IBC 4.0 Individual Competence Baseline (mixed) Flashcards
Skizzieren Sie das Eisenhower Model
People 1 (Selbstreflexion)
Prio A: Wichtig, dringend
Prio B: Wichtig, nicht dringend
Prio C: Nicht wichtig, dringend
Prio D: Nicht wichtig, nicht dringend
Wie kann ein Unternehmen das GPM-Kompetenzmodel für eigene Zwecke nutzen?
People 1 (Selbstreflexion)
- ) Zur Gestaltung eines Laufbahnmodels im Unternehmen (z.B. für Projekt- und Programmleiter oder für permanente Rollen im Multiprojektmanagement)
- ) Zur Auswahl von geeigneten Projektleitern für unterschiedliche komplexe Projekte
An welchen Symptomen können Sie erkennen, dass Ihr Team gestresst ist?
People 1 (Selbstreflexion)
Symptome:
- gestörte Kommunikation
- Fehlzeiten und erhöhter Krankenstand
- sinkende Teamleistung
- innere Kündigung
Umgang:
- Ursachen analysieren
- Teamdiagnose
- Feedback-Runden
- Konfliktbearbeitung nach dem Harvard Konzept
Welche typischen Stressoren können dem Projektleiter während des Projektes begegnen?
People 1 (Selbstreflexion)
- Katastrophale Stressoren (Kriege, Naturkatstrophen und ökonomische Umwälzungen)
- Persönliche Stressoren (Unfall, Krankheit, Todesfall, Scheidung, Verlust der Arbeit)
- Chronische Stressoren (Zeitdruck, Arbeitsdruck, unklare Aufgaben, Verantwortung für belastende Entscheidungen, fehlende Anerkennung, Herabwürdigung, Unter- bzw. Überforderung)
- Störungen der Routine (Lärm, Ärger, Flug verpasst, Stau) - In der Projektarbeit: Aufgaben müssen gleichzeitig erledigt werden, unerwartete Änderungen und äußere Behinderungen.
- Erlebnisseitiger Stress wird als Bedrohung empfunden wenn Fehler gemacht werden, Aufgaben unlösbar scheinen oder die gesteckten Ziele unrealistisch sind.
Welche Stresstheorien kennen Sie ?
People 1 (Selbstreflexion)
Um zu erklären, warum Menschen gleicher Konstitution unterschiedlich auf gleiche Stressoren reagieren, baute Richard S. Lazarus die subjektive Wahrnehmung in sein Model mit ein.
Stress entsteht durch das Spannungsverhältnis zwischen Anforderung und eigenen Möglichkeiten. Erst die Wahrnehmung und Bewertung stellen die Weichen für die Reaktion
Bewertung I: => Stressrelevant => Distress
- Verlust oder Bedrohung
- Gefühl: Trauer, Ärger, Angst, Wut
Bewertung II: => Herausforderung => Eustress
- Herausforderung
- Gefühl: positive Erregung
Welche grundsätzlichen Verhaltensmuster kennen Sie in Stresssituationen?
People 1 (Selbstreflexion)
- Kampf
- Flucht
- Leugnen der Bedingungen (Schönreden)
- Veränderung der Bedingungen (Love it, Change it, or leave it)
Erklären Sie die Theorie der Ressourcenerhaltung im Zusammenhang mit Stress!
People 1 (Selbstreflexion)
Menschen streben danach ihre Ressourcen zu erhalten.
Stress ist definiert als Reaktion auf die Umwelt, in der (1) der Verlust von Ressourcen droht, (2) der tatsächliche Verlust von Ressourcen eintritt oder (3) der adäquate Zugewinn von Ressourcen nach einer Ressourceninvestition versagt bleibt.
Ressourcen sind:
- Objektressourcen ( Material, Werkzeug, Raum)
- Persönliche Ressourcen (Selbstbewusstsein, Geschick, Ausdauer)
- Bedingungsressourcen ( Entscheidungskompetenz, Gestaltungsmöglichkeit, Arbeitsplatz)
- Energie Ressource (Know-How, Zeit, Geld)
Nennen Sie Coping-Strategien zur Stressbewältigung
People 1 (Selbstreflexion)
Menschen streben danach ihre Ressourcen zu schützen, zu vermehren und auszubauen.
Stress entsteht in Situationen, in denen
- der Verlust oder die Entwertung drohen
- die eingesetzten / geopferten / investierten Ressourcen keinen angemessenen Zugewinn bringen
Folgende Coping Strategien (Bewältigungsstrategien) können eingesetzt werden
- proaktives Handeln oder Vermeiden
- gemeinsam mit anderen gegen oder zum Schaden anderer handeln
- offen oder verdeckt agieren
Erklären Sie welche negative Dynamik sich aus Stresssituationen ergeben kann und nennen sie ein Beispiel für kooperative Stressbewältigung!
People 1 (Selbstreflexion)
Beispiel: Informationen im Projekt sind als Bringschuld definiert.
Wenn Fehler auftreten werden weitere Informationen nicht weitergegeben, was zu weiterem Schaden führt.
Kooperative (gemeinsame) Stressbewältigung in diesem Beispiel:
Information sollte als Holschuld und Bringschuld definiert werden
Inwiefern ist die natürliche Stressreaktion nützlich?
People 1 (Selbstreflexion)
Logisches Denken und vernünftiges Abwägen werden zugunsten von Reflexen blockiert (schnelle Reaktion auf Gefahr)
Welcher Mechanismus bewirkt, dass Dauerstress schädlich ist ?
People 1 (Selbstreflexion)
Das Stresssystem ist lernfähig. Werden Stress auslösende Faktoren zur Dauerbelastung, setzt der Körper die Sollwerte für zulässige Stresshormone und nervliche und körperliche Anspannung dauerhaft hoch. Körperliche Schädigungen sind die Konsequenz.
- Homöostase = Selbststabilisierung innerhalb einer zulässigen Schwankung (gilt nicht für Stress)
- Allostase = Selbststabilisierung durch Verschiebung der zulässigen Werte (gilt für Stress)
Welche Gefühle werden durch Stress ausgelöst ?
People 1 (Selbstreflexion)
- Bewertung I: Belastung = Gefühl: Trauer / Ärger
- Bewertung II: Bedrohung = Gefühl: Angst / Wut
- Bewertung III: Herausforderung = Gefühl positive Erregung
Wodurch wird Stressempfinden ausgelöst ?
People 1 (Selbstreflexion)
Die Theorie der Ressorcenerhaltung von Steven Hopfoll sagt, dass
Menschen versuchen ihre Ressourcen zu erhalten, zu schützen und zu vermehren. Stressempfinden wird ausgelöst, wenn Ressourcen bedroht sind.
- Objektressourcen = Material, Werkzeug, Auto, Raum
- Persönliche Ressourcen = Selbstbewusstsein, Geschick, Ausdauer
- Bedingungsressourcen = Entscheidungskompetenz, Gestaltungsmöglichkeit, Arbeitsplatzsicherheit
- Energie Ressourcen = Know-How, Zeit, Geld
Welche Situationen im Projekt können Stress auslösen?
People 1 (Selbstreflexion)
- unscharfe Ziele und nicht beherrschte Änderungen
- unrealistische Pläne
- Termindruck, Problemdruck, Innovationsdruck, Leistungsdruck
- hoher Besprechungs- und Abstimmungsaufwand
- Konflikte zwischen den Beteiligten / Projekt und Linie
- Ressourcenknappheit, parallele Projekte
- Führungs- und Kommunikationsprobleme
- zu wenig Arbeitsvorbereitung zu viel Fehlerbehebung
Ein entwickeltes Kohärenzgefühl soll gegen Stress schützen - was ist das?
People 1 (Selbstreflexion)
Ein früh und unbewusst erworbenes Grundvertrauen
Was sind mentale Modelle?
People 1 (Selbstreflexion)
Mentale Modelle sind vereinfachte Konstrukte zur Erklärung einer zu komplexen Realität.
Sie können das Stressniveau erhöhen, da sie daran hindern die verfügbaren Handlungsoptionen in ihrer ganzen Vielfalt wahrzunehmen.
Der Begriff der “Mentalen Modelle” wurde 1983 vom Psychologieprofessor Philip N. Johnson-Laird (Princeton University) geprägt. In seinen grundlegenden Forschungsarbeiten zur Kognitionspsychologie stellte er mit den Mentalen Modellen ein neues Konzept zur Erklärung der Wirklichkeitswahrnehmung, der Problemlösung und der Informationsverarbeitung im Gehirn auf. Seine Erkenntnisse kontrastieren zu den sprachanalytischen Ansätzen, die Problemlösung und Wissensverarbeitung in erster Linie in semantischen Netzwerken sehen. Banal formuliert entspricht das Konzept der Mentalen Modelle und der kognitiven Landkarten dem bekannten Sprichwort: “Ein Bild sagt mehr als tausend Worte”.
Welche Symptome treten bei andauerndem Stress im Laufe der Zeit auf ?
People 1 (Selbstreflexion)
Die Erschöpfungsspirale:
- Stufe I (erste Anzeichen): Schlafstörungen, Schmerzen aller Art, Energieverlust
- Stufe II (das Verhalten ändert sich): Konzentrations- und Gedächtnisprobleme, Sozialer Rückzug, Reizbarkeit, Mehrarbeit
- Stufe III (Leistungs- und Lebensmut schwinden): Grübelattacken, starke Stimmungsschwankungen, Motivationsverlust
Welcher Unterschied wird zwischen bloßem Zeitmanagement und darüber hinaus gehendem Selbstmanagement gemacht?
People 1 (Selbstreflexion)
Wirksames Zeitmanagement soll in erster Linie gegen Überlastung durch das Volumen und die Vielfalt von Aufgaben und fremde Anforderungen helfen
Effektives Selbstmanagement soll in erster Linie gegen Fesselung und / oder Überforderung durch eigene Vorgaben und Erwartungen helfen
Was ist der Unterschied zwischen Gefühlen und Stimmungen?
People 1 (Selbstreflexion)
- Gefühle bezeichnen Erlebnisinhalte, die sich positiv oder negative und mit unterschiedlicher Stärke auf bestimmte Erlebnisse beziehen (Freude)
- Stimmungen haben eine geringere Intensität, halten länger an und haben sich vom konkreten Objekt gelöst (Optimismus)
An welchem Beispiel könnte man erkennen, dass jemand mit Gefühlen nicht umgehen kann?
People 1 (Selbstreflexion)
Mangelnde emotionale Kompetenz (eigene Gefühle bestimmen und fremde Gefühle nachempfinden) äußert sich z.B.
- wenn jemand alles ätzend, krass, Wahnsinn findet oder
- nicht bemerkt wenn er andere verletzt
Was unterscheidet Stressprävention und Stressbewältigung?
People 1 (Selbstreflexion)
Prävention: Der Projektleiter arbeitet vorbeugend eigenem Stress entgegen
Bewältigung: Er nutzt Entspannungstaktiken (Pause machen, spazieren gehen, Gefühle und Gedanken aufschreiben, einen anderen Weg zur Arbeit nehmen, jemanden umarmen, kräftig gähnen)
Was deutet darauf hin, das Stress einen Menschen krank macht ?
