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Comportement humain et organisation > Examen final > Flashcards

Flashcards in Examen final Deck (40):
1

Décrivez les cinq étapes que recommande Taylor Cox pour la création d’une organisation multiculturelle.

L’organisation doit donc soutenir le pluralisme, tout en visant une socialisation fondée sur la diversité. Deuxièmement, l’organisation doit veiller à intégrer la diversité dans sa structure et à ne pas confiner un groupe culturel donné à un type particulier de tâches. Lorsque les sous-groupes culturels sont bien répartis dans une organisation, les interactions augmentent et les stéréotypes tendent à diminuer. Troisièmement, l’organisation doit essayer d’intégrer les nombreux réseaux informels de communication. Ce faisant, elle favorise l’intégration des sous-groupes et l’engagement des uns envers les autres. Quatrièmement, l’organisation doit veiller à ce que son image ne soit pas associée à un sous-groupe particulier. Une entreprise perçue comme ayant une culture particulière et homogène n’attire que les gens qui sont attachés à cette culture. Cinquièmement, Cox affirme qu’il faut éliminer les conflits interpersonnels fondés sur l’appartenance à des groupes donnés.

2


Quelles sont les trois questions essentielles que soulève le fait de travailler en groupe? Illustrez-les par des exemples.

Travailler en groupe signifie d’abord qu’il faut décider qui est membre du groupe et qui ne l’est pas. Sur ce plan, il faut établir des critères afin de se doter d’un cadre d’appartenance. Deuxièmement, cela signifie déterminer informellement les comportements acceptables et inacceptables. Troisièmement, quand on travaille en groupe, on doit distinguer ses alliés de ses adversaires. Tout cela permet au groupe de se construire, à l’échelle de l’organisation, un réseau d’alliances qui l’aidera à mener à terme ses projets et à promouvoir ses idées.

3


Expliquez la façon dont les normes et les rôles culturels influent sur l’atmosphère d’une salle de classe. Donnez des exemples tirés de votre expérience personnelle.

Si vous n’avez jamais occupé un emploi à temps plein, réfléchissez bien à cette question conçue pour vous aider à saisir l’importance des règles et des rôles organisationnels. Vous devriez parler ici des directives formelles et montrer qu’elles encadrent les procédures que les étudiants utilisent dans leurs cours: présence aux cours, ponctualité, travaux à accomplir en équipe et exposés oraux à préparer. Il vous faudrait aussi évoquer l’interaction informelle et aborder des questions secondaires telles que les suivantes: «Quel est le traitement réservé aux sous-groupes?», «Les divers professeurs appliquent-ils des règles différentes?», «Dans ce système, les étudiants de dernière année sont-ils traités différemment des étudiants de première année?»

4

Comment soutenir et consolider une culture organisationnelle forte?

Premièrement, on arrive soutenir et consolider une culture organisationnelle forte par le partage d’une philosophie de gestion et de valeurs communes dans l’entreprise. Il faut souvent rappeler la mission de l’organisation, et ce, à tous les échelons. Deuxièmement, les organisations devraient accorder au capital humain la prépondérance sur les directives et les politiques: quand les salariés éprouvent un sentiment d’appartenance et sentent qu’ils comptent dans un système, ils se montrent plus loyaux et acceptent plus facilement la culture organisationnelle. Troisièmement, chaque entreprise a ses héros, des gens dont la réussite a dépassé toutes les attentes. Une entreprise à la culture organisationnelle forte n’hésite pas à mettre en valeur les récits relatant les actions de ses héros. Ces récits, ainsi que les rites et les rituels, permettent aux travailleurs de mieux comprendre leur entreprise et de se construire une identité collective. Ils sont essentiels au maintien et au renforcement d’une culture organisationnelle forte. Quatrièmement, les membres doivent parvenir à une compréhension commune des règles informelles et des attentes tacites afin de savoir ce qu’on attend d’eux. Enfin, il est primordial que les travailleurs soient convaincus de l’importance de leur participation; leurs idées et leurs connaissances doivent être diffusées au sein de l’organisation. Un bon système de communication garantit la force d’une culture organisationnelle.

