zijn eigen planning
-volgende resource: maakt zijn planning niet zelf
-bottleneck resources: hij heeft niet genoeg capaciteit–) wachtlijst ontstaat
-continue of niet continue: 24/7 of niet
10
Q
hoe beschikbaar kan een resource zijn
A
-continu beschikbaar: bedden, ic, spoedeisende hulp
-niet contenu: inloopfacilitetien, polikliniek
-half half: dat artsen kunne zijn maar wel snel naar ziekhuis moeten komen
11
Q
welke 3 planningsniveau zijn er
A
strategisch planning
tactische planning
operationele planning
12
Q
strategisch planning
A
juiste resources en voldoende capaciteit
13
Q
tactische planning
A
naam: resources allocation
verdeling capaciteit over afdelingen, specialismen
-bv maandag en dinsdag orhto, woensdag neuro
14
Q
operatoionele planning
A
resources scheduling toewijzing capaciteit aan patiënten
-De arts zelf indelen dan per patiënt de uren….
15
Q
verschillende 3 soorten scheduling systemen
A
1° afspraaksysteem: je krijgt gwn een datum
2° wachtlijstsysteem: je weet niet precies wanneer
3° inloopsysteem: bv bloedafname
16
Q
hoe bereken je de bezettingsgraad
A
P= gebruikte cap/bruikbare cap
vb:
Br: 20
Geb: 14,5
14,5/20=72,5%
17
Q
wat zijn 2 oplossingen om wachttijd fluctuatie te accepteren
A
1) Meer overcapaciteit creerren bij groter fluctuatie: meer capaciteti nodig dus dure oplossing–) capaciteti van 93%–) 72%
2) Meer wachttijd accepteren bij grotre fluctuatie
18
Q
wat is het verschil tussen management control and accounting
A
control: -iets doen met de getallen die je hebt
accounting:-produceren van management informatie
19
Q
hoe is de klassieke control functie
A
he doel is gekoppeld aan “controller”–) het input doet iets in het proces–) dan krijg je het output
20
Q
wat betekent in control zijn
A
-de situatie waarin een redelijk geinfomreerd person kan vastsellen dat de organisatie met een redelijk mate van zekerheid haar doelen zal halen
-met 1 duidelijk gedefinieerd doel en een overzichtelijk transformatieproces is dat haalbaar
21
Q
waarom bestaat perfecte control niet
A
omdat het onmogelijk is om alle risico’s te vermijden omdat er onvoorspelbaarheid in Hent proces overblijft, ook is het duur en niet kostenefficient
22
Q
hoe ga je van control naar management control
A
-het gedrag beheersen van mensen
-beheersen van het gedrag van diegene die voor de besturing van die processen verantwoordelijk zijn
+ze kunnen een gebrek aan richting hebben–) als je niet genoeg sturing hebt bv
+een gebrek aan motivatie hebben
+gebrek aan kennis, kunde, aanleg
23
Q
Management accounting als onderdeel van het managemtn control systeem
A
-zoekt doelcongruentie tussen eigenaren en medewerkers
-medewerkers niet van nature geneigd tot doelcongruentie
éé
24
Q
wat zijn. punten van kleine organisaties
A
1 persoon
geen afstemmingrpoblemen
geen belangconflict
geen informatie asymetrie
25
wat zijn de drie basistypen van control
1) Marktbeheersing
2) Cultuurbeheersing
3) Administratieve beheersing
26
welke 4 instrumenten worden er gebruikt om te kunnen vertrouwen op cultuur
-intraorganisationele transfers
-toon aan de top
-groepsgewijze beloningen
-gedragscodes
27
wat betekend control in een grote organisatie
-je wilt niet dat een raad van toezicht alle beslissing neemt, je wilt ervoor zorgen dat een een van van decentralisatie is
28
wat is het doel van decentralisatie
om samen grotere doelen te bereiken
29
wat moet er gedaan worden in complexe organisaties 3 punten
1) Beslissingsrechten toekennen
2) Prestaties meten en beoordelen
3) Prestaties belonen
30
wat is allocatie van beslissingsrechten en noem voordeel en nadeel
oplossing
het betekend dat niet alles centraal moet organiseren maar decentramisreren