People 1 (Selbstreflexion)
- das Arbeitstempo verringert sich
- Vergesslichkeit und Unkonzentriertheit führen zu Fehlern
- häufiges Nachfragen
- vermehrtes Kontrollbedürfnis
- ängstliche Vermeidung von Verantwortung
- Leistungsfähigkeit unterliegt starken Schwankungen
- Veränderung des Sozialverhaltens
- Kritikempfindlichkeit und Kränkungsbereitschaft
- Rückzug und Kontaktvermeidung
- Fehlen ohne Krankschreibung
- Unpünktlichkeit und verlängerte Pausen
- wortloses Verschwinden
Warum hat ein Projektleiter eine Verantwortung für die Gesundheit auch von Projektmitarbeitern?
People 1 (Selbstreflexion)
Weil er eine Führungs- und Führsorgepflicht hat
Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen Verlässlichkeit und Vertrauen. Warum ist es notwendig einen Vertrauensvorschuss zu geben?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
Verlässlichkeit begründet sich auf Handlungen, entsteht somit erst auf der Basis von Erfahrungen.
Wenn zwischen zwei Personen solche Erfahrungen noch nicht vorhanden sind, muss ein Vertrauensvorschuss eingeräumt werden, der dann (hoffentlich) durch Erfahrung bestätigt wird.
Auf welchen Säulen stützt sich Nachhaltigkeit ?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Ökonomie (Wirtschaft)
- Ökologie (Wissenschaft)
- Soziales
Wie kann die Verlässlichkeit des Menschen beschrieben werden ?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit
Verlässlichkeit ist Qualität über die Zeit gesehen
Verlässlichkeit ist der Oberbegriff für die Aspekte:
- Zuverlässigkeit
- Verfügbarkeit
- Sicherheit
Voraussetzung für Verlässlichkeit ist das Können, Wollen, Dürfen
Wie ist das Qualitätsmerkmal Zuverlässigkeit definiert?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Bewertungsdimension des beobachteten Handelns
- Erfassung erfolgt über die Dimension der Fehler (Häufigkeit, Frenquenz, Funktionsausführung)
- Handlungszuverlässigkeit wird definiert über das fehlerfreie Handeln über eine Zeitspanne
Was ist RAMS ?
Wie heißen die Bestandteile von Verlässlichkeit ?
(Zuverlässigkeitstheorie)
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- R - Zuverlässigkeit (Reliability)
- A - Verfügbarkeit (Availability)
- M - Instandhaltbarkeit (Maintainability)
- S - Sicherheit (Safty)
Erhaltung der Leistungsfähigkeit über die Zeit
Verlässlichkeit ist der Oberbegriff, der die Aspekte Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Sicherheit abdeckt
Möglichkeiten der Beeinflussung der Verlässlichkeit des Menschen?
Prinzipielle Gestaltungsmaßnahmen?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Anerkennung
- Freiräume geben
- Arbeitsplatz besser und ergonomisch ausstatten
- die richtigen Personen für die Aufgabe auswählen
- Motivation durch Anreizsystem
- Gesamtsystem von Redundanzen befreien
Was sind die Voraussetzungen für die Verlässlichkeit des Menschen?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Können
- Wollen
- Dürfen
Was sind die Unterschiede zwischen Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Verlässlichkeit - ist die qualitative Eigenschaft, man kann sich auf das System verlassen
- Zuverlässigkeit - ist die Warscheinlichkeit, dass ein System die ihm zugedachte Funktion über einen bestimmten Zeitraum fehlerfrei erfüllt
Grundwerte der menschlichen Verlässlichkeit sind:
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Menschfreundlichkeit (humaner Umgang mit Menschen, faires wertschätzendes Verhalten)
- Professionalität (Einhalten von Regeln im Berufsleben, sachbezogenes statt ichbezogenes Handeln, Beherrschen des rein fachlichen Wissens)
Verhaltensmerkmale eines verlässlichen Menschen sind:
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Redlichkeit (Ehrlichkeit, Aufrichtigkeit)
- Verbindlichkeit (Pflichttreue)
- Konsistenz (Berechenbarkeit, Stimmigkeit)
- Deutlichkeit und Offenheit, Transparenz
- Loyalität (Commitment, Bindung)
Welche Verhaltensweise soll ein Projektleiter mitbringen?
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Gerechtigkeit
- Verlässlichkeit
- Teamgeist
- Offenheit
- Toleranz
- Verfügbarkeit
Nennen Sie den Zusammenhang von Verlässlichkeit und Vertrauen
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Vertrauen baut sich nach und nach auf.
- Es entwickelt sich auf Basis gelebter Verlässlichkeit
Stellen Sie im Persönlichkeitsprofil HBDI
Herrmann Brain Dominaz Instrument
den Bezug zum Thema Verlässlichkeit her
People 2 (Integrität und Verlässlichkeit)
- Verlässlichkeit aus Rationalität (Quadrant A): Ich verhalte mich verlässlich um gut dazustehen
- Verlässlichkeit aus Empathie (Quadrant C): Ich fühle mich verpflichtet meine Umwelt zu unterstützen um ein gutes Gewissen zu haben
Welche Regeln müssen bein Feedback beachtet werden?
People 3 (Kommunikation)
- Erbeten
- Konkret
- Sachlich
- Inhaltlich richtig
- Wertschätzend
- Ohne moralische Verurteilung
- Partnerschaftlich
Was versteht man unter Kommunikation in virtuellen Teams?
Was ist bei der Gestaltung zu beachten?
People 3 (Kommunikation)
- Virtuelle Teams sind räumlich getrennt (z.B. Home Office, länderübergreifende Projekte)
- Die Kommunkation findet übre E-Mail, Telefon, Internetplattform etc. statt.
- Auch virtuelle Teams sollten sich zunächst persönlich kennen lernen (face to face)
Mögliche Probleme:
- Erhöhter Zeitaufwand
- Beziehungsebene entfällt
- Konflikte sind schwerer lösbar
- Team Spirit gering
Sie treffen einen Vorstand, der Auftraggeber Ihres Projektes ist, im Fahrstuhl.
Er fragt Sie wie das Projekt läuft, und ob Sie Unterstützung benötigen.
Worauf müssen Sie in dieser Situation achten?
Welche Schwerpunkte setzen Sie?
People 3 (Kommunikation)
Zu beachten:
- Prioritäten des Auftraggebers
- Wertschätzung
- klare Botschaften
Schwerpunkte:
- Zahlen, Daten Fakten
- Gesamtstatus des Projektes (Leistung)
- Kosten
- aktuelle Ergebnisse und Erfolge
- aktuelle Probleme
Wie sollte eine Präsentation gestaltet sein, um das Interesse der Teilnehmer zu wecken bzw. zu erhalten?
People 3 (Kommunikation)
Eine Präsentation sollte aus je einem Drittel
- Bewährtem
- Neuem
- Überraschendem
bestehen.
Hinweis: Für den Aufbau der Inhalte kann sich an Minto (Minto-Pyramide) orientiert werden.
Wie sollen Besprechungen ablaufen ?
People 3 (Kommunikation)
- Verlauf der Besprechung in freundlichem Ton und konstruktiver Atmosphäre
- Das gemeinschaftliche Ziel klar formulieren
- Eine erkennbare Struktur einhalten
- Ausreichend Zeit einplanen
- Regeln, Inhalte und Ziele der Besprechung formulieren
- Festlegen wie Entscheidungen dokumentiert und kommuniziert werden
- keine emotionalen Ausbrüche
- Persönliche Meinungen abfragen
- Berücksichtigen von Weisungen des Moderators
- Gegenseitige Wertschätzung
Welche vier Seiten einer Nachricht betrachtet Schulz von Thun in seinem Kommunikationsmodel?
People 3 (Kommunikation)
- Sachinhalt
- Beziehung
- Selbstoffenbarung / selbstmitteilung
- Appel
Welche Regeln für die zwischenmenschliche Kommunikation kennen Sie ?
People 3 (Kommunikation)
- Aktiv zuhören
- Unterscheidung zwischen wahrnehmen, vermuten, interpretieren und reagieren
- Vermeidung verdeckter Kommunikation
- Herstellen von Blickkontakt
- Kommunikation in Ich-Form
- Äußern von Empfindungen statt Schuldzuweisungen
- Keine Verallgemeinerungen
- Vermeidung von Ausschweichungen
- Pflege einer klaren Sprache
- Bestätigung des Gehörten in einer klaren Sprache
- Geben und Nehmen von Feedback
Erläutern Sie Sach- und Beziehungsebene bei der Kommuikation!
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Sachebene:
Austausch von Inhalten (Zahlen Daten Fakten)
Beziehungsebene:
Austausch (auch non-verbal) von Inhalten oder Informationen über das Verhältnis der Kommunikationspartner zueinander (unterschiedliche Werte, Konflikte, persönliche Vorlieben, Ängste, Sorgen, Befürchtungen, Hofnungen, Wünsche)
Welche Frage sollten Sie vermeiden, wenn Sie kreative Antworten anstreben?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Vermeiden: Geschlossene Fragen - da auf diese Fragen nur mit ja oder nein geantworten werden kann.
Stattdessen: Offene Frage - wie, warum, weshalb reden die Kreativität an
Durch diesen Fragentyp entstehen konkrete und begründete Antworten
Stellen Sie im Persönlichkeitsprofil MBTI
Myers Briggs Typen Indikator
den Bezug zum Thema Verlässlichkeit her
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Auch in diesem Model tritt die Eigenschaft Verlässlichkeit nicht auf.
Wir erwarten das der NF-Typus (Intuitiv - Feeling) und der SF-Typus ( Sensing - Feeling) sich verlässlich verhalten.
Der NT-Typus (Intuitive - Thinking) empfindet Verlässlichkeit als Einschränkung.
Für den ST-Typus (Sensing - Thinking) ist Verlässlichkeit sinnvoll, wenn sie sich auszahlt.
Stellen Sie im Persönlichkeitsprofil DISG
Dominant, Intuitiv, Stetig, Gewissenhaft
den Bezug zum Thema Verlässlichkeit her
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Im DISG Model als Typologie des menschlichen Verhaltens (Motive und Beweggründe für Handlungen) scheint
S-Typ ist Verlässlichkeit ein inneres Anliegen
G-Typ bevorzugt Verlässlichkeit zunächst bei anderen
Was sind die Schwächen des
Sender - Empfänger - Models?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Das Model ist technisch orientiert und berücksichtigt den speziellen Charakter der menschlichen Kommunikation nur sehr ungenügend
Erläutern Sie einige typische Vorurteile über das Funktionieren
von
Kommunikationsprozessen
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Ich habe es ihm doch deutlich gesagt, er muss es also wissen …“
Wenn es der Gegenüber gehört hat, so hat er es auch verstanden, => d.h. die Kommunikation hat geklappt.
Vorurteil: Ein Kommunikationsvorgang reduziert sich nur auf den Austausch von Informtationen
Was unterscheidet die Sach- und die Beziehungsebene?
