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Interne Unternehmensrechnung und Controlling > Budgetierung > Flashcards

Budgetierung Flashcards

1
Q

Def Budget

A

Budget ist ein „formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird

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2
Q

Def Budgetierung

A

Budgetierung umfasst die „Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets

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3
Q

Funktionen der Budgetierung

A
  • Umsetzung von Strategien und Zielen
  • Zukunftsorientierung
  • Koordination aller Aktivitäten
  • Förderung der Kommunikation und Identifikation von Engpass- bzw. Problembereichen
  • Budgets als Beurteilungsmaßstab für Manager
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4
Q

Schwächen von Budgets

A
  • schaffen wenig Wert,
  • beschränken Flexibilität
  • Häufig mangelnde strategische Fokussierung
  • konzentrieren sich häufig auf Kostenreduktion statt auf Wertschaffung
  • stärken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien
  • spiegeln lediglich Netzwerkstrukturen wider
  • Budgets werden zu selten (üblicherweise jährlich) erstellt
  • basieren häufig auf unbestätigten Annahmen und Raterei
  • verstärken Bereichsbarrieren anstatt Wissensaustausch zu ermutigen
  • führen zur Geringschätzung des Menschen
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5
Q

Einhaltung eines Budgets abhängig von

A
  • Beeinflussbarkeit
  • Höhe
  • Flexibilität
  • Motivation
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6
Q

Möglichkeiten zur Bestimmung von Budgets abhängig von

A
  • Aufbauorganisation
  • Planungsmethodik
  • Art der Planungsprobleme
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7
Q

Was ein Master Budget?

+ Ausgangspunkt
+ Vorraussetzung

A

Periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Maßnahmen aller Unternehmensbereiche

Ausgangspunkt: Absatzprognose

Voraussetzung: Optimierung und Abstimmung aller Teilpläne

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8
Q

Nenne Vor- und Nachteile der Variatorenrechnung

A

+ dynamische Budgetanpassung
+ geringer Aufwand
+ produkt- bzw. produktgruppenspezifische Budgetierung ist möglich
+ Masterbudget kann jederzeit angepasst werden
- Annahmen zu Variatoren oft vergangenheitsbezogen und vereinfacht
- Aussagekraft variiert mit Detaillierungsgrad
- Preispolitische Maßnahmen müssen berücksichtigt werden, da der budgetierte
Gewinn sonst fehlerhaft ermittelt wird

Insgesamt: Praktikabler Budgetierungsansatz ohne hohen Aufwand, der mit dem Master Budgeting-Ansatz kombiniert werden kann.

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9
Q

Nenne die drei Phase der Budgetierung

A
  1. Vorbereitungsphase
  2. Analysephase
  3. Realisiesierungsphase
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10
Q

Was ist Zero-Base-Budgeting

A
  • Völlige Neuplanung von Leistungen und Aktivitäten
  • Ausgangspunkt: Ziele der Organisation
  • Beteiligte: Alle Bereiche des Unternehmens und die dafür zuständigen Entscheidungsträger

–> Infragestellung des bisherigen Leistungsspektrums mit der Bereitschaft, einschneidende Veränderungen vorzunehmen

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11
Q

Was ist Beyond Budgeting

A

Ausgangspunkt: Kritik an Budgetierungssystemen, die durch hierarchische Führung und starre Planung gekennzeichnet sind
• Handlungen richten sich an Budgetvorgaben aus

–> Notwendigkeit dezentraler Unternehmenskulturen und -strukturen sowie
anpassungsfähiger Führungsprozesse

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12
Q

Beurteilung des Beyond Budgeting

A
  • Verfahren setzt an wichtigen Punkten an
  • Hoher Anspruch: Verfahren setzt eine „fast perfekte“ Unternehmensführung und entsprechende Kommunikationsstrukturen voraus
  • vernachlässigt neuere, outputorientierte Budgetierungsansätze
  • Koordinationsaufwand des Verfahrens ist sehr hoch
  • Prinzipal-Agenten-Problematik unzureichend betrachtet

• Beyond Budgeting ist bislang weder theoretisch hinreichend fundiert noch in der Praxis ausreichend geprüft

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13
Q

Partizipation in der Budgetierung - Nenne die varianten

A
  • Top-down-Budgetierung (retrograde Budgetierung):
  • Bottom-up-Budgetierung (progressive Budgetierung)
  • ## Budgetierung im Gegenstromverfahren
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14
Q

Top-down-Budgetierung (retrograde Budgetierung):

A
  • Zentrale legt Rahmendaten fest, die aus der strategischen Planung abgeleitet werden. Detaillierung der Planung erfolgt durch untergeordnete Ebenen.
  • Hoher Informationsbedarf der Zentrale
  • Keine Partizipation der Bereichsmanager:
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15
Q