5

0.
Expliquez pourquoi les gestionnaires doivent équilibrer l’exploration avec l’exploitation lorsqu’ils recherchent des innovations marquantes.

n insistant trop sur l’exploration, on obtient un grand nombre d’idées, de programmes et d’initiatives, mais, comparativement, peu de résultats commerciaux. Au contraire, en insistant trop sur l’exploitation, on obtient souvent peu d’améliorations des produits existants dans les marchés et on ne procède pas aux transformations qu’imposent les changements environnementaux ou technologiques. Par conséquent, la plupart des chercheurs en CO recommandent de trouver un juste équilibre entre les deux. Il existe une grande variété de méthodes qui permettent d’atteindre cet équilibre. La plus ambitieuse consiste à mettre sur pied une organisation ambidextre, insistant autant sur l’exploration que sur l’exploitation. Souvent, cependant, les cadres supérieurs exigent que certaines parties de l’organisation se concentrent sur l’exploration et que d’autres privilégient l’exploitation. Dans ce cas, ils reconnaissent les tensions existant entre les deux points de vue et sont prêts à réconcilier ces derniers.

6

Que veut-on dire lorsqu’on affirme que le pouvoir est basé sur les dépendances?

Le pouvoir d’une personne est directement proportionnel à la dépendance des autres envers elle. Si une dépendance peut facilement être éliminée, la personne ne détiendra le pouvoir qu’aussi longtemps que les autres accepteront de le lui accorder. Si une dépendance ne peut être facilement éliminée, la personne dépendante n’a d’autres choix que de s’y conformer.

7

Pour quelle raison l’impuissance est-elle un problème dans le milieu organisationnel?

L’impuissance est un problème dans le milieu organisationnel, car elle peut créer des spirales de détresse et d’aliénation. Lorsque les gens se sentent impuissants, ils essaient de regagner un certain sentiment de contrôle d’eux-mêmes et de leur milieu de travail. Les comportements qui en découlent peuvent être très préjudiciables aux organisations (par exemple absentéisme, retard, vol, vandalisme, grief, travail bâclé et comportement improductif).

8

Comment peut-on déterminer si le pouvoir d’une personne est personnel ou lié au poste?

Le pouvoir lié au poste provient de la hiérarchie officielle ou de l’autorité conférée à une personne en raison du poste qu’elle occupe ou du rôle qu’elle assume, alors que le pouvoir personnel d’une personne est généré par sa relation avec les autres. Le pouvoir personnel demeure avec la personne, même si elle n’a plus son titre ou qu’elle quitte son poste.

9

À quoi servent les jeux politiques en milieu organisationnel?

La première perspective associe les jeux politiques aux efforts déployés par des membres d’une organisation pour obtenir des ressources et promouvoir leurs propres intérêts en ayant recours à des méthodes que l’organisation réprouve ou en outrepassant les limites de la légitimité. Dans cette optique, les jeux politiques impliquent de contourner ou d’enfreindre les règles pour accomplir une tâche ou atteindre un objectif, car la méthode ou le processus conventionnels ne produit pas le résultat escompté. Dans les milieux où le jeu politique est moins important, les activités sont plus directes et plus claires (plus rationnelles); dans les milieux où le jeu politique est plus important, beaucoup de place est accordée à l’interprétation et l’examen des comportements se déroulant en coulisses.

La deuxième perspective définit le jeu politique en milieu organisationnel comme une fonction rendue nécessaire par les divergences d’intérêts personnels entre les intervenants, comme un art d’élaboration de compromis originaux visant à concilier des intérêts rivaux.

10

Cristos vient d’obtenir son premier emploi après l’obtention de son diplôme universitaire. Il est très enthousiaste, mais aussi très nerveux. Il a entendu dire que l’organisation pour laquelle il travaillera est un environnement hautement politique et qu’il devra être sur ses gardes. Quel conseil lui donneriez-vous quant à la meilleure façon de se comporter en matière de pouvoir et de jeu politique dans ce milieu organisationnel?

Cristos devrait prendre garde à ne pas se laisser entraîner dans les jeux politiques des autres et s’assurer de renforcer les assises de son pouvoir afin d’y avoir recours quand il en aura besoin. Il devrait s’efforcer d’être toujours au courant des faits et travailler à nouer des relations, tout en demeurant à l’écart de toute coalition qui utiliserait négativement le pouvoir et le jeu politique pour ses propres intérêts.