Erläutern Sie das anhand einer typischen Kommunikationssituation im Projekt.
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Die Sachebene umfasst den Inhalt, also die Fakten und Argumente. Man könnte auch sagen, dass die Kommunikation digital auf Basis kulturell vereinbarter Zeichensysteme
(Schrift, Sprache) erfolgt.
Der Empfänger muss die Sprache des Senders verstehen können.
Die Beziehungsebene umfasst die Deutung bzw. Interpretation, wie ein bestimmter Inhalt aufzufassen ist. Wichtig hierbei ist, wie das Verhältnis zwischen den Kommunikationspartnern
gesehen wird.
Beispiel:
- Verbale Ebene (Sachebene): „Ihre Argumente sind wie immer brillant, Herr Schmidt.“
- Paraverbale Signale: „ironischer Tonfall“, bestimmte Betonung
- Nonverbale Signale: bestimmte Mimik, abweisende Körperhaltung
Kontext: Schmidt fällt öfters durch unqualifizierte Bemerkungen auf.
Der Sprecher kann sich jederzeit auf die reine Wortbedeutung seiner Aussage zurückziehen.
Die analogen Signale sind mehrdeutig und erlangen erst durch die Reaktion
Dritter ihre Bedeutung (Lachen).
Was sagen die 5 Axiome von Watzlawick aus?
Weshalb spielen diese Aussagen für die Zusammenarbeit im Projekt eine Rolle?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Die 5 Axiome unterscheiden zwischen der Sach- und Beziehungsebene sowie zwischen
der sogenannten digitalen und analogen Kommunikation (Metaebene):
- Man kann nicht NICHT kommunizieren.
- Jede Kommunikation hat sowohl eine Sach- als auch Beziehungsebene. Die Beziehungsebene bestimmt den Inhaltsaspekt.
- Der Kommunikationsprozess besteht immer aus einer Abfolge von Verhaltensweisen der Kommunikationspartner, welche miteinander interagieren. Subjektivität bedingt die Kommunikation (Interpunktion).
- Menschliche Kommunikation erfolgt analog und digital. Der digitale Inhalt bezieht sich auf die konkreten Inhalte des Gesagten, also die Worte und ggf. kulturell eindeutig definierte weitere Zeichen. Analoge Kommunikation ist nichtverbal, z.B. Tonlage, Mimik.
- Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär. Hier spielt die Beziehung der Partner zueinander eine Rolle, sei es dass sie gleichberechtigt oder nicht gleichberechtigt sind. (Hierarchie)
Worin bestehen die vier Seiten einer Nachricht ?
(Schulz von Thun)
Demonstrieren Sie diese anhand eines Beispiels
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Die 4 Seiten einer Nachricht beinhalten die folgenden Aspekte:
- Die Sache: der Inhalt mit den Fakten und Argumenten.
- Die Beziehungsebene zwischen den Kommunikationspartnern: hierbei geht es um die Interpretation und die Bedeutung des Gesagten, z.B. durch nonverbale Kommunikation wie Mimik, Tonfall, Gesten.
- Die Selbstoffenbarung (Ich-Aussage): der Sprecher gibt bewusst oder unbewusst Informationen über sich selber. Sei es über seinen Informationsstand, seine Haltung zu bestimmten Dingen usw.
- Der Appell: meist will der Sprecher durch seine Äußerung beim Kommunikationspartner etwas erreichen.
Das Problem dabei ist, dass außer der Sachebene alle anderen Seiten nicht eindeutig sind und vom Hörer anders interpretiert werden können also vom Sender gemeint.
Erläutern Sie das Model des inneren Teams
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Das Innere Team ist ein Persönlichkeitsmodell, welches davon ausgeht, dass das Innenleben eines Menschen durch verschiedene Aspekte repräsentiert bzw. beeinflusst wird.
Das Innere Team ist eine Metapher zur Erklärung. Es bildet also keine von Neurologen bestätigte Realität ab.
Das Innere Team geht von mehreren Teilpersönlichkeiten im Menschen aus, die Persönlichkeitsanteile, Handlungsantriebe usw. darstellen. Wenn Menschen kommunizieren, melden sich oft mehrere Stimmen zu Wort, um auf bestimmte Situationen zu reagieren.
Wie funktioniert der Selektionsprozess der menschlichen Wahrnehmung?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Basis dieses Modells ist die sogenannte Innere Landkarte. Sie repräsentiert das Weltbild, die Einstellungen und Glaubenssätze des Menschen sowie seine Annahmen über den Kommunikationspartner und die Kommunikations-Situation.
Das was der Empfänger von den gesendeten Informationen wahrnimmt, hängt von dieser sogenannten Inneren Landkarte ab. Gibt es eine Entsprechung der Information auf dieser Landkarte oder nicht?
Nach dem bisherigen Forschungsstand der Psychologie neigt der Mensch dazu, einmal vorgefasste Weltbilder nicht in Frage zu stellen, selbst wenn stark abweichende Informationen vorliegen.
Es gibt insgesamt drei Möglichkeiten, wie ein Sender auf Informationen reagieren kann:
- Akkommodation: Anpassung der Inneren Landkarte an die abweichende Information
- Assimilation: Es werden nur diejenigen Informationen wahrgenommen, die dem inneren Weltbild entsprechen. Alle abweichenden Informationen werden ausgefiltert:
- Kognitive Dissonanz: Abweichende Informationen werden umgedeutet, so dass sie zum Weltbild passen.
Was umfasst die nonverbale Kommunikation und auf welche Faktoren ist neben dem Inhalt in Kommunikationssituationen zu achten?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Paraverbale Ebene = Stimmklang, Stimmführung, Lautstärke
- Körpersprache = Distanz, körperhaltung, Kleidung, Gestik
- Kontext Ebene = Räumliche bzw. zeitliche Gegebenheiten, Statusverhältnis (gleichrangig oder hierarchisch), symetrisch oder unsymetrische Kommunikation (Vortrag)
Was macht gutes Zuhören aus und was ist aktives Zuhören ?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Für gutes Zuhören ist ein gewisses Maß an Konzentration notwendig.
Schon alleine aus dem Grund, dass Kommunikation über verschiedene Kanäle (verbal, paraverbal, nonverbal, kontext-abhängig) geschieht. Und diese verschiedenen Signale gilt es zu erkennen und zu bewerten.
Aktives Zuhören ist weniger als Technik zu verstehen sondern vielmehr als Grundeinstellung ggü. seinem Kommunikationspartner.
Zuerst einmal sollten die Signale, die der Zuhörer auf der Beziehungsebene dem Sprecher sendet, sich während des
Zuhörens nicht widersprechen. Der Zuhörer zeigt „ehrliches“ Interesse (noverbale Signale), wertet nicht, stellt ggf. Zwischenfragen oder stellt etwas klar, um Missverständnisse
zu vermeiden
Welche Probleme wirft Bildschirmarbeit im Hinblick auf Kommunikation auf?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Bei elektronischer Kommunikation fehlt der direkte Kontakt zum Gesprächspartner. D.h. hier fehlt der Kontext hinsichtlich der verschiedenen Kommunikationskanäle in der paraverbalen und nonverbalen Ebene.
Somit reduziert sich die gesendete Information auf das Verbale.
Außerdem kann dem geschriebenen Wort in der E-Mail der Kontext der bisherigen Kommunikation fehlen, insbesondere wenn Personen in den E-Mailverkehr einbezogen werden, denen diese Historie fehlt.
Welche typischen Leitfragen sind zur Vorbereitung einer Präsentation hilfreich?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Was soll dargestellt werden?
- Wie ist der Stoff aufzubereiten, im Umfang abzugrenzen und in sinnvolle Abschnitte zu zerlegen?
- Was ist aus der Sicht der Zielgruppe wichtig bzw. unwichtig?
- Wie umfangreich und wie detailliert muss der Stoff präsentiert werden?
Wie bereiten Sie ein Präsentation zielgruppen-orientiert vor?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Folgende Fragen sollen helfen, eine Präsentation zielgruppen-orientiert vorzubereiten:
- Was sollen die Teilnehmer nach der Präsentation wissen?
- Wofür sollen sie nach der Präsentation Verständnis aufbringen?
- Welches Verhalten wird von der Zielgruppe erwartet?
- Welche Zustimmung seitens der Zielgruppe soll erreicht werden?
Notwendig dafür ist eine Gewichtung der Ziele der Präsentation vorzunehmen. Um Zwischenfragen und Diskussionen abfedern zu können, sollten Pufferzeiten eingeplant werden.
Je nach Zielgruppe sind die Techniken und Methoden für die Präsentation auszuwählen. Insbesondere sind mehrere Wahrnehmungskanäle anzusprechen.
Wie führen Sie ein Präsentation zielgruppen-orientiert durch?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Folgende Aspekte sind bei der Durchführung einer Präsentation zu beachten:
- Inhalt (WAS)
- Dramaturgie (WANN)
- Didaktik (WIE)
- Das Verhalten und die Technik der Präsentation sind an die Zielgruppe anzupassen. Dies betrifft insbesondere den Einsatz technischer Hilfsmittel wie Folien, Videos, Flipcharts usw.
- Es soll im Vorfeld eine Gewichtung der Ziele vorgenommen werden.
- Angemessene Startphase, Struktur und Klarheit der Aussage, Verdeutlichung durch Beispiele, Beschränkung auf die Kernaussage, Aktives Einbeziehen der Zuhörer, Zielorientierter Abschluss
Nennen Sie typische Methoden um Informationen anschaulich darzustellen
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Allgemein dienen folgende Methoden zur Veranschaulichung:
- Listen
- Tabellen
- Grafiken bzw. Markierungen bzw. Statusampeln
Was sind die typischen Probleme beim Verfassen von Texten und Emails unter Zeitdruck ?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Ein Problem ist, dass unter Zeitdruck die E-Mail so schnell verfasst wird, dass sie vom Empfänger als unhöflich empfunden wird. Der Zeitdruck kann auch zu vermehrten Rechtschreibfehlern führen. Ein weiteres Problem ist, dass für das Verständnis
notwendige Hintergrundinformationen weggelassen werden. Somit kann es zu Missverständnissen auf der Seite des Empfängers kommen
Worauf müssen Sie beim verfassen von Texten, insbesondere von E-Mails, achten?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Eindeutiger Betreff
- knappe Auswahl an Empfänger
- Antworten auf eingegange Mail (´Referenz)
- Regeln für die Beantwortung vereinbaren
- Medienvielfalt beachten (kurzes Telefonat besser als Mail)
- Beabsichtige Reaktion klar formulieren
- Dateianhänge zu Beginn anhängen (vergessen?)
- Kontaktdaten als Signatur
Welche Bedeutung kommt der Kommunikation mit den Stakeholdern im Projekt zu?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Die Stakeholder sind Parteien, die Einfluss auf den Projekterfolg haben und ihn maßgeblich mitgestalten (direkt oder indirekt).
Zum Umgang mit den Stakeholdern werden entsprechende Strategien identifiziert und konkrete Maßnahmen festgelegt.