voordeel: je kan de kennis beschikbaar maken door meer flexibiliteit
nadeel: er zijn afstemming en informatie problemen
oplossing: beslissingen over verdeling van verantwoordelijkheden en de organisatie verdelen in subunits
31
wat zijn de 4 soorten maatstaven waarop managers worden aangesproken
1) Revenue centers--) omzet maximaliseren , gegeven de input / voorwaarde manager heeft verstand op verkopen, omzet afzet
2) Discretionary/engineered expenses kosten
3) Profit center: het gaat om inkomsten en uitgaven, profit omzet kosten
4) Investment center: uitgave, ikomsten --) goedkeuring van investeringen
5) +expense : standard expende centers
32
wat is cost centers
managers worden afgerekend op hoeveel kosten ze draaien
33
wat is engineerd
relatie tussen input en output duidelijk-) meer geld beter service
34
wat is zorgproces
hoe doorloopt een patient zijn route langs organisatie en afstemming
35
wat is proces
serie van bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaald product of service te leveren
36
wat zijn twee soorten coördinatie van keten
1) Operationele coördinatie: afstemming binnen een patienten zorgproces--) patiënt inplannen
2) Structurele coördinatie: toewijzing capaciteit aan patiëntengroep
37
wat zijn keten
serie van bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaald product of service te leveren waarbij meerdere organisaties betrokken zijn.
38
wat zijn belangrijke patientenstromen
capaciteit vastleggen en zorgpad informeren
39
wat zijn 4 momenten van patientstromen
- begin en einde: process begint bij verwijzing en eindigen diagnose
- bewerkingen:
- keuzemomenten: afhankelijk van keuze ga je process in
- wachtmomenten: wat voor sort wachtmomenten zijn het
40
wat zijn de 4 ontkoppelpunten
)-make to stock
-assemble to order
make to order
engineer to order
41
wat zijn de 4 combinaties van bewerkingen en processen
1 serial processing
2 team processing
3 parallel processing
4 cyclical processing
42
serial processing
als de ene specialiteit de andere opvolgt (patiënt is klaar bij behandelaar 1 en wordt doorverwezen naar behandelaar 2).
43
Team processing:
verschillende specialismen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de patiënt en in onderling overleg wordt de patiënt behandeld.
44
Parallel processing:
in het algemeen is één specialisme de hoofdbehandelaar, maar die kan de hulp of advies inroepen van een ander specialisme. Bijvoorbeeld bij twijfel voor een operatie.
45
Cyclical processing
meerdere specialismen tegelijk aan het werk (zoals bij team processing) maar nu komen dingen vaker voor (cyclisch). Bijvoorbeeld een diabetespatiënt die normaal gesproken onder behandeling is bij een huisarts waar hij iedere maand terugkomt. Of bijvoorbeeld 1x per jaar naar de tandarts.
46
welke 4 verschillende soorten wachttijden zijn er
1)rij wachttijd).
* - Wachttijd in de rij
* - Determinant: aantal loketten (2de kassa bij wanneer het drukker wordt)
2)perronwachttijd
* - Wachten tot de service plaatsvindt
* - Determinant: frequentie van de service
* - Denk hierbij als voorbeeld aan een trein. Iedereen verzamelt zich op het perron en als de
trein komt, stapt iedereen in. Wanneer de trein 1x in het kwartier komt heb je een lagere wachttijd dan wanneer de trein 1x in het uur rijdt.
3)batch wachttijd
* - Wachten tot de batch vol is
* - Determinant: batch grootte
* - Voorbeeld: er moeten minimaal 10 aanmeldingen zijn voor een knie operatie en dan pas
wordt er een dag gepland om de operaties uit te voeren. Wanneer je als eerste op de lijst staat heb je een relatief lange wachttijd, maar als jij de laatste aanmelding bent, heb je bijna geen wachttijd.