Cristos peut renforcer les assises de son pouvoir en démontrant ses compétences et en devenant une plus-value pour l’organisation (pouvoir personnel et pouvoir lié au poste), de même qu’en bâtissant des liens et des réseaux organisationnels et professionnels (pouvoir de l’information et pouvoir des relations). Il devrait ainsi se rendre irremplaçable.

Il devrait aussi développer son sens politique, c’est-à-dire son aptitude à interpréter les milieux politiques et à y exercer une influence efficace. Une des meilleures façons d’y parvenir est de trouver un mentor ou un parrain qui peut lui offrir de la rétroaction constructive et lui donner de l’encadrement en l’aidant à interpréter l’environnement politique et à y réagir de façon adéquate.

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Qu’est-ce que cela signifie lorsqu’on dit que le leadership est socialement construit?

L’approche de la construction sociale présente le leadership comme un processus qui se «construit» au fil des interactions sociales entre les individus concernés, selon le contexte. Le leadership est donc dynamique, il se transforme et évolue avec le temps. Cela signifie qu’il n’y a pas de solution unique en matière de leadership, et que les leaders doivent être souples, capables de s’adapter aux exigences d’un contexte et aux besoins des acteurs.

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Comment les subordonnés voient-ils leur rôle dans le leadership?

Les recherches démontrent que certains subordonnés ont un esprit de subordination passif, ce qui les incite à adopter un rôle classique de subordination: ils sont soumis, passifs et respectueux envers l’autorité. Ces personnes ont une attitude fondée sur la distance hiérarchique. D’autres subordonnés font preuve d’un esprit de subordination proactif, ce qui les incite à exprimer leurs opinions, prendre des initiatives et remettre en question leurs leaders de façon constructive. Ces personnes manifestent une attitude de subordination proactive. Toutefois, comme la construction sociale dépend du contexte, les individus ne peuvent pas toujours agir selon leurs convictions.

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Comment la norme de réciprocité fonctionne-t-elle dans l’élaboration de relations?

D’après la théorie des échanges sociaux, les relations se tissent au moyen d’échanges ou d’actions liées à des réactions aux récompenses. Lorsque les échanges sont unilatéraux ou non satisfaisants, les relations en pâtissent et tendent à se détériorer. Selon la norme de réciprocité, lorsque vous rendez service à une personne, celle-ci vous est redevable jusqu’à ce qu’elle vous ait rendu la pareille. Bâtir des relations efficaces suppose donc de remplir ses obligations conformément aux normes de réciprocité établies.

14

Pour quelle raison les chercheurs parlent-ils de leadership collectif?

Les chercheurs ont découvert que le leadership est mieux décrit comme un processus collectif qu’un trait individuel. Ce sont les interactions relationnelles qui sont à la base du leadership. Le leadership collectif envisage donc le leadership comme un phénomène social qui se construit au gré des interactions entre les personnes, plutôt que comme un ensemble de caractéristiques particulières des personnes et de leurs comportements.

15

Votre colocataire est président de l’association étudiante et il a des problèmes à se faire écouter des autres. Chaque soir, il se plaint que ses collègues membres du comité de direction de l’association sont horribles, qu’ils sont paresseux et qu’ils ne veulent rien faire. Vous désirez vraiment l’aider à résoudre son problème. Comment allez-vous vous y prendre?

otre colocataire attribue les problèmes à des facteurs externes et pense probablement qu’il est un leader, puisqu’il est président de l’association étudiante. Mais être un leader suppose d’avoir des subordonnés pleins de bonne volonté. Donc, une étape essentielle est d’amener votre ami à réfléchir à la façon dont les autres le voient, et à se demander pourquoi ils ne le considèrent pas comme un leader. Vous devrez l’amener à se demander comment mieux tirer parti des théories implicites des autres et faire en sorte qu’ils lui octroient ses revendications de leader. Il pourrait aussi déterminer à quels types de subordonnés il a affaire, et voir comment il peut mieux satisfaire leur identité de subordonnés. Enfin, vous pourriez l’aider à déterminer de quels aspects il peut tirer parti pour répondre aux exigences de la situation, et comment il peut générer des processus collectifs qui l’aideront à obtenir des résultats plus positifs pour l’organisation.