Ein wesentlicher Aspekt dieser Maßnahmen stellt die Etablierung und das Aufrechterhalten geeigneter Kommunikationsbeziehungen dar.
Wie kann eine Tabelle zur Planung der Kommunikation mit den Projekt-Stakeholdern aufgebaut sein?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- WEN:Adressaten, Stakeholder aus der Umfeldanalyse. Incl. Adress- und Kontaktdaten.
- WOMIT: Erfolgt die Kommunikation? Kommunikationsform Maßnahme Dokumententyp
- WAS Soll kommuniziert werden? Inhalte
- WANN Erfolgt die Kommunikation? Rhytmus (z.B. wöchentlich, quartalsweise, bei Bedarf, zum Meilenstein)
- WIEVIEL Information wird vermittelt? Umfang (z.B. Berichtsformular, individueller Fließtext
- WIE wird kommuniziert Übermittlungsart (z.B. E-Mail, Telefon, persönlich)
- WER ist dafür zuständig? Verantwortlicher im Projektteam
Was sind typische Gründe und Anlässe für eine Rücksprache im Projekt?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Meinungsverschiedenheiten klären
- Lösung für auftretende Probleme gemeinsam finden
- Den Kurs zu korregieren
- Der Ratsuchende steht unmittelbar vor Problemsituationen
- Regelmäßige Meetings (JF) zur Information über den Status
Rücksprache ist die Fähigkeit, Gründe und schlüssige
Argumente vorzulegen, anderen Ansichten zuzuhören, zu verhandeln und Lösungen zu finden.
Fragen und Lösungen können leichter kommuniziert werden.
Was sind geeignete Vorgehensweisen um durch Rücksprache Konsenzentscheidungen im Team zu erreichen?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Rollenspiele
- Gesprächsrunden
- Einsatz professioneller Moderatoren
Welche Prozessschritte gibt die IBC 3.0 für Rücksprache-Prozesse an?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Schritt 1: Analyse der Situation und des Kontext
Schritt 2: Ermittlung von Zielen und Optionen
Schritt 3: Anhörung der Ziele und Argumente anderer
Schritt 4: Ermittlung von Gemeinsamkeiten und Differenzen
Schritt 5: Problemdiagrose, Lösungswege und Maßnahmen
Schritt 6: Lösung von Meinungsverschiedenheiten
Schritt 7: Berücksichtigung der Auswirkungen, Kommunikation
Schritt 8: Anwendung in zukünftigen Projektphasen
Was sind typische Methoden, die pro Prozessschritt in der Rücksprache eingesetzt werden können?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Zielfindung (iterativ)
- Problemanalyse
- Konfliktmanagent
- Szenariotechnik
- Checkliste (Vor- und Nachteile)
Erläutern Sie die Bereiche des Johari Fensters anhand von Beispielen.
Wo und wie würden Sie das Johari Fenster im Projekt einsetzen ?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Dieses Model ermöglicht den Abgleich von Eigen- und Fremwahrnehmung
- Um versteckte Talente offenzulegen
Welche OK Haltung lassen sich im Gespräch unterscheiden ?
Nennen Sie Beispiele für jede Haltung
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Rücksprache: OK / OK (positive Atmosphäre)
- Schuldzuweisung: OK / Nicht OK
- Hilflosigkeit: nicht OK / OK
- Kollektive Hilflosigkeit: nicht OK / nicht OK
Erläutern Sie kurz das Konzept von NLP und seine Einsatzmöglichkeiten
People 3 (Kommunikation mit anderen)
NLP hilft sich über die eigenen Wahrnehmungsfilter, Denkmodelle und Handlungsmuster und über die der anderen im Klaren zu werden, um selbst flexibler mit unklaren Situationen umgehen zu können.
Grundorientierung:
- Ich weiß was ich will, habe ein klares Ziel
- Ich bin wachsam und kann alles wahrnehmen
- Ich bin flexibel und verändere meine Hnadlung solange bis ich bekomme was ich will
Welche Kriterien helfen gute Zielformulierungen zu finden?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Positiv formuliert
- Spezifiziert
- Selbst erreichbar
- Ökologisch (unbewusste Hinderungsgründe erkennen)
- Motivierend (das Ziel ist attraktiv und setzt die notwendige Energie frei)
Welches sind die typischen Präferenzen von Menschen in der Kommunikation?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Grundsätzlich gibt es zwei typische Präferenzen in der Kommunikation
- Lesen
- Hören
Es gibt vier Wahrnehmungskanäle:
- Sehen (visuell)
- Hören (auditiv)
- Fühlen (kinästetisch)
- Riechen (olfaktorisch)
Visuell orientierte Menschen lesen lieber
Auditiv orientierte Menschen hören lieber
Woran können Sie die Kommunikationspräferenzen
Leser / Hörer
erkennen und unterscheiden?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Beobachtung und Intuition
Welche Aussagen ermöglicht das HBDI Model?
Ned Herrmann - Theorie der Denkstile
People 3 (Kommunikation mit anderen)
analytisch / rational: verarbeitet Information logisch; bevorzugt Zahlen, Daten, Fakten; muss die Finanzen kennen; analysiert gut
konzeptionell / intuitiv: nutzt Intuition zur Entscheidungsfindung; für andere schwer zu verstehen; eventuell Einzelgänger in der Gruppe; neigt zu visuellem Lernen; braucht den Überblick keine Details
organisiert / strukturiert: neigt dazu Regeln zu befolgen
Woran können Sie die Denkstile Rechts- und Linkspräferenz nach dem HBDI Model erkennen und unterscheiden?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Links-Dominanz:
logisch, sequenziell, rational, analytisch, objetiv, Einzelheiten betrachtend, verbal, Sprache Grammatik / Worte, beurteilend
Rechts-Dominanz:
intuitiv, zufällig, irrational, synthetisierend, subjektiv, das Ganze betrachtend, bildlich, Sprache Intonation / Betonung, annehmend
Was unterscheidet formelle und informelle Kommunikation?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Formelle Kommunikation ist:
nach Zeitplan, festgelegte Teilnehmer, verbereitete Tagesordnung, protokollierter Verlauf, strukturierte und kontrollierte Interaktion, trifft Entscheidungen bzw. informiert die Teilnehmer, erfordert hohe Konzentration, vorgegebene Räumlichkeiten
Beispiel: Sitzung, Präsentation, offizielle Mails
Informelle Kommunikation ist:
spontan, ad-hoc Teilnehmer, freie Themen, meist ohne Protokoll, freie Interaktion, liefert Ideen, erfordert unterschiedlich hohe Konzentration, kann fast überall stattfinden
Beispiel: Diskussion, vertrauliche Gespräche, kollegiale Mails
Wo ist im Projekt formelle und wo eher informelle Kommunikation gefragt?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Formelle Kommunikation im Projekt:
- über verschiedene Hierarchien
- gegenüber dem Auftraggeber
- in Entscheidungsgremien
Informelle Kommunikation im Projekt:
- innerhalb der Teams
- auf gleichberechtigter Ebene im Unternehmen
Was sind typische Hinderungsgründe für die Effektivierung von Sitzungen?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Besprechungen bilden in Projekten den Kernbereich der direkten Kommunikation, sie sind die primäre Kommunikationsform.
Formelle und informelle Sitzungen sind ein enormer Zeitfresser und müssen daher möglichst effektiv gestaltet werden
Welche Möglichkeiten gibt es um Sitzungen effektiver zu gestalten und wann ist Moderation sinnvoll?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
- Sitzungen erfordern eine Vorbereitung (von Sitzungsleiter und von den teilnehmern)
- Sie müssen gemanagt werden (einer Agenda folgen und eventuell moderiert werden)
- Sie müssen nachbereitet werden (Sitzungsprotokoll)
Eine Moderation ist z.B. zu empfehlen für einen Projektstart Workshop und Arbeit in Gruppen im allgemeinen.
Welche Aktivitäten sind bei der Vor- und Nachbereitung und bei der Durchführung einer Sitzung zu beachten?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Vorbereitung einer Sitzung:
- Tagesordnung erstellen
- Räumlichkeiten organisieren
- Zeilsetzung pro Thema festlegen
- Teilnehmer festlegen
- Zeitfenster pro Thema festlegen
Nachbereitung einer Sitzung:
- Protokoll verteilen
- Resümieren am Ende
- Verfolgen der Einhaltung der Verpflichtungen
Welche typischen Probleme entstehen bei virtueller Kooperation und Kommunikation?
People 3 (Kommunikation mit anderen)
Nachteile:
- Es entsteht keine Motivation aus der gruppensituation heraus
- Die Kommunikation per E-Mail erhöht die Gefahr von Missverständnissen
- Die Anforderungen an die Projektleitung steigen enorm
Vorteile:
- Es fallen keine Reisekosten an
- Die Entwicklungsgeschwindigkeit kann drastisch erhöht werden
- Produkte für den internationalen Markt werden von internationalen Experten entwickelt
- Fachkompetenz kann weiträumig, ggf. sogar weltweit eingesetzt werden
Zeichnen Sie die Maslow’sche Bedürfnispyramide und geben Sie jeweils ein Beispiel an!
People 4 (Beziehungen und Engagement)
(5) Bedürfnis nach Selbstverwirklichung = persönliche Weiterentwicklung
(4) Bedürfnis nach Anerkennung = Selbstwert
(3) Bedürfnis nach Zugrhörigkeit = Kontakt und Zuwendung
(2) Bedürfnis nach Sicherheit = finanzielle Absicherung, Stabilität
(1) Psychologische Bedürfnisse = Schlaf, Nahrung
Wie motivieren Sie ihr Projektteam?
People 4 (Beziehungen und Engagement)
Motivation des Teams:
Mitglieder müssen einen persönlichen Nutzen in ihrem Engagement sehen, z.B. Karriereschub, Anerkennung, Chance auf Selbstverwirklichung
Instrumente zur Motivation:
- Zielvereinbarungen (gemeinsam festlegen, Ziele knapp und verständlich formulieren, regelmäßig kontrollieren)
- Job Enlargement (mehr Aufgaben gleiches Level Verantwortlichkeit)
- Job Enrichment (höheres level der Verantwortlichkeit)
- Job Rotation (andere Aufgaben in einer anderen Position gleiches Level)
- Gruppenarbeit (Austausch erweitert den Horizont)
Was versteht man unter AKV?
Was ist in einer AKV-Matrix dargestellt?
People 4 (Beziehungen und Engagement)
Aufgaben
Kompetenzen
Verantwortung
Die AKV-Matrix gibt die Rolle oder Stellung einer Person im Projekt (oder Unternehmen) an. Die Rollen werden untereinander nach disziplinarischen oderfachlichen Abhängigkeiten vernetzt. Diese Vernetzung wird im Rahmen der Aufbauorganisation als Organigramm dargestellt.
Wichtig ist, dass eine Kongruenz (Übereinstimmung zwischen AKV besteht.
Welche Formen von Widerstand treten im Projekt auf?
Beschreiben Sie an Beispielen!