* - Als de batchgrootte kleiner wordt heb je een kleinere wachttijd.
47
wat is het pushsysteem
-elke stap plannen na afloop van de vorige stap
-gericht op capaciteit
-operatie planning
48
wat is het pullsysteem
-kijken wanneer het klaar moet zijn--) wanneer jestappen moet plannen
-plannen--) geen tussentijd wachttijd is
-kortere doorlooptijd
-gericht op proces
-ontslapplanning
49
wat doet push and pull
aan hoe de logistieke keten precies wordt aangestuurd.
Voorbeeld van een bloedafnameproces, met eerst de administratieve registratie en vervolgens de effectieve bloedafname.
50
wat is een zorgpad
zijn complexe interventies die de structuur, het proces en de resultaten van zorg in beweging houden.
Zij dienen gebruikt te worden als een methode om een bepaald doel te bereiken
51
wat zijn kenmerken van zorgpad
* coördinatie van het zorgproces door coördinatie van de rollen, en het bepalen van de volgorde van activiteiten
* gestandaardiseerde zorg
met vastlegging en evaluatie van afwijkingen
* gebaseerd op wetenschappelijke evidentie
* vastgelegd in toegankelijke documentatie
ondersteuning van de communicatie
52
wat zijn de doelen van zorgpaden
* het verbeteren van de kwaliteit van zorg
* het coördineren van zorg
* het bevorderen van de patiëntveiligheid
* het verbeteren van resultaten bij patiënten
* het verhogen van de patiënttevredenheid
* het optimaliseren van capaciteitsinzet
53
het 7 fasenmodel
54
1 screening--) plan
Je bent nog niet begonnen met het ontwikkelen van het zorgpad, maar vraagt je nog een aantal dingen af.
* - Je vraagt in deze stap af of een zorgpad zinvol is voor de patiënt. Een zorgpad kan problemen oplossen rondom communicatie, coördinatie, standaardisatie. Wanneer het om een kleine groep patiënten gaat met verschillende indicaties, dan is een zorgpad ontwikkelen helemaal niet zinvol. Dit kan niet gestandaardiseerd worden.
* - Wie is/wordt de eigenaar van het zorgpad?
* - Hoe is de huidige situatie (quickscan)?
* - Is er draagvlak voor een zorgpad? Alle zorgprofessionals die een bijdrage leveren voor die
specifieke patiëntengroep moeten ondersteuning bieden en gaan werken met het zorgpad
55
2 projectmanagemtn--) plan
Als je hebt besloten dat een zorgpad een zinvolle oplossing biedt voor de problemen dan ga je door naar stap 2. Standaardisatie is dan mogelijk, er bestaan protocollen en richtlijnen en patiëntengroep is groot genoeg. Je gaat aan de slag met vier verschillende dingen:
- Afbakening: nadenken over patiëntengroepen
- Kernteam: alle zorgprofessionals die iets moeten doen in de units moeten vertegenwoordigt
zijn.
- Projectstructuur: Hoe ga je het proces aanpakken?
- Taakverdeling: welke zorgprofessional gaat wat doen?
56
3 diagnose en objectivering--) plan
kijken naar inhoud--) wat moet er vastgesteld worden in het zorgpad, gebruik van bronnen
1. Eigen organisatie en team
* Wat doen we nu voor de patiëntengroep?
* Proces modelleren: hoe verloopt het zorgproces voor deze patiëntengroep? Dit kun
je doen op basis van interviews met alle zorgverleners die een rol spelen binnen het proces. Of metingen om te kijken hoe lang een bepaalde stap in een zorgproces duurt.
2. Beschikbare evidentie en wetgeving
* Welke wetenschappelijke literatuur is er over deze patiëntengroepen?
* Welke protocollen en richtlijnen zijn er?
* Is er misschien ook wetgeving waar ik rekening mee moet houden?
3. Visie van patiënt en familie
* Wat willen ze? Wat vinden ze belangrijk? Waar moet een zorgpad aan voldoen?
* Deze informatie kan je verzamelen met interviews, vragenlijsten of focusgroepen.