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Quel lien peut-on établir entre les théories du leadership situationnel et les théories des comportements du leader?

Les théories des comportements du leader nous apprennent que certains comportements des leaders, axés sur la tâche et axés sur les relations, rendent le leadership plus efficace. Les théories du leadership situationnel reconnaissent également l’importance des comportements du leader, mais ajoutent que l’efficacité de ces derniers dépend des caractéristiques de la situation. Dans certaines circonstances, par exemple dans un milieu très structuré où les employés savent ce qu’ils doivent faire, les comportements axés sur les relations se révéleront les plus efficaces. Dans d’autres circonstances, par exemple lorsque les employés ne savent pas précisément ce qu’ils doivent faire, les comportements axés sur la tâche se révéleront les plus efficaces.

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Quelle est la différence entre le leadership transactionnel et le leadership transformateur?

Bien que les théories du leadership transactionnel et du leadership transformateur aient été toutes deux élaborées par Bernard Bass et ses collègues, elles diffèrent énormément l’une de l’autre. Le leadership transactionnel repose sur les échanges d’information que doivent avoir le leader et ses subordonnés pour atteindre au jour le jour le rendement convenu, alors que le leadership transformateur vise un rendement dépassant les attentes. Les comportements qui caractérisent le leadership transactionnel sont l’attribution de récompenses en fonction du rendement, la gestion par exception active et passive et le laisser-faire. Les dimensions du leadership transformateur sont le charisme, l’inspiration, la stimulation intellectuelle et la reconnaissance individuelle. Alors que les premières analyses sur les théories de Bass laissaient entendre qu’on devait miser sur le leadership transformateur, les recherches les plus récentes ont montré que le leadership transactionnel et le leadership transformateur sont tous deux importants et nécessaires tant sur le plan du leadership que sur celui de la gestion.

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Pourquoi les approches de la complexité en matière de leadership ont-elles été élaborées?

La perspective du leadership de complexité a été élaborée pour adapter notre compréhension du leadership aux milieux complexes d’aujourd’hui. Les perspectives prédominantes sont ancrées dans des principes d’organisation bureaucratique qui datent maintenant de plus d’une centaine d’années. Non seulement ces principes sont-ils devenus moins pertinents, mais ils peuvent aussi causer du tort en freinant la dynamique adaptative qui est aujourd’hui nécessaire pour obtenir des résultats productifs dans des milieux complexes.

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Quels sont les défis reliés à l’éthique du leadership?

Les défis en matière d’éthique du leadership proviennent principalement de la nature hiérarchique du rôle de leader. Les traits de personnalité (telles que le narcissisme et le fait d’être axé sur les résultats) de même que les préjugés sociaux (stéréotypes et normes) peuvent aussi compliquer l’éthique du leadership. Toutefois, le plus grand défi provient sans doute de la tension qui existe entre l’intérêt personnel et le bien collectif.

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Jonathan sait qu’il possède un style charismatique de leadership. Lorsqu’il parle, les autres l’écoutent, et lorsqu’il dirige, les autres sont passionnés et veulent le suivre. Bien qu’il ait profité de ce style et de ses effets sur les autres, il sait qu’il y a des risques associés au leadership charismatique. Quels sont ces risques, et comment peut-il les éviter?

Le charisme est une force puissante, mais peut aussi être dangereux. Comme le leader charismatique suscite des émotions fortes chez ses subordonnés, il peut engendrer des comportements radicaux, parfois malgré lui. Les subordonnés peuvent éprouver le besoin psychologique de s’identifier à une figure de héros pour se démarquer, se sentir motivés ou en sécurité. Si Jonathan ne répond pas aux attentes soulevées par ses subordonnés, ceux-ci pourraient se sentir abandonnés. Cela pourrait affecter son pouvoir personnel et créer des problèmes de morale et de motivation pour ceux qui travaillent avec et pour lui.