People 4 (Beziehungen und Engagement)
Offener Widerstand:
Schuldzuweisungen, Methoden- und / oder Metadiskussionen, Eröffnen von Nebenkriegsschauplätzen
Verdeckter Widerstand:
Scheinbare Zustimmung, Verdrängung / Vermeidung von Konflikten, Boykott / Missachtung
Nennen Sie typische Führungsstile!
People 5 (Führung)
Führungsstile nach Levin:
- Autoritär
- Kooperativ
- Partizipativ
- Laissez-faire
Führungsstile nach Weber:
- Patriarchisch
- Charismatisch
- Bürokratisch
Situativer Führungsstil nach Hersey & Blanchard Stehen in Abhängigkeit zum Reifegrad des Mitarbeiters (eher aufgaben- oder beziehungsorientiert)
- Selling (verkaufen)
- Telling (unterweisen)
- Participating (beteiligen)
- Delegating (delegieren)
Definieren Sie die Management-by-Techniken!
People 5 (Führung)
- Management by Objectives (Zielvereinbarung)
- Management by Delegation (Delegation von Aufgaben mit sporadischer Erfolgskontrolle, Unterstützung)
- Management by Exception (Abgabe der Aufgabe und Verantwortung, der Empfänger kommt nur in Ausnahmesituationen zur Führungskraft)
- Management by Direction (Führung durch Vorgabe und Überwachung)
- Management by Results (Führung durch Ergebnisüberwachung)
Was ist laterale Führung und wie kann sie im Projekt angewendet werden?
People 5 (Führung)
Unter lateraler Führung wird Führung ohne formale Macht und hierarschiche Beziehung verstanden.
Um das Defizit an formaler Macht zu kompensieren, muss die PL
- kommunizieren
- überzeugen
- motivieren
- engagieren
Nennen Sie unterschiedliche Teamrollen nach Belbin!
People 5 (Führung)
Handlungsorientierte Rollen:
- Macher
- Umsetzer
- Perfektionist
Teamorientierte / kommunikationsorientierte Rollen:
- Teamworker
- Weichensteller / Koordinator
Wissensorientierte Rollen:
- Erfinder, Neuerer
- Beobachter
- Spezialist
Nennen Sie die Phasen der Teambildung nach Tuckman und erläutern Sie diese!
People 5 (Führung)
- Orientierungsphase (Forming) = Höflichkeit, vorsichtiges Abtasten, Streben nach Sicherheit, “Man” Orientierung, Kennenlernen
- Gärungsphase (Storming) = unterschwellige Konflikte, Selbstdarstellung der Teammitglieder, Kampf um informelle Führung, “Ich” Orientierung, Cliquenbildung
- Klärungsphase (Norming) = Entwicklung von Gruppenstandards, Etablierung von Umgangsformen, “Wir” Orientierung, Feedback und Austausch
- Produktivitätsphase (Performing) = Arbeitsorientierung, Flexibilität, Solidarität, Leistungsausrichtung, zielgerichtetes Handeln
- Ausstiegsphase (Adjourning) = Projektabschluss, Übergabe, Teamauflösung, Verabschiedung
Nennen Sie mögliche Lösungswege bei Konflikten!
People 7 (Konflikte und Krisen)
- Vorgehensmodel zur kooperativen Konfliktregelung (WIN-LOSE)
- Konflikt Grid (Menschenorientierter - Sachorientierter Führungsstil)
- Mediation (Vereinbarung, Themen, Bedürfnisse identifizieren)
- Harvard Modell (sachbezogen diskutieren, Interessen wahrnehmen, Alternativen entwickeln, objektive Entscheidungen)
Als Projektleiter haben Sie einen Konflikt mit dem Abteilungsleiter XY, der Ihnen einen dringend benötigten Mitarbeiter nicht zur Verfügung stellen möchte.
Auf dem Weg zur Mittagspause sehen Sie XY, der Ihnen auf dem Gang entgegenkommt.
Erläutern Sie Ihre Handlungsoptionen! (Thomas Model)
People 7 (Konflikte und Krisen)
Vermeiden (gering / gering): Ich weiche der Begegnung aus und biege ab.
Nachgeben (gering / hoch): Ich spreche XY kurz an und teile ihm mit, dass ich seinen Standpunkt verstehe und akzeptiere
Durchsetzen (hoch / gering): Ich begrüße XY freundlich und teile ihm mit, dass ich notfalls den Konflikt eskalieren muss, da ich keine andere Alternative sehe.
Integrieren (hoch / hoch): Ich bitte XY zum gemeinsamen Mittagessen, um gemeinsam mit ihm den Mitarbeiter so einzuplanen, dass die Ziele von XY nicht beeinträchtigt werden.
Skizieren Sie das Ishikawa-Diagramm und erläutern Sie, wozu es eingesetzt wird.
People 8 (Vielseitigkeit)
Das Ishikawa-Diagramm ist eine Problemlösungstechnik und dient dazu, die primären Ursachen eines Problems zu identifizieren.
Erläutern Sie das Vorgehen bei einer Problemlösung mittels des Ursachen-Wirkungsdiagramms!
People 8 (Vielseitigkeit)
Zerlegung eines Problems anhand des Ursachen-Wirkung-Diagramms in seine möglichen Ursachen (Fischgrätenmodell Ishikawa Modell)
- Ermittelug der möglichen Ursachen des Problems durch das Team
- Problembeschreibung zuerst nach Inhalt, Zeit,Ort,…dann gemäß der 7-/6- oder 5-M-Methode (Money, Maschine, Methode, Material, Mensch, Mitwelt, Messung) einteilen
- Ursachenzuordnung zu den 7- / 6- / 5-Ms
- Gewichtung der Ursachen sowie weitere Untersuchung
- Lösung der Ursachen mit dem meißten Gewicht
Nennen Sie Techniken zur Problemlösung!
People 8 (Vielseitigkeit)
Triviale Techniken:
Hauruck-Methode, Trial-and-Error, Hypothesen aufstellen, Fast Reflection Teams
Intuitive Problemlösung:
Brainstorming, Attribute Listing
Systematische Techniken:
Checklisten, Expertensysteme
Diskursive Techniken:
Ishikawa, CR-Diagramme, Problemnetze, Expertenrunden
Welche der nachfolgend aufgeführten Methoden sind bekannte Kreativitätsmethoden? Mehrere Antworten sind möglich.
- Vier-Ohren-Model
- 6-3-5 Methode
- Brainstorming
- SMART-Prinzip
- 4 Hüte von de Bono
- Walt-Disney-Methode
- Ishikawa-Diagramm
People 8 (Vielseitigkeit)
- 6-3-5-Methode (6 Teilnehmer erhalten jeweils ein Blatt, auf dem sie 3 Ideen notieren und die Blätter dann insgesamt 5 mal weiterreichen)
- Brainstorming (offene Runde Ideensammlung, Brainwriting geschlossene Runde)
- Walt-Disney-Methode (Träumer, Realist, Kritiker)
- Ishikawa-Diagramm (Problem-Ursachen-Analyse)
- Vier Ohren Model (Schulz von Thin Sachinhalt, Selbstoffenbarung, Beziehung und Appell)
- 4 Hüte von de Bono (Hüte haben Farben und symbolisieren Denkhaltung)
Was versteht man unter dem Pareto Prinzip?
People 8 (Vielseitigkeit)
Das Pareto Prinzip besagt, dass erfahrungsgemäß 80% eines Ergebnisses mit nur 20% des Aufwandes erreicht werden können.
Im Umkehrschluss bedeutet das, das für die letzten 20% eines Ergebnisses 80% des Aufwandes geleistet werden müssen.
Aus diesem Grund ist das Pareto-Prinzip auch als 80-20-Regel bekannt.
Wie lässt sich eine Risikoanalyse durch FMEA qualitativ verbessern?
Beschreiben Sie die Anwendung an einem Beispiel.
People 8 (Vielseitigkeit)
FMEA = Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse
Die klassische Risikoanalyse bewertet identifizierte Risiken nach Eintritswarscheinlichkeit, Tragweite und Risikowert.
Die FMEA betrachtet zusätzlich den Faktor Zeitpunkt der Entdeckung des Fehlers bei der Ermittlung des Risikopotenziels.
Wie werden mit einem morphologischen Kasten neue Lösungen entwickelt?
Peple 8 (Vielseitigkeit)
Ein morphologischer Kasten enthält Parameter und die zugehörigen möglichen Merkmalsausprägungen.
Bestehende Lösungen werden anhand der Ausprägung verbunden.
Neue Lösungen können systematisch generiert werden, indem man andere Ausprägungskombinationen findet und verbindet.
Beispiel: “Brot” Zeilen = Produkt / Lösungsmerkmale
Spalten = Merkmalsausprägungen
Wie kann bei der Verhandlungsführung das Harward-Model angewendet werden?
People 9 (Verhandlungen führen)
- Trennung von Menschen und Problemen
- Fokussierung auf Interessen, nicht auf Positionen
- Erweiterung der Anzahl möglicher Wahlmöglichkeiten
- Bewertung des Verhandlungsergebnisses anhand objektiver Entscheidungskriterien
- Festlegung der BATNA (Best-Alternative-To-Negotiated-Agreeent)
- Berücksichtigung der BATNA des Verhandlungspartners
Auf welche Claims sollten Sie als Auftragsnehmer bei der Erstellung einer Werksleistung achten ?
Beschreiben Sie an einem Beispiel, wie Sie hier Claims identifizieren und absichern können.
People 9 (Verhandlungen)
Als Auftragnehmer sollte man präventiv Claims (Anforderungen) dokumentieren, die zur Abwehr von Nachforderungen seitens des Auftraggebers geeignet sind.
Beispiel: In der geschilderten Situation sollte der Auftragnehmer z.B. dokumentieren, wann und inwieweit der Auftraggeber Mitwirkungspflichten verletzt. Diese Claims können im Konfliktfall ggf. gegen Ansprüche des Auftraggebers angeführt und aufgerechnet werden.
Wichtig ist eine lückenlose Dokumentation in Bezug auf Zeit und Umfang der Verletzung. Zudem sollte die Verletzung auch schriftlich gegenüber dem Auftraggeber angezeigt und dokumentiert werden.
Projektmarketing - ist es wichtig?
Welche Maßnahmen kann man ergreifen?
Was heißt Marketing innerhalb des Projektteams?
People 10 (Ergebnisorientierung)
Projektmarketing ist wichtig, um die Aufmerksamkeit des Topmanagements und Finanzmittel zu erhalten. Die Anerkennung des Kunden und ein Folgeprojekt kann gesichert werden. Die Projektbekanntheit wird gesteigert..
Maßnahmen ausserhalb des Teams: Medienarbeit (z.B. lokale Zeitung), Flyer, Internetauftritt, Info-Veranstaltungen, Werbepräsente, Präsentationen von Teilergebnissen
Marketing innerhalb des Teams: Marketing innerhalb des Teams, um die Projektidentität entstehen zu lassen. Teile der Identität sind
- die Selbstsicht
- die Vision
- das Corporate Design
Wenn die Projektidentität vorhanden ist, wird das Team einheitlich auftreten und sich mit dem Projekt identifizieren.
Wie macht man Projektziele messbar?