4. Externe partners
* Bij een zorgpad in het ziekenhuis kun je ook gaan nadenken over de huisarts die de
patiënten doorverwijzen naar je ziekenhuis.
* Of juist de nazorg die vinden dat er bepaalde dingen in het zorgpas geregeld moeten
worden.
57
4 ontwikkeling--) plan
-een ideaalbeeld van een zorgpad ontwikkeld met tijdindicaties--) vastleggen van wie wat verantwoordelijk is
* - Verantwoordelijkheden
* - Taakverdeling en afspraken
* - Rapportages en documenten
* - Opstellen patiëntenversie van het zorgpad: begrijpelijke weergave met niet alle details, maar
wel de belangrijkste stappen. Dit om de patiënt te informeren over het zorgproces.
58
5 implementatie--) do
Wanneer alles is vastgelegd en de formulieren zijn ontwikkeld en afspraken zijn gemaakt, dan kan het geïmplementeerd worden.
* - Je start opleiding en instructie: alle zorgprofessionals die iets gaan uitvoeren in het zorgpad worden geïnstrueerd.
* - Rapportage en opvolging: wie gaat er wanneer en hoe vaak kijken naar de afwijkingsrapportages
59
6 evaluatie--) check
Datgene wat bedacht is controleren. Kijken of het doet wat er verwacht werd.
* - Is het zorgpad inderdaad zinvol?
* - Zijn de problemen rond communicatie, coördinatie, standaardisatie opgelost?
* - Is er correcte opvolging van rapportages en afwijkingen?
* - Wat moet er nog veranderen?
60
7 continue opvolging--) act
* - Belangrijk dat er een eigenaar is van het zorgpad.
* - Zorgpad up-to-date houden.
* - Continu checken of datgene wat je hebt nog voldoet aan hoe het past binnen de organisatie,
wie er bij betrokken is, maar ook aan de beschikbare evidentie (misschien wel nieuw
61
welke 7 verschillende soorten tools zijn er in TQM
62
1)checklist en check sheet
1. Checklist: gestandarideeserde formule om te checken of je niets vergeet
Check sheet: soort kwantificering van het probleem--) welek reden?
63
2)visgraatdiagrma
oorzaak en gevolg
-je wilt problem oplossen dus je kijkt naar de oorzaak van het probleem
-4 catgorieen van oorzaken
1)mensen
2)materialen
3)methoden
4)machines
64
3) controlekaart
een speciefieke variable gedurend de tijd bijhouden
-bv: meting watchijd elke dag
-controle grenzen; onder en boven
- Wanneer het buiten de grenzen komt, moet er actie ondernomen worden. Dit is een manier om goed zicht te krijgen en te houden om de processen.
65
4 paretodiagram
- en diagram wat op belangrijkheid gerangschikt is
-Het grootste probleem staat dus vooraan
-80-20-regel: 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken/mechanismen.
-inzicht te krijgen in de meest voorkomende oorzaken van een probleem
66
5 histogram
-Een meting die je neerzet in categorieën. Zo kun je de problemen analyseren binnen de organisatie.
67
6 flow chart
-Een manier om processen in kaart te brengen. Kijken naar het aantal wachtmomenten en hoe lang de wachtmomenten zijn. Kijken of daar verbetering kan plaatsvinden.
68
7 scatter plot
Relatie tussen twee variabelen. Over het algemeen twee variabalen uit de ratioschaal.
69
wachtrijmodel
aankomst--) wachtrij--)aansluiten in de rij/weggaan/eerst aansluiten dan weggaan--) service
70
verschillende soorten wachtrij discipline
-first in first out
-last in first out
-gebaseerd op prioriteiten
71
welke 2 soorten wachtrijmodellen zijn er
1) Twee aparte wachtrijen--) 2xm/m/1
2) Een gezamenlijke wachtrij--)m/m/2
72
wat kan deel van herontwerpen zijn
een nieuwe start--) ideale situatie bekijken
73
wat kan deel van continu verbeteren zijn
uitgaande van de bestaande situatie
-cysliche aanpak
74
wat is een methode om herontwerpen aan te pakken
-business proces redesign
+het idee dat je alleen nieuw ontwerp
+ gaat ook over de structuur en cultuur--) processen binnen units
75
wat zijn de 4 methodes om continu verbeteren gaan te pakken
1 total quality management
2 lean management
3 theory of constrains
4 six sigma
76
wat is total quality management
ideeën en middelen hoe je een organisatie kan analyseren en hoe je uiteindelijk kan komen tot ideeën voor verbeteringen.