Jonathan devrait aussi être prudent et ne pas se laisser prendre par l’effet envoûtant de l’admiration que lui vouent les autres. Il doit analyser ses propres intentions et éviter d’utiliser son pouvoir charismatique de façon égocentrique. Mais ce qui est le plus important est de travailler à réduire la distance hiérarchique et à ne pas laisser les autres le mettre sur un piédestal. L’énergie des autres ne devrait pas être dirigée vers lui, mais vers la collectivité. Il devrait encourager les autres à penser de façon critique, à lui poser librement des questions et à lui confier leurs préoccupations. Il doit aussi veiller à leur accorder le crédit qui leur revient pour les exploits et les réussites.

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Pourquoi le concept de valeur du canal de communication peut-il être utile aux gestionnaires?

Le concept de valeur du canal de communication est utile au gestionnaire parce qu’il aborde la question de la capacité d’un canal de communication donné à transmettre l’information. Par exemple, si le gestionnaire désire communiquer de l’information routinière ou peu complexe à un grand nombre de personnes, un canal simple comme le babillard électronique ou la note de service convient bien. Cependant, si l’information est complexe et risque de donner lieu à de l’incompréhension, un canal de meilleure qualité, comme la communication directe, peut être nécessaire. En bref, le choix du canal selon le type de message à communiquer est important et ses conséquences sont indéniables sur l’efficacité d’une tentative de communication.

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Quelle est la place des canaux de communication informels dans les organisations d’aujourd’hui?

Les canaux de communication informels sont très importants dans les milieux de travail contemporains, qui mettent l’accent sur les relations interfonctionnelles et sur la communication. Ils jouent un grand rôle dans l’habilitation des salariés et dans leur participation au processus décisionnel, des domaines qui exigent que les travailleurs se connaissent et se parlent, souvent même d’un service à l’autre. Les organisations d’avant-garde favorisent l’instauration d’un climat de communication ouverte en encourageant les interactions et les rencontres en dehors du travail. Des gens qui se connaissent peuvent dialoguer plus facilement et plus fréquemment.

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Pourquoi y a-t-il souvent un filtrage de la communication et de l’information entre les paliers inférieurs et supérieurs de l’organisation?

Les effets de la position hiérarchique peuvent diminuer l’efficacité de la communication entre les échelons inférieurs et supérieurs d’une organisation. Les membres d’un palier inférieur peuvent en effet être inquiets de la réaction éventuelle d’un membre d’un palier supérieur, surtout si l’information communiquée est négative ou défavorable. Ils ont alors tendance à filtrer ou à adapter l’information pour la rendre aussi attrayante que possible pour le destinataire: c’est ce qu’on appelle l’effet «motus». Ce phénomène est l’une des raisons pour lesquelles les décideurs haut placés risquent de prendre des décisions inadéquates, puisqu’ils se fondent alors sur les informations inexactes ou incomplètes transmises par leurs subordonnés.

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Quels sont les différents types de réponses pouvant émerger du processus d’écoute? Qu’est-ce qui les distingue?

Les quatre types de réponses pouvant émerger du processus d’écoute sont: le reflet, le questionnement, la diversion et le conseil. • Le reflet consiste à paraphraser ce que le locuteur a dit, résumer ce qui a été dit, ou aller plus loin en posant une question à des fins de clarification ou d’élaboration. • Le questionnement consiste à demander des renseignements additionnels pour aider à approfondir, préciser ou répéter, au besoin. • La diversion, c’est de passer à un autre sujet. • Le conseil : dire quoi faire à quelqu’un.

Le reflet et le questionnement sont des types de réponses « ouvertes » qui encouragent les autres à donner des détails et à élaborer. La diversion et le conseil sont des types de réponses «fermées» qui ne devraient être utilisées que très rarement, et à la fin de la conversation plutôt qu’au début.

L’écoute active met davantage l’accent sur le reflet et le questionnement que sur la diversion et le conseil.

25

«Dans notre organisation, les gens ne se parlent plus. Tout le monde ne jure que par le courrier électronique. Si quelqu’un nous met en colère, nous lui expédions un courriel, bien à l’abri derrière notre ordinateur!» C’est en ces mots que Richard exprime sa frustration devant ce qui se passe chez Delta General. Sa collègue, Xiaomei, réagit à ses doléances: «Je suis d’accord avec toi. Mais le directeur général devrait pouvoir trouver le moyen d’améliorer la communication organisationnelle sans que nous renoncions pour autant aux avantages du courriel!» À titre de consultant, que conseilleriez-vous au directeur général pour l’aider à relever le défi que lui lance Xiaomei?