Nennen Sie Beispiele
People 10 (Ergebnisorientierung)
Kosten- und Terminziele sind einfach zu operationalisieren (Währung, Zeitaufwand)
Leistungsziele sind aufwendiger zu operationalisieren (Mengeneinheit messen, zählen, wiegen, Prozent)
Beispiel: “Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit”
- Definition des Begriffs “Mitarbeiterzufriedenheit” = mindestens 95% sind laut Umfrage zufrieden
- Operationalisierung: “Steigerung” (von Jaht x zu Jahr y um 1%)
- F-C-M Ansatz (Factor-Criteria-Metrik) zuerst Definition der Quellmerkmale (Funktionalität, Zuverlässigkeit, Benutzbarkeit, Korrektheit) und weitere Aufgliedeung in Teilmerkmale.
Ihr Projektteam klagt darüber, dass sich auf dem Projektlaufwerk der aktuelle Stand der Projektdokumentation nur schwer ermitteln lässt.
Wie können Sie den PDCA-Zyklus nach Deming nutzen, um die Situation zu verbessern?
People 10 (Ergebnisorientierung)
Plan: Erarbeiten einer Ablage- und Verzeichnisstruktur, Festlegen von Namens- und Versionskonventionen für die Projektdokumentation
Do: Umsetzen des Konzeptes durch Teammitglieder und / oder kompetente Dritte (Berater, Wissensmanager des Unternehmens, PMO etc.)
Check: Überprüfung der Maßnahmen z.B. durch Teambefragung innerhalb des Projekt JF
Act: Überarbeitung des Dokumentationskonzeptes und Verpflichtung des Teams zur Einhaltung und Umsetzung
Welches Grundprinzig liegt dem iterativ-inkreminellen Projektmanagementansatz zugrunde?
Wie wird dabei vorgegangen?
Practice 1 (Projektdesign)
Der iterativ-inkreminelle Ansatz agiler Methoden basiert auf der Annahme nach jeder Arbeitsphase ein potentiell nutzbares Produkt auszuliefern.
Statt alle Arbeitsschritte zu planen, wird eine Produktversion erstellt und ein priorisiertes Backlog mit allen bekannten Komponenten erstellt.
Dies kann jederzeit angepasst und umpriorisiert werden. (Sobald der Sprint gestartet wurde, ist das Sprint Backlog fixiert)
Durch kurze Planungs- und Arbeitsphasen sowie ein kontinuierliches Neupriorisieren der zu erledigenden Aufgaben, werden Abweichungen schneller erkannt und mögliche Fehlentwicklungen frühzeitig korrigiert.
Was sind Erfolgsfaktoren des agilen Projektmanagements bei dessen Anwendung?
Practice 1 (Projektdesign)
Der Erfolg agiler Methoden basiert z.B. auf
- selbstorganisierten Teams
- häufigen Feedbackschleifen
- hoher Flexibilität bei Änderungswünschen und kontinuierlicher Prozessverbesserung
- Mitarbeiter müssen hohe Eigenverantwortung tragen
Definition Projekt
Practice 1 (Projektdesign)
Ein Projekt ist ein
“Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, projektspezifische Organisation”
Nennen Sie Unterprozesse der Projektmanagement Prozessgruppe!
Practice 1 (Projektdesign)
- Ablauf und Termine
- Anforderungsmanagement
- Organisation, Information und Kommunikation
- Qualität
- Ressourcenmanagement
- Risikomangement
- Projektstruktur (Planung und Steuerung)
- Beschaffung und Verträge
- Changemenagement
Nennen Sie die 10 Dimensionen mit denen Projekte klassifiziert werden können!
Practice 1 (Projektdesign)
- Projektauftraggeber (intern / extern)
- Business Value (Beitrag zur Positionierung des Unternehmens)
- Projektinhalt (Gegenstand)
- Relative Neuartigkeit (Innovation oder Routine)
- Komplexität (sozial-kommunikativ, fachlich-inhaltlich)
- Projektorganisation (Befugnisse des Projektleiters)
- Projektsteuerung (technokratisch, agil)
- Geographie (national, international)
- Projektgröße (wieviel Mitarbeiter)
- Projektrolle (Auftraggeberprojekt, Auftragnehmerprojekt)
Nennen Sie synonyme Begriffe für
Projektart!
Practice 1 (Projektdesign)
Eine Projektart beschreibt eine Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien, so z.B. Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand ausweisen.
- Projekttyp
- Projektkategorie
- Projektklasse
Eine Projektklasse fasst Projekte mit einem oder mehreren gemeinsamen Merkmalen zusammen. So können Projekte z.B. in einer Klasse A,B und C unterschieden werden, je nach Volumen, Dauer oder Komplexität. Merkmale und Klassifizierungsverfahren werden durch die Organisation festgelegt. Die Projektklasse hat damit Auswirkungen auf die Anforderungen an Qualifikation, Prozesse und Berichtswege.
Beschreiben Sie die Dimension Neuartigkeit näher!
Practice 1 (Projektdesign)
Projekte haben einen veränderten Zustand zum Ziel. Zur Bewertung der Neuartigkeit des Projektergebnisses ist der Bezugspunkt entscheidend.
Es können
- inkrementelle (schrittweise kleine Änderung) und
- radikale (sprunghafte Veränderung) Innovationen
unterschieden werden. Der Innovationsgrad wird mittels Parameter spezifiziert.
Beschreiben Sie die Dimension Komplexität näher!
Practice 1 (Projektdesign)
Unterscheidbar sind die
- sozial-kommunikative Komplexität (Projektteam in verschiedenen Ländern und Organisationen, viele Schnittstellen)
- fachlich-inhaltliche Komplexität (schwer abgrenzbar, Lösungsoption ungesichert oder offen)
Beschreiben Sie die Dimension Projektsteuerung näher!
Practice 1 (Projektdesign)
Unterscheidbar sind vier Formen der Projektsteuerung:
- Hierarchisch (persönliche weisung)
- Selbstbestimmung
- Programme und Regeln
- Pläne bzw. Planung
Die vier Projektsteuerungsformen stehen hinsichtlich der Ausprägungen Stabilität versus Flexibilität sowie Regelfall versus Einzelfall im Zusammenhang.
Die Projektarten “technokratisches Projekt” sowie “agiles Projekt” charakterisieren die unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen
Wann kann ein Projekt als erfolgreich abgeschlossen werden?
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Ein Projekt ist nach dem formalen Projektabschluss abgeschlossen.
Ein Projekt ist im Sinne des Abwicklungserfolgs erfolgreich, wenn alle Projektziele erreicht wurden (magisches Dreieck: Termine, Kosten und Leistungen sowie soziele Ziele wie z.B. Stakeholder-Zufriedenheit)
Anwendungserfolg: Erfolg in der anschließenden Anwendung des Systems durch den Nutzer bzw. den Kunden. Das Projekt kann also erfolgreich durchgeführt worden sein mit all seinen Vorgaben, aber trotzdem auf dem Markt nicht erfolgreich sein. Dann ist der Kunde unzufrieden. Messbar am “Business Case”
Welche Zielart ist eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit?
Beschreiben Sie den Unterschied zwischen Ergebnis- und Vorgehensziel!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Kundenzufriedenheit zu erreichen ist ein soziales Ziel.
Ergebnisziele sind die erwarteten Deliverables
Vorgehensziele sind die Zielsetzung wie man im Projekt vorgehen möchte
Erläutern Sie die verschiedenen Zielbeziehungen!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Grad der Verträglichkeit in wieweit zwei Ziele miteinander in Einklang gebracht werden können.
- Zielantinomie: Zwei Ziele schließen sich vollständig gegenseitig aus
- Zielkonkurrenz: Die Erfüllung eines Ziels beeinträchtigt die Erfüllung eines anderen Ziels
- Zielneutralität: Zwei Ziele sind voneinander vollkommen unabhängig
- Zielkomplementarität: Die Erfüllung eines Ziels fördert gleichzeitig das Erreichen eines anderen Ziels
- Zielidentität: Zwei Ziele sind vollständig deckungsgleich
Nennen Sie die Regeln zu Zieldefinition!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
SMART (ergebnisbezogen)
- Specific (spezifische Formulierung)
- Maesureble (Messbarkeit)
- Achievable (Erreichbarkeit)
- Relevance (Relevance)
- Time framed (Terminierung)
PURE (vorgehensbezogen)
- Positely Stated (positiv formuliert)
- Understood (Ziele sind verstanden)
- Respect others (nicht im Widerspruch zu anderen Zielen)
- Ethical (Ziel folgt moralischen Grundsätzen)
Was unterscheidet User Story und User-Map voneinander?
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Eine User-Story ist eine in Benutzersprache formulierte Anforderung. Diese soll kurzgehalten sein und nicht mehr als zwei Sätze enthalten. (Als “Rolle” möchte ich “Ziel/Wunsch” um “Nutzen” zu erzielen)
Story Mapping ist eine Technik, mit der ausgehend von der User Experience das BigPicture der Anforderungen übersichtlich dargestellt werden kann. Story Maps sind ein Satz von Techniken, die dem Product Owner konkrete Vorschläge machen, wie er sich die fachliche Domäne erschließen kann.
Erläutern Sie Elemente, Zweck und Aufgaben des PSP!
Practice 3 (Leistungsumfang und Lieferobjekt)
Elemente: inhaltliche grafische / halbgrafische / textuelle Inventarisierung aller für die Abwicklung des Projektes erforderlichen Tätigkeitsaufgaben (=Arbeitspakete) und der Sammelelemente (=Teilaufgaben)
Zweck: zentrales Ordnung-, Steuerungs- und Kommunikationsinstrument im Projekt
Aufgaben: Schaffung eines einheitlichen Verständnisses von Aufgaben, Erleichterung der Aufwand- und Kostenschätzung, Basis für die Verteilung von Aufgaben, für die interne Aufgabensteuerung, für die Risikoanalyse, für die Ablauf- und Terminsteuerung, für die Einsatzplanung und den Netzplan
Erläutern Sie den Unterschied zwischen Zielen und Ergebnissen in der Arbeitspaketbeschreibung!
Was sind die detailierten Inhalte einer Arbeitspaketbeschreibung?
Practice 3 (Leistung und Lieferobjekte)
Ziele: Was soll mit dem Arbeitspaket erreicht werden?
Ergebnisse: Was wird nach Beeindigung des Arbeitspaketes übergeben?
Inhalt: Datum, Projekt, Arbeitspaketnummer, Version, Beschreibung, Ergebnis, Aktivitäten, Voraussetzungen, Verantwortlicher, Termine, Anfangstermin, Endtermin, Aufwand, beteiligte Mitarbeiter, Fortschrittsgradmessung, Risiken, Schnittstellen
Nennen Sie zwei Hauptcodierungssysteme, um in einem PSP die Arbeitspakete zu identifizieren!
Practice 3 (Lieferumfang und Leistung)
Numerischer oder aplphanumerischer Identifikationsschlüssel, klassifizierende Codierung
In welcher Hinsicht ist der PSP wichtig für die Kostenplanung?