77
wat is lean management
toevoegen van waarden in de keten. De keten zo optimaal mogelijk organiseren.
78
wat is theory of constrains
: beperkingen en problemen (bottlenecks) in een keten of organisatie
79
wat is six sigma
kwantitatief, dingen meetbaar maken. Vanuit metingen kijken hoe dingen onder
controle gekregen kunnen worden.
80
wat is theory of constrains
-men weet dat de output van een systeem door de zwakste schakel word bepaald
-the bottlencks moeten veranderen
-doel--) output te verhogen
81
wat zijn de 5 stappen van in theory of constrains om de output te vergroten
1 identificeer--) vind de bottleneck
2 exploiteer--) benut de capaciteit van de bottleneck
3 pas andere activiteiten aan--) maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de bottleneck;
4 Hef op (elevate): hef de bottleneck op;
5 Herhaal: keer terug naar de eerste stap.
82
wat is ketenaansturing(drum buffer rope methode
het aanturen door middel van drum buffer rope methode
-bottleneck geeft tempo aan(drum)
-er is een bepaalde ruimte hoe ver de rest vn het systeem van de bottleneck af mag zijn (rope)
-aftemming van de flow binnen proces
82
wat is ketenaansturing(drum buffer rope methode
het aanturen door middel van drum buffer rope methode
-bottleneck geeft tempo aan(drum)
-er is een bepaalde ruimte hoe ver de rest vn het systeem van de bottleneck af mag zijn (rope)
-aftemming van de flow binnen proces
83
wat zijn de 5 basis principes voor lean management
1° waarde--) klantgericht=meer gestandaardiseerd proces
2° waarde keten--) verwijder verstoring
3° flow--) efficeint georganiseerd--) klant zo vlot mogelijk door proces
4° pull--) vraaggestuurd
5° perfectie-) continue bezig om iets te verbeteren
84
lean toolbox welke middelen worden er gebruikt zodat de organisatie zo lean mogelijk gemaakt kan worden (7)
- Value stream mapping
- Reductie van verspilling (muda)
- 5S-methode
- 5 Why’s
- Rapid Improvement Event (Kaizen Blitz)
- Omschakeltijdreductie (SMED, single minute exchange of dies)
- Stop-principe (Jidoka Andon)
85
wat is value stream mapping
-Een Value Stream Map bestaat uit twee plaatjes: de huidige situatie (current state map) en de ideale situatie (future state map).
-focus ligt op het identificeren van waarde toevoegende en niet-waarde toevoegende stappen in het proces--) behoefte klant
