Contingency teori/ “situationsbestemt organisationsteori

Question 1

Hvad menes der med organtioner anses som værende åbne systemer?

Answer 1

Deres overlevelse/effektivitet er afhængig af relationen til deres omverden

Question 2

Organsioner som lukked systemer vs Monoparadigmatisk, Multiparadigmatisk
Disciplin.

Answer 2

Human relationskole, effektivsiering af arbejdsprocesser. Organisationer som lukkede systemer (1920-1930)

Contingency theory Monoparadigmatisk Disciplin 1950-70ern

Multiparadigmatisk Disciplin 1970-2000erne

Question 3

Sistioutionsvarbiel

Answer 3

Referer til de situationer organisationer befinder sig i. eksterne

Question 4

Stukturvaribel

Answer 4

fx Fyring af ansatte
Den interne arbejdsdeling

Question 5

Stabile omgivelser (Burns og Stalker 1960)

Answer 5

mekanisk’ organisationsform klart defineret rolle tydlig hirasiske stuktur.

Question 6

Øges usikkerheden (Stabile omgivelser (Burns og Stalker 1960)

Answer 6

organisk’ organisationsform fladere struktur, mere adhoc
tværgående teams

Question 7

Lawrence and Lorsch resume

Answer 7

Undersøgte mindre og mere succefulde virksomheder med fokus på hvordan situationsvariable ændrede differentiering og integration

Question 8

Differentieret organisation:

Answer 8

udvikling af mere specialiserede enheder. For at håndtere variation

Question 9

Integreret organisation

Answer 9

samtidigt kræver differentieringen en god grad af integration og samarbejde for ikke at skabe intern konflikt

Question 10

Fitness hypotesen

Answer 10

Når en organisation bringes ud af ligevægt, så er målet at genfinde en balance ift. omgivelsernes krav, ved at ændre organisationsstrukturen

Question 11

SARFit

Answer 11

Structural Adaptation to Regain Fit

Organisationer tilstræber et fit mellem situations- og strukturvariable, hvilket fører til død eller overlevelse

Question 12

Hvordan kan man kritsisere contingency teori

Answer 12

Organisationsstrukturer er ikke entydigt determineret af situationsfaktorer.
menneskelige faktorer spiller ind (fx lederes personlighed, holdning eller ”forkerte”
forståelse af situationen)

Question 13

Hvordan kan man kritsisere contingency teori

Answer 13

Det er dyrt og tager til tider flere forsøg at omstille sig – økonomisk er det derfor
ikke altid muligt for organisationer at søge mod den ”optimale struktur”

Question 14

Hvordan kan man kritsisere contingency teori

Answer 14

Tilfælde kan opstå, hvor årsag/virkning er omvendt: en situationsvariabel tilpasses
en strukturvariabel. Ressourceafhængighedsteoretikere kigger fx på hvordan
virksomheder prøver at manipulere deres omverden

Question 15

enry Mintzberg (f. 1939)

Answer 15

Five basic parts of the organization
Five basic configurations

Question 16

De fem basale dele af en organisationsstruktur

Answer 16

Topledelsen (Strategic apex) Har ansvar for at organisationen overholder missionen på den mest effektive måde (interne forhold)

Mellemledelsen (Middle Line):
Binder organisationen sammen fra topledelse til operativt niveau
Sørger for, at direktiver fra topledelse kanaliseres ned igennem organisationen
Sender information opad fra operativ niveau til topledelse, så topledelse kan agere

operating core’
Opererer med organisationens grundlæggende formål
Håndterer produktionen eller den serviceydelse, som organisationen er sat i verden for at levere

Eksempler Undervisere, sagsbehandlere, læger og produktionsmedarbejdere

‘technostructure’
Organisationens støttegrupper, som skal hjælpe den operative kerne med at fungere så optimalt som muligt

Eksempler: Specialister, it-analytikere og Controllere

I ‘support staff’
Støttefunktioner, som ikke udøver direkte support til den operative kerne

Eksempler: Jura, PR, Lønkontor, kantine og reception

Question 17

Mintzbergs konfigurationsteori

Answer 17

Relateret til arbejdsdelingen i en organisation

Question 18

Relateret til arbejdsdelingen i en organisation

Answer 18

Organsitioner kan bruge en række mekanismer for at designe strukturerne, så de bliver mere effective (p. 325). Fx via trainings eller job specialisering.

Question 19

Contingency factors

Answer 19

’: Omverdensfaktorer som designparametrene skal tilpasse sig

Question 20

Strukturelle konfiguration

Answer 20

Simpel struktur Direkte overvågning/supervision

Strategic apex og operativ kerne er centrale: Ofte direkte instrukser fra ledelse til produktionskernen.
Typisk nyere og mindre virksomhed
Fordel: organisk og stor fleksibilitet
Ulempe: uklare ansvarsområder med rod til følge

Question 21

Maskinbureaukratiet

Answer 21

Technostruktur vigtig til udarbejdelse og standardisering af regler og procedurer for arbejdet
Klar horisontal og vertikal arbejdsdeling og høj arbejdsspecialisering
Centraliseret beslutningsproces
Fordele: klare ansvarsforhold, stabilitet og standardisering
Ulemper: stiv organisation, regler kan blive vigtigere end indhold

Question 22

. Fagbureaukrati (eller det professionelle bureaukrati)

Answer 22

Stærke vidensmedarbejdere, som er selvstyrende.
Ikke stort behov for ‘teknostrukturen’
Decentralt bureaukrati med stor viden ude i de yderste led
Fordele: stor faglighed og derved hurtig problemløsning
Ulemper: konflikter mellem stærke faggrupper, mange ledelsesproblemer

Question 23

Den divisionaliserede organisation

Answer 23

Forskelligartede afdelinger under den samme topledelse
Ofte er de uafhængige af hinanden til hverdag
Lille teknostruktur, men større støttende funktion
Fordele: større synlighed og autonomi for den enkelte division
Ulemper: risiko for suboptimalisering: manglende fokus på de overordnede mål, fordi de er for langt væk

Question 24

Adhocrati (eller den innovative organisation

Answer 24

En organisk organisation, som ofte er midlertidig fungerende
Varierende arbejdsopgaver
Støttefunktionerne er centrale
Roller og ansvar defineret i generelle vendinger
Fordele: stor fleksibilitet
Ulemper: uklare ansvarsforhold og svag koordinering og styring

Question 25

Mærks Case

Answer 25

Stor organisatorisk udvikling: Er senest gået fra at være et konglomerat til et integreret transport- og logistikselskab

Nye ledere, samt uddannelse af eksisterende ledere

Corona medførte en række udfordringer og forandringer (video med Søren Schou)

Rekruttering af nye typer af medarbejdere. Særligt IT-medarbejdere.

Større fokus på nye værdier: diversitet og grøn omstilling

Kulturel ændring (droppe dress code, mere ”organisk” struktur)