Practice 3 (Lieferumfang und Lieferobjekte)
- Liefert Informationen über Ergebnisse
- Liefert den erforderlichen Material-, Personal- und Kostenaufwand zu den im PSP definierten Arbeitspaketen
Durch die zeitliche Festlegung, die inhaltliche Abgrenzung und die im Projektgegenstand angemessene Detaillierung besteht die Möglichkeit, den zeitlichen Verlauf der Kostenentwicklung zu planen - sogenannte Kostenplanung.
Unterscheiden Sie Konfigurations- und Änderungsmanagement!
Nennen Sie Beispiele!
Practice 3 (Lieferumfang und Leistungsumfang)
Basis beider Managementarten: das Projekt / Produkt
Werden Änderungen nötig, so berühren sie auch die funtionellen und physischen Merkmale des Produkts / Projektes
Unterschied:
- Änderungsmanagement beschäftigt sich mit der Überwachung und Steuerung von Änderungen
- Konfigurationsmanagement beschäftigt sich mit der funktionellen und physischen Beschaffenheit eines Produkts / einer Leistung und der Dokumentation der Merkmale
Was ist ein Business Case und wie wird er erstellt?
Perspective 1 (Strategie)
Unter einem Business Case versteht man die Beurteilung eine Projektes oder einer Investition auf Basis betriebswirtschaftlicher Methoden und Kennzahlen. Die Business-Case-Betrachtung ist der Investitionsrechnung zuzuordnen.
- Das Projekt bzw. das Investitionsvorhaben beschreiben und die erforderlichen Aufwände kalkulieren
- Den Nutzen des Projektes abschätzen
- Die Kosten- und Nutzenbeiträge über einen gewissen Betrachtungszeitraum nach Perioden gegenüberstellen
- Die Ergebnisse auswerten
- Der Business Case gibt Auskunft über den Return-on-Investment (ROI) im Betrachtungszeitraum oder auch über die Amortisierungsdauer eines Projektes
Erklären Sie den Begriff “Projektanwendungserfolg”!
Perspective 1 (Strategie)
Auf Basis der Wirtschaftlichkeitsrechnung folgendes überprüfen (oft erst Monate nach Projektende):
- Return on Invest (ROI)
- Markterfolg
- Kundenzufriedenheit
Welche Bezüge gibt es zwischen Unternehmensstrategie und Projekt?
Perspective 1 (Strategie)
Ein Projekt liefert Beiträge zur Erreichung der Unternehmensstrategie.
Projekte unterstützen das Unternehmen im Hinblick auf Vision, Mission und Strategie.
Was sind kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement?
Nennen Sie Beispiele!
Perspective 1 (Strategie)
Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) sind die wenigen Dinge, die richtig laufen müssen, um den Projekterfolg zu sichern. Sie repräsentieren Managementbereiche, denen besondere und kontinuierliche Aufmerksamkeit geschenkt werden muss.
Beispiele:
- Unterstützung durch das Top-management
- Verlässliche Kommunikation
- Teamzusammenstellung und Teamentwicklung
- Erfolgreicher Projektstart
- Stete Klarheit über die Projektziele
- Soziale Kompetenz
- Konfliktlösung- und Führungsfähigkeit des PL (soft skills)
Stellen Sie den Zusammenhang zwischen Boston-Matrix und Projektportfolio dar!
Perspective 1 (Strategie)
Erwarteter Return on Invest
Was sind Vorgehensmodelle?
Perspective (Strukturen und Prozess)
Vorgehensmodelle sind standardisierte Phasenmodelle.
- Wasserfallmodell
- HOAI (Honorarrechnung für Architekten und Ingeneure)
- V-Model
- Prince2
- RUP (Rational Unified Process)
- iterative Vorgehens
- SCRUM
Nennen Sie mindestens drei PM-Standards!
Perspective 3 (Standards und Regularien)
- DIN 69900, DIN 69901, DIN 69909
- ISO 21500
- ISO 10006:200 Leitfaden für QS in Projekten
- PMBOK Guide - Guide for Project Management Body of Knowledge (amerikanischer ANSI Standard und Basis für ISO 21500)
- PRINCE2 - Project in controlled environment (Prozessorientierte skalierbare Methode mit konkreten Handlungsempfehlungen auf Basis von Best Practice)
Was muss eine Projektleitung hinsichtlich Umwelt, Sicherheit und Arbeitsschutz beachten?
Erläutern Sie anhand des TOP-Prinzips!
Perspective 3 (Standards und Regularien)
Technik: Arbeitsstätten, Arbeitsplätze, Maschinen / Anlagen, Arbeitsstoffe
Organisation: Arbeitsabläufe, Arbeitszeiten / Pausen, Schichtmodelle, Zuordnung von Verantwortung und Aufgaben
Personal: Persönliche Schutzausrüstung, Vorsorgeuntersuchung, Qualifikation, Motivation, Betriebsklima
Erklären Sie die Begriffe “Machtbasen” und “Machtformen”
Perspective 4 (Macht und Interessen)
Machtbasen:
- Institutionelle - strukturelle, wertmäßige, Prozessregelungen
- Positionelle - Verfügung über Belohnung bzw. Bestrafung, Informationszugang, Zugang zu Personen, positionelles Umfeld
- Personelle - Kenntnisse, Fähigkeiten, Willenskraft, Überzeugungsstärke
Machtformen:
- Bestrafungsmacht
- Belohnungsmacht
- Persönlichkeitsmacht
- Infromationsmacht
Erklären Sie den Begriff Ziel!
Welche zentralen Zielgrößen kennen Sie?
Practice 2 (Nutzen und Ziele)
Das Projektziel ist die Gesamtheit aller Einzelziele, die durch das Projekt erreicht werden.
Die Zieldefinition ist die quantitative und qualitative Festlegung des Projektinhaltes und der einzuhaltenden Realisierungsbedingungen, z.B. Kosten, Dauer in Zielmerkmalen mit meist unterschiedlicher Gewichtung (muss / kann)
Das Projektziel ist es, den betroffenen Interessengruppen von Nutzen zu sein.
Zentrale Zielgrößen eines Projektes sind: Kosten / Termin / Leistung - Einsatzmittel und Zufriedenheit können ebenfalls als Zielgröße definiert werden.
Wie kann sich der Projektleiter in einer Stab-/Linienorganisation durchsetzen?
Perspective 3 (Macht und Interessen)
Der Projektleiter verfügt in dieser Organisationsform vorübergehend über die Bedürfnisse eines Vorgesetzten, der zur Unternehmensleitung oder dem obeneren Management eines Unternehmens gehört.
Diese geliehene Macht kann er nutzen, um sich gegenüber höhergestellten Managern durchzusetzen
Beschreiben Sie die Funktion von Meilensteinen im Zusammenhang mit dem Projektziel!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Meilensteine sind definierte Ergebnisse von besonderer Bedeutung.
Hierzu zählen insbesondere:
(1) Liefergegenstände und Zwischenergebnisse
(2) Prüfungen - Abnahmen
(3) Entscheidungen - Go
(4) Phasenübergänge - BBP / Realisierung / GoLive Preparation
Meilesteine sind materialisierte Ergebnis- und Vorgehensziele
Stellen Sie an einem Beispiel mögliche Zielbeziehungen und Zielverträglichkeiten dar!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Zielidentität bedeuted, beide Ziele sind deckungsgleich. Zwei organisatorische Stellen können ihre Ziele unterschiedlich formulieren, nach Übersetzung der beiden fachlichen sichten wird die Identität sichtbar.
Beispiel:
- Die Personalkosten im Vertrieb sind zu halbieren
- Die Kosten des Vertriebs sind durch Einsparungen im Personalbereich um 50% zu senken
Erklären Sie den Begriff Zielantinomie!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Zielantinonie bedeutet, das zwei Ziele sich vollständig ausschließen.
Beispiel:
- Im Rahmen eines Projektes ist darauf zu achten, dass bei Beschaffungsvorgängen immer mindestens drei Vergleichsangebote eingeholt werden. Bei sonst gleichwertigen Angeboten ist dem kostengünstigsten der Vorzug zu geben.
- Grundsätzlich gilt, dass bei schlechter Auslastung der Produktionskapazitäten der Eigenfertigung Vorzug vor der Fremdfertigung zu geben ist.
Bei entsprechender Konstellation muss gegen eines der beiden Ziele verstoßen werden.
Die Unvereinbarkeit muss den Entscheidungsträgern dargestellt werden, diese müssen entscheiden welches der Ziele fallengelassen wird.
Mögliche Lösungen:
- Die Ziele wurden zu verschiedenen Zeitpunkten gesetzt; eines der beiden ist eventuell nicht mehr gültig.
- Die Ziele wurden von verschiedenen Stellen gesetzt; nach Klärung kann das Ziel mit geringerer Bedeutung verworfen werden. (Muss Ziel, Kann Ziel, Nice to have)
- Sind die Ziele von verschiedenen Stellen gesetzt, deren hierarchisches Verhältnis nicht geklärt ist, so ist die Entscheidung eine Machtfrage
Nennen Sie die drei Ebenen des Modells der Unternehmenskultur nach Edgar Schein und erläutern Sie die Zusammenhänge?
Perspective 5 (Kultur und Werte)
An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.
Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.
Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden
Erklären Sie den Begriff “Zielneutralität”!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Von Zielneutralität spricht man, wenn zwei Ziele vollkommen unabhängig voneinander sind. Die können gleichzeitig nebeneinander verfolgt werden.
Erklären Sie den Begriff der “Zielkomplementarität”!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
Von Zielkomplementarität spricht man, wenn die Verfolgung eines Ziels gleichzeitig das erreichen eines anderen Ziels fördert.
Meist handelt es sich nicht um gleichwertige Ziele, sondern um solche die in einer Zielmittelbeziehung zueinander stehen.
Solche Ziele sollten in Ober- und Unterziele im Verhältnis zueinander gebracht werden.
Wie findet der Strategiefindungsprozes im Unternehmen statt, und was müssen sie im Projekmanagement in diesem Zusammenhang beachten?
Perspective 1 (Strategie)
Perspective 1 (Strategie)
- Trends erkennen
- Innovationen generieren
- Business Modelle entwickeln
- Schnell sein in der Umsetzung
Die ausgewählten Projekte müssen die Strategie des Unternehmens unterstützen.
Erklären Sie ein Verfahren zur Ermittlung der Zielbeziehungen!
Practice 2 (Anforderungen und Ziele)
- Ergebnis- und Vorgehensziele sind definiert und konkretisiert.
- Auflistung der konkreten Ziele in horizontaler und vertikaler Form (Matrix)
- Beziehung der Ziele entsprechend der 5 möglichen Formen darstellen (Zielidentität, Zielkomplementarität, Zielneutralität, Zielkonkurrenz, Zielantinomie)
- Zielkonkurrenzen können mittels Zieldominanz (wichtiger) bzw. Priorisierung aufgelöst werden.
- Zielkomplementaritäten sind interessant, weil sich hier “stille Ressourecn” für die Verbesserung von Kosten-, Termin- und /oder Leistungszielen verbergen können.