Les organisations dépendent de la circulation ascendante, descendante et latérale de l’information. L’évolution rapide des TIC s’est accompagnée d’une dépendance très importante à l’égard de l’ordinateur pour la transmission de l’information. Le courrier électronique n’est qu’un élément du système électronique d’information organisationnelle. Les recherches montrent que les gens tombent facilement dans le piège d’une communication «déshumanisée», par un recours accru aux outils informatiques, et ce, au détriment de la communication directe. Plutôt que d’éliminer radicalement le courriel et les autres moyens électroniques de communication, le directeur général de Delta General devrait s’attacher à établir un protocole approprié pour l’utilisation du courriel et à fournir à son personnel d’autres moyens de communiquer. Il peut servir de modèle par l’emploi qu’il fait lui-même des moyens électroniques. Il peut veiller lui-même à être ouvert aux interactions directes, organiser régulièrement des réunions et opter pour la «gestion par déambulation», en sortant de son bureau pour rencontrer les employés de tous les échelons et leur parler. Il peut aussi s’intéresser à l’agencement de l’espace et des bureaux, afin que celui-ci ne permette pas aux gens de se cacher derrière leur écran. Enfin, il devrait encourager la communication sous toutes ses formes et veiller à ne pas ressembler à ces «patrons électroniques», frénétiques du courriel, mais invisibles pour leurs subordonnés.

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Énumérez et expliquez les principales causes de conflits en milieu organisationnel.

Les causes de conflits en milieu organisationnel sont nombreuses. Voici les principales: • L’ambiguïté des rôles. Lorsqu’une personne ne sait pas avec certitude ce qu’elle doit faire, elle peut entrer en conflit avec d’autres personnes. • L’insuffisance des ressources. Lorsqu’on doit partager des ressources avec d’autres personnes ou lorsqu’on est en concurrence avec d’autres pour obtenir des ressources, on travaille dans des conditions propices aux conflits. • L’interdépendance des tâches. Lorsqu’on ne peut pas commencer son travail avant que quelqu’un d’autre n’ait terminé le sien, des conflits risquent de surgir. • Les ambiguïtés en matière de responsabilités. Lorsqu’on ne reçoit pas de directives précises à propos de la façon dont les objectifs personnels ou ceux de l’équipe s’ajustent aux objectifs poursuivis par d’autres personnes, ou lorsque ces objectifs donnent lieu à des situations faisant un gagnant et un perdant, des conflits surgissent fréquemment. • La différenciation structurelle. Lorsqu’on travaille au sein d’une organisation où les structures, les objectifs, les échéances, les horizons prévisionnels et même la composition des équipes sont très différents, des conflits entre les services ou les unités opérationnelles sont très probables. • L’asymétrie de pouvoir ou l’asymétrie de valeurs. Lorsqu’il y a un trop grand écart entre la position hiérarchique et l’influence, ou entre les valeurs, de personnes ou de groupes interdépendants, un conflit peut apparaître.

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Énumérez et expliquez les principales stratégies de gestion indirecte des conflits.

Les principales stratégies de gestion indirecte de conflit sont les suivantes:

(1) l’appel aux objectifs communs, consistant à recentrer l’attention des parties potentiellement antagonistes sur une conclusion souhaitable pour tous;

(2) le recours aux supérieurs hiérarchiques, consistant à transmettre le problème aux supérieurs pour qu’ils trouvent des solutions;

(3) la diminution de l’interdépendance par la dissociation, qui consiste à éliminer ou à restreindre les contacts entre les parties à un conflit (ex.: le recours à des stocks de sécurité entre deux unités de production ou la mise en place de courroies de transmission et de groupes de liaison);

(4) la modification des scénarios et des mythes organisationnels, gestion superficielle des conflits par le recours à des comportements routiniers (scénarios), qui revient à nier l’existence du conflit et la nécessité de faire des compromis.

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Dans quelles circonstances un gestionnaire devrait-il avoir recours (1) à l’évitement? (2) à l’accommodation?