-de stappen worden meegenomen om te zien welke toegeovgde waarde hebben gebracht
86
wat is reductie van verspilling
1 Wachten: wachten op materialen of informatie.
2 Transport: onnodig transport van materialen of informatie.
3 Defecten/fouten: producten / diensten die niet voldoen aan specificaties of verwachtingen van de klant.
4 Beweging: onnodige beweging van mensen.
5 Voorraad: meer materialen of informatie op voorraad dan nodig.
6 Overprocessing: meer werk of hogere kwaliteit leveren dan gevraagd.
7 Overproductie: meer of eerder produceren dan gevraagd.
8 Talent: niet benutten van menselijk talent, kennis en vaardigheden.
9 Bureaucratie: onefficiënt gebruik van het informatiesysteem.
10 Verwarring: onleesbare voorschriften, zoekgeraakte dossiers of ambigue instructies.
87
wat is de 5S methode
-het organiseren van de werkplek
dit kan door 5 stappen
1 scheiden
2 schikken: alles een vaste plek geven
3 schoonmaken
4 standaardiseren: vaste werkwijze
5 standhouden: manier vinden om vorige 4 dingen te blijven doen
88
wat is 5 whys
5 keer waarom vragen vanuit het probleem dan kom je bij de grondoorzaak
89
wat is rapid impovement event
het is een snelle manier om lean management van de grond te krijgen
90
wat is omschakeltijdreductie
-elke proces heeft een bepaalde tijd en activiteiten --) reduceren van activiteiten
91
wat is stop principe
-kwaliteti word direct ingebouwd in proces
-cheklist bc voor dat je operatie begint
-het proces stoppen tot dat het probleem opgelost word
92
wat is total quality management
ideen en miden hoe je een organisatie kan analyseren en hoe je uiteindelijk kan komen tot een verbetering
93
tool 1 checklist
Een time-out procedure is een voorbeeld van een checklist die wordt toegepast voor het begin van een operatie om te controleren wat nodig is en te voorkomen dat iets wordt vergeten; als alle vakjes kunnen worden afgevinkt kan men veilig beginnen, anders moet de operatie worden uitgesteld totdat alle taken op de checklist zijn afgerond.
94
tool 2 checksheet
Een probleemregistratie wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de redenen waarom een operatie is uitgesteld, door het bijhouden van hoe vaak dit gebeurt en welke categorieën van problemen er zijn, zodat er oplossingen bedacht kunnen worden en verschillende mensen kunnen bijdragen.
95
tool 3 visgraaddiagram
je wilt problem oplossen dus je kijkt naar de oorzaak van het probleem
-4 catgorieen van oorzaken
1)mensen
2)materialen
3)methoden
4) machines
96
tool 4 controlekaart/chart
een speciefieke variable gedurend de tijd bijhouden
-bv: meting watchijd elke dag
-controle grenzen; onder en boven
- Wanneer het buiten de grenzen komt, moet er actie ondernomen worden. Dit is een manier om goed zicht te krijgen en te houden om de processen
97
tool 5 Pareto diagram
- en diagram wat op belangrijkheid gerangschikt is
-Het grootste probleem staat dus vooraan
-80-20-regel: 80% van de problemen wordt veroorzaakt door 20% van de oorzaken/mechanismen.
98
tool 6 histogram
Een meting die je neerzet in categorieën. Zo kun je de problemen analyseren binnen de organisatie.
99
tool 7 flow chart
-Een manier om processen in kaart te brengen. Kijken naar het aantal wachtmomenten en hoe lang de wachtmomenten zijn. Kijken of daar verbetering kan plaatsvinden.
100
tool 8 scatter plot
relate tussen twee variabelen
101
wat is six sigma
-het richt zich op procescontrole en variaterinreducti
-afwijking dichter bij gem--) sigma moet kleiner worden
-hoe dichter bij gem, hoe bete het proces onder controle
102
wat zijn bij six sigma te 5 manieren om te verbeteren
1. Inventariseren: inventariseren welke verbeterpunten er allemaal zijn deze uitwerken en uiteindelijk selecteren.
2. Meten: prestatie indicatoren (Critical to quality – CTQ) definiëren, meetprocedures ontwerpen en data verzamelen.
3. Analyseren met gebruik van een bestaande (statistische) analysemethode. En er wordt gekeken naar de factoren die van invloed zijn op de prestatie indicatoren.
4. Verbeteren : ontwerp verbeteracties en implementeer de verbeteringen
5. Beheersen : de verbeteringen borgen en beheersen.
103
hoe werkt six sigma in een organisatie
-het werkt projectmatig
-alle medewerkers krijgen een rol maar niet altijd aanwezig bij elk project
104
wat zijn kanttekeningen g bij six sigma
* Projectstructuur -> beperkte samenhang tussen projecten
* Hiërarchisch – strikte rolverdeling
* Weinig aandacht voor procesontwerp
105
wat wil je bij variatiereductie
-sigma lager word
-hangt af van het doel