Bottom-up-Budgetierung (progressive Budgetierung)

A
  • Budgeterstellung durch untergeordnete Ebenen
  • Zusammenfassung der Budgets durch übergeordnete Ebenen
  • Nutzung der Detailinformationen der untergeordneten Ebenen
  • Maximaler Partizipationsgrad
  • Problematik der nicht wahrheitsgetreuen Informationsweitergabe
  • Gesamtbudget kann Liquidität des Unternehmens gefährden
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16
Q

Budgetierung im Gegenstromverfahren

A
  • Kombination von Vorgaben durch die Zentrale und Budgetvorschlägen durch die untergeordneten Ebenen
  • Iteratives Verfahren: Modifizierung der Vorgaben und Detailplanungen solange, bis Deckungsgleichheit besteht
  • Hoher Koordinationsaufwand
  • Nutzung der Detailinformationen der untergeordneten Ebenen
  • Mittelhoher Partizipationsgrad
  • Positive Motivationswirkung durch Einbindung der untergeordneten Ebenen in den Budgetierungsprozess
17
Q

Grundlagen Weitzman-Schema

A
  • Bereichsmanager sind exakt über erzielbare künftige Überschüsse x informiert, die Zentrale aber nicht
  • Zentrale benötigt aber korrekte Informationen, um Überschüsse planen zu können und ist daher auf den korrekten Bericht der Bereichsmanager angewiesen
  • Keine explizite Betrachtung von Motivations- und Arbeitsleidaspekten
18
Q

Weitzman-Schema versus Osband/Reichelstein-Schema:

A

Manager gibt den Bericht ab, der seine erwartete Entlohnung maximiert:
• Bei Weitzman-Schema kann der abgegebene Bericht von der Zentrale nicht als Erwartungswert des Ergebnisses interpretiert werden!
• Dagegen möglich mit Osband/Reichelstein-Schema
+ stärkere Arbeitsanreize (weniger moral hazard)

19
Q

Was sind Verrechnungspreise

A

Intern vom Unternehmen oder innerhalb einer Supply Chain festgelegte Preise für den Güteraustausch, die von Marktpreisen abweichen können oder für die keine Marktpreise existieren.

20
Q

Funktionen von Verrechnungspreisen:

A
  • Koordination von dezentralen Einheiten

* Erfolgsermittlungsfunktion

21
Q

Wie werden Verrechnungspreise ermittelt?

A

Grenzkosten einer intern ausgetauschten Leistungseinheit

+

Opportunitätskosten einer intern ausgetauschten Leistungseinheit

22
Q

Gibt es immer einen optimalen und eindeutigen Verrechnungspreis?

A
  • Verrechnungspreise sind nicht eindeutig
  • Erfolgsbeiträge lassen sich nicht eindeutig Bereichen zurechnen
  • Für Koordinationszwecke können beliebige Verrechnungspreise aus den Einigungsbereichen gewählt werden
23
Q

Probleme bei der bildung von Verrechnungspreisen auf Vollkostenbasis

A
  • Vollkosten umfassen sämtliche Kosten, von denen viele oft nicht entscheidungsrelevant sind
  • Vollkostenverrechnungspreise können problematisch sein, selbst wenn sie bei gegebener Beschäftigung den Erfolg der Bereiche korrekt ausweisen
24
Q

Hirshleifer-Modell) was ist die Gundidee?

A

Grenzkosten als Verrechnungspreis-Basis

Grundidee:

  • Koordinationsfunktion: induziert optimale kurzfristige Entscheidungen der beziehenden Bereiche
  • ihr Entscheidungsspielraum bleibt gewahrt
25
Q

Kostenwirkungen, die häufig nicht verursachungsgerecht zugerechnet
werden (können) (Thema: Verrechnungspreise)

A
  • Verwaltungsaufwand bei beschafften Güterbündeln
  • Ausschuss kann auf Faktoren, Prozesse und Produkte zurückzuführen sein
  • Serviceaufwand
  • Transportkosten und weitere distributionsbedingte Kosten, z.B. für Verpackung
  • Kosten von Umweltwirkungen
26
Q

Fazit von Verrechnungspreise

A

• Verrechnungspreise sind nicht eindeutig.
• Die simultane Erfüllung von Koordinations- und Erfolgsermittlungsfunktion ist nicht immer gewährleistet.
• Verrechnungspreise sind kontextabhängig (z.B. Kapazitätsbelastung) und hängen ebenfalls vom Auswertungszweck ab
• Verrechnungspreise können dazu beitragen, Defizite der „traditionellen“
Kostenverrechnung zu vermeiden.

Trotz der angesprochenen Problematik sind sie in der Regel ein wirkungsvolles
Instrument, um Verhalten im Unternehmen zu steuern.

Interne Unternehmensrechnung und Controlling (5 decks)

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