Vous devriez reconnaître que dans la gestion directe des conflits, différentes stratégies peuvent être appropriées selon la situation. L’évitement, qui consiste à éluder le problème en se comportant comme s’il n’existait pas, est plus couramment utilisé lorsque le problème est banal, lorsque des questions plus urgentes nécessitent l’attention ou lorsqu’on veut donner aux parties concernées le temps de se calmer. La stratégie de l’accommodation sert surtout si l’enjeu revêt plus d’importance pour l’autre partie que pour soi ou si on souhaite obtenir un «crédit» qui pourra être utile ultérieurement.

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Comparez la négociation distributive et la négociation raisonnée. En quoi les deux diffèrent-elles? Laquelle est la plus souhaitable? Pourquoi?

La négociation distributive est centrée sur les positions respectives des parties, luttant chacune pour l’obtention de sa part du gâteau. Dans sa version dure, chaque partie cherche à satisfaire ses propres intérêts et à s’affirmer par rapport à l’autre. Cette stratégie fondée sur l’affirmation de soi débouche soit sur une situation gagnant-perdant, soit sur une impasse. Dans la version douce de la négociation distributive, l’une des deux parties au moins se montre prête à faire des concessions pour qu’un accord soit possible. Cette situation débouche soit sur l’accommodation de la partie la plus conciliante, soit sur un compromis.

La négociation raisonnée est centrée sur l’évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu, toutes les parties recherchant conjointement une solution qui maximise les gains mutuels. Elle conduit généralement à une situation où tout le monde est gagnant, en visant la satisfaction des besoins et des intérêts de tous. Toutefois, dans certaines circonstances, la négociation raisonnée peut conduire à l’évitement ou au compromis.

30

Décrivez les obstacles que vous pourriez rencontrer si vous aviez à négocier le salaire d’un nouvel emploi et expliquez comment vous y feriez face.

Lorsque vous négocierez le salaire d’un nouvel emploi, vous devrez essayer d’éviter les écueils les plus courants de la négociation. Vous devrez notamment éviter de succomber au mythe du jeu à somme nulle; ne pas vous lancer dans la surenchère irrationnelle, qui consisterait à comparer le salaire qu’on vous propose à l’offre la plus élevée dont vous ayez entendu parler; ne pas faire preuve d’une assurance excessive; ne pas faire la sourde oreille et ne pas tenir compte de la position du recruteur, qui a sans doute une limite imposée. Même si le salaire revêt beaucoup d’importance pour vous, vous devrez admettre que le type de poste offert est très attrayant et examiner les possibilités d’évolution professionnelle au sein de l’organisation.

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Que devrait faire le gestionnaire qui décèle l’apparition de forces provoquant un changement non planifié?

Le changement organisationnel n’est pas toujours planifié. Même s’il survient spontanément ou par hasard, le changement non planifié peut comporter des avantages. Pour pouvoir en tirer parti, l’organisation et les gestionnaires doivent cependant réagir rapidement, dès que se manifestent les facteurs provoquant un tel changement, de manière à atténuer les effets néfastes et à maximiser les bienfaits potentiels du phénomène. L’objectif est de tirer le meilleur profit possible de la situation et d’en tirer une leçon.

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Quelles forces internes et externes provoquent un changement organisationnel planifié?

Les forces de changement externes, qui viennent de la périphérie de l’organisation, se manifestent notamment dans les relations entre l’organisation et son environnement. Il peut s’agir d’un environnement économico-politique de plus en plus complexe et dynamique, auquel on répond par des fusions, des alliances stratégiques ou des cessions d’actifs. Les forces de changement internes, elles, peuvent venir de pressions inhérentes au cycle d’évolution de l’organisation au cours de sa croissance, auxquelles on répond par des changements structurels et culturels. Elles peuvent également être liées aux jeux politiques internes qui entraînent des changements dans les mécanismes de contrôle et les systèmes de récompenses.

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Que nous apprend le syndrome de la grenouille ébouillantée sur les réactions au changement en milieu organisationnel?