- Weiterhin ist die Frage, ob wir Ziele mit der Zielbeziehung “Zielneutralität” in komplimentäre Ziele umwandeln können um ebenfalls die Aufwände zu reduzieren.
Erklären Sie ein Verfahren zur Ermittlung und Bildung der Zielhierarchie!
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
- Das Detaillieren der Ziele wird in der Regel über mehrere Ebenen durchgeführt
- Das Oberziel wird in mehrere Unterziele aufgespalten
- Das Unterziel steht zum Oberziel in Ziel-Mittel-Relation (das Unterziel ist Mittel zur Erreichung des Oberziels
- Retrograde / progressive Methode => Teilziele werden entsprechend der Abteilungshierarchien der Aufbauorganisation abgeleitet (Vorteil: Ansprechpartner sind bekannt Beispiel: Die Sparziele der einzelnen Aussendienstabteilungen werden festgelegt)
- Top-Down Methode => Teilziele werden nach unten immer weiter detailliert (Beispiel: Ertragslage des Unternehmens verbessern; Kostensenkung + Umsatzsteigerung)
- Bottom Up Methode => Einzelvorschläge zur Umsetzung des Gesamtziels werden gesammelt und in die einzelnen Ebenen eingeordnet
- Gegenstromverfahren => Iterativer Prozess der Abstimmung (Kritik am IST-Zustand ist leichter zu formulieren wie der Soll-Zustand, Kreative Methoden nutzen)
Welche strategischen Ziele verfolgt ein Unternehmen durch Projektorientierung?
Perspective 1 (Strategie)
- Schnelle Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Umweltanforderungen
- Delegation von Managementverantwortung in den Arbeitsprozess
- Kunden- und Auftragsorientierung
- Sicherung der Qualität der Ergebnisse durch eine ganzheitliche Projektdefinition
- Prozessorientierung von organisatorischer Grenzsteuerung
- Sicherung organisatorischen Lernens durch Projekte
- Wandlungsfähigkeit als organisatorisches Potenzial
Welches Bewertungsverfahren für Ziele kennen Sie?
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
Kann ein Zielkonflikt mit einfachen Verfahren nicht aufgelöst werden (Zieldominanz, Zielteilung + Zielpriorisierung), ist eine Nutzwertanalyse sinnvoll.
Die Objektivität des Ergebnisses ist nur soviel wert wie die Genauigkeit der Schätzung der Gewichtung des Zielerfüllungsgrades (Nutzwert).
Welche Erwartungen gehen mit der Einführung einer projektorientierten Unternehmenskultur einher?
Perspective 1 (Strategie)
- Prozessorientierung, Ergebnissorientierung
- Teamwork
- Fähigkeit zum Umgang mit Diskontinuitäten
- Kunden- und Auftragsorientierung
- Boundary crossing, Netzwerk
- Offene Kommunikation
Stellen Sie den Prozess der Zielverfolgung im Projektlebenszyklus entsprechend der DIN 69901:2009 dar!
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
PM-Phase Initialisierung: Ziel skizzieren (Projektidee wird analysiert, erste Zielversion formuliert, Aufbereitung des Ergebnisses für die Freigabe)
PM-Phase Definition: Ziele definieren (Ziele werden gemeinsam mit dem Auftraggeber spezifisch und messbar formuliert)
PM-Phase Definition: Abgrenzung der Inhalte des Projekts (Formulierung des Lastenhefts)
PM-Phase Steuerung: Zielerreichung (Fertigstellungsgrad) wird in regelmäßigen Abständen geprüft. Maßnahmen / Gegenmaßnahmen werden abgeleitet
PM-Phase Steuerung: Abnahme erteilen (Zielerreichung gemeinsam mit dem Auftraggeber prüfen und danach Abschlussphase initiieren)
Nennen Sie Anforderungen an gute Ziele und ein Beispiel!
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
Ziele müssen messbar (operational) beschreiben sein.
Ziele müssen sehr genau quantitativ beschrieben werden, sollen aber nicht einen Teil des Lösungsweges enthalten.
Beispiel:
- Durchschnittliche Durchlaufzeit um 6 Stunden verkürzen
- Kundenaufträge die vor 10 Uhr eingehen, werden am gleichen Tag ausgeliefert.
- In weniger als 1% wird eine längere Durchlaufzeit akzeptiert
- Spezialanfertigungen sind von der neuen Regelung nicht betroffen
Aus welchen Prozessen setzt sich ein Projekt zusammen?
Perspektive 1 (Strategie)
Steuerungsprozessen:
- Projektmanagement
- Risikomanagement
- Anforderungsanagement
Wertschöpfungsprozessen:
- Leistungserstellung wie z.B. Softwareentwicklung
Supportprozessen:
- Ressourcenmanagement
- Finanzmanagement
Erläutern Sie an Beispielen mögliche Zielfunktionen der Elemente des magischen Dreiecks!
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
- Kosten = Kontrollfunktion
- Termin = Kontroll- / Selektionsfunktion
- Qualität / Inhalt = Orientierungsfunktion für das Team
Erklären Sie den Begriff “Projektorientierung”!
Perspective 1 (Strategie)
Projektorientierung ist ein auf die Leistungserbringung in Form von Projekten ausgerichtetes Denken und Handeln.
- Projektorientierung bezeichnet sowohl die Strategie als auch die Fähigkeit, Aufgaben in Form von Projekten zu erledigen.*
- Dies können Personen, Gruppen, Organisationen oder Branchen sein.*
Der Begriff Projektorientierung bringt dabei zum Ausdruck, welche Bedeutung Projekte als Problemlösungsverfahren und Projektmanagement als Managementprinzip innehaben.
Warum ist es in der Praxis sinnvoll zwischen Ergebniszielen und Vorgehenszielen zu unterscheiden?
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
Die Klassifizierung in Ergebnis- und Vorgehensziele bietet die Möglichkeit zu unterschieden, was nach Abschluss des Projektes erreicht werden soll (Ergebnisziele), aber auch wie diese Ziele im Projektablauf erreicht werden sollen (Vorgehensziele).
Zu Vorgehenszielen kann zum Beispiel gehören verschiedene Bereiche des Kunden in das Projekt einzubinden oder einen firmeneigenen Standard zu verwenden.
Wie können Sie Zielbeziehungen erkennen und auflösen?
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
Zielantinomie: Zielteilung und Priorisierung
Zieldominanz (Prioritäten setzen)
Zielkomplementarität: Stille Ressourcen erkennen
Zielneutralität: Auflösen und zu komplementären Zielen zusammenfassen
Anwendung der Matrix zur Analyse von Zielbeziehungen
Beschreiben Sie an einem Beispiel, wie Sie bei der Erstellung einer Zielhierarchie vorgehen!
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
- Top Down = von oben nach unten immer weiter aufgliedern
- Bottom Up = beteiligte Bereiche liefern Input
- Gegenstrom Verfahren = iteratives Verfahren die Ober- und Unterziele ergänzen
Beschreiben Sie an einem Beispiel wie Sie eine Nutzwertanalyse erstellen!
Practice 2 (Anforderungen, Nutzen und Ziele)
Beispiel: Entscheidung zwischen zwei angebotenen Softwarelösungen (gleicher Preis). Die Bewertung des gesamten Nutzens erfolgt durch die Gewichtung der Unterziele
- Listung aller Unterziele (Bewertungskriterien)
- Bewertung des Nutzungwertes bzgl. der einzelnen Unterziele
- Gewichtung der Unterziele (insgesamt 100%)
- Summenbildung der gewichteten Nutzwerte
Die richtige Bestimmung der Gewichtung ist ein Erfolgskriteriuim für das Ergebnis (Akzeptanz).
Erklären Sie den Begriff “Management by Projects”
Perspective 2 (Gouvernance, Strukturen und Prozesse)
Management by Projects ist ein zentrales Managementkonzept von projektorientierten Stammorganisationen.
Zentrale Führungsgremien geben Verantwortlichkeiten an Projekte ab und das Projektmanagement bekommt einen größeren Entscheidungsspielraum eingeräumt.
Strategische Vorhaben werden grundsätzlich in Form von Projekten parallel begonnen, geführt und abgeschlossen.
Ziel: Steigerung der Flexibilität und Dynamic einer Stammorganisation durch Dezentralisierung der Managementfunktionen.
Welche Rahmenbedingungen machen den Ansatz “Management by Projects” erfolgreich?
Perspective 2 (Governance, Strukturen und Prozesse)
- Die Stammorganisation muss konsequent Entscheidungskompetenz an das Projektmanagement abtreten.
- Unterstützung durch das Top-Management drückt sich durch kurze Kommunikationswege, schnelle Entscheidungen und gut geschultes Personal aus.
- Bürokratische und formalbasierte Systemregelungen müssen reduziert werden, genau wie komplexe Aufbauorganisationen und Prozesse
- Hohe Transparenz, externe Anstöße und hervoragende Technikunterstützung sind die Voraussetzung für gute Projektergebnisse
Erklären Sie den Begriff:
“Reifegrad der Organisation für Management by Projects”
Perspective 2 (Governance, Strukturen und Prozesse)
Projektorientierte Organisationen etablieren Entscheidungsinstanzen entweder parallel zur Stammorganisation oder ersetzen diese sogar durch projektorientierte Organisationsformen.
Der Grad der projektorientierung einer Organisation lässt sich daran erkennen, inwieweit sie bereit und in der Lage ist, die systemimmanenten Widersprüche zwischen Linien- und Projektorganisation bei gleichen Machtverhältnissen zu verhandeln.
1/1 Restrukturierungslevel : Umbau des Unternehmens
6/1 bis 4/6 Austauschlevel : Tausch der Führung, Führung aus den vorhandenen Mitarbeitern
3/3 bis Coaching Level : Entwicklung der Führungskraft, Beseitigung von Teamdysfunktion
1/6 Umbau des Teams: Je nach Thema 20-40% neue Mitarbeiter
Was ist der Unterschied zwischen formeller und informeller Organisation?
Was ist der Unterschied zwischen Macht und Einfluss?
Perspective 4 (Macht und Interessen)
Die Informale Organisation basiert in erster Linie auf den persönlichen Zielen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter im Unternehmen und entsteht aufgrund spontaner, d. h. nicht geplanter Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Die informale Organisation ergänzt und überlagert die formale Organisation; sie kann die formale Organisation unterstützen oder behindern.
Formale Organisation ist eine fixe Regelung innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen. Sie ist eine fest vorgegebene Ordnung, die gewöhnlich auch schriftlich festgelegt ist. Die formale Organisation wird explizit, in Form von Regeln erstellt und lässt zumeist nur geringen Interpretationsspielraum zu
Was ist der Unterschied zwischen Macht und Autorität?
Perspective 4 (Macht und Autorität)
Macht ist allgemein ein Mittel der Herrschaftsausübung.
Macht ist Autorität die zum eigenen Zwecke genutzt wird. Macht entspricht einer einseitigen Bestimmung, die keiner zweiseitigen Beziehung bedarf.
Autorität ist eher personenbezogen und beruht auf persönlichen Fähigkeiten und daraus erwachsendem Ansehen. Respect und Vertrauen ist unabdingbar.