Le syndrome de la grenouille ébouillantée fait référence au phénomène suivant: si on la plonge dans une casserole d’eau bouillante, la grenouille saute immédiatement à l’extérieur; par contre, si on la place dans une casserole d’eau froide qu’on amène lentement à ébullition, elle y reste jusqu’à ce que la chaleur de l’eau la tue. Les organisations peuvent être victimes du même syndrome. Plongés dans l’action, les gestionnaires ne sont pas toujours attentifs aux changements que connaît leur environnement et ne s’adaptent pas, alors, aux tendances déterminantes de ce dernier. Leur organisation risque ainsi de décliner et de perdre peu à peu ses avantages concurrentiels. Les gestionnaires doivent rester vigilants et prêter attention aux indices d’un besoin de changement, pour éviter que leur organisation ne subisse le même sort que la grenouille placée dans une casserole d’eau froide qu’on amène lentement à ébullition.

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Quelle incidence le stress a-t-il sur le rendement des travailleurs?

Le stress n’est pas toujours négatif et peut même avoir des effets positifs. Le bon stress, qui se traduit par une tension modérée, peut contribuer à améliorer le rendement en stimulant les efforts et la créativité. Par contre, le mauvais stress, associé à une tension très faible ou excessive, nuit au rendement à cause de l’anxiété et d’autres problèmes physiques ou psychologiques qu’il engendre. La relation entre le stress et le rendement peut être représentée par une courbe en cloche : un stress trop faible ou excessif a un effet négatif sur le rendement, tandis qu’un stress modéré a des effets positifs. Le problème est de trouver un équilibre entre les caractéristiques de l’employé, le milieu de travail et le degré de stress professionnel acceptable.

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Votre patron a constaté une augmentation du taux de stress chez les membres de votre unité de travail. Il vous demande donc d’évaluer l’ampleur du problème et de proposer un plan d’action pour y remédier. Quelle démarche décidez-vous d’entreprendre en réponse à cette demande? Qu’allez-vous faire en premier lieu? Quels facteurs allez-vous prendre en considération dans l’évaluation de la situation? Selon vous, quel plan d’action a le plus de chances de réussite?

Tout d’abord, vous devez déterminer les sources de stress. Pour ce faire, il est important de recueillir des informations auprès de différentes personnes, comme les employés, les gestionnaires, les ressources humaines, et d’instaurer un climat de confiance pour permettre aux individus de fournir une information juste. Vous devriez vous poser les questions suivantes: Le stress est-il dû à des facteurs liés à la vie personnelle ou à la vie professionnelle? Certains employés sont-ils plus stressés que d’autres, et si oui pourquoi? Dans quelle mesure les différences entre les individus jouent-elles éventuellement un rôle? Quels facteurs organisationnels ou professionnels provoquent-ils du stress? Les employés ont-ils les mêmes avis sur les causes du stress? Quels sont les effets du stress et quels individus les subissent le plus? Lorsque vous avez recueilli suffisamment d’information et que vous avez le sentiment d’avoir une bonne vision de la situation, vous pouvez élaborer un plan d’action. Ce plan doit: (a) viser précisément la source appropriée; (b) être réaliste et efficace; (c) surtout ne pas créer de stress supplémentaire. Un grand nombre de problèmes de stress peuvent se résoudre au moyen de la communication et du soutien, mais aussi par un travail auprès des individus sur les façons dont ils peuvent gérer leurs facteurs de stress. Les gestionnaires doivent veiller à ne pas instaurer un climat trop stressant pouvant être à l’origine d’épuisement professionnel, par exemple un climat de peur ou un climat de trop grande compétition montant les individus les uns contre les autres. Ils doivent également faire attention à la charge de travail, aux pratiques de reconnaissance, à la marge de manœuvre accordée aux travailleurs et aux problèmes relationnels. Le plan d’action le plus prometteur est celui qui aide tant les gestionnaires que les travailleurs à comprendre et à suivre les techniques et les étapes permettant de réduire le stress.

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Comparez les objectifs de production et les objectifs stratégiques en dégageant ce en quoi ils diffèrent.

Les objectifs de production aident l’organisation à préciser son énoncé de mission et à délimiter son champ d’activité. Dans bien des cas, ils peuvent lui servir à préciser la nature des produits ou des biens qu’elle veut offrir et les relations qu’elle entend entretenir avec ses clients. Ces objectifs permettent souvent de clarifier la place que l’organisation veut occuper dans la société. Quant aux objectifs stratégiques, ils aident l’organisation à définir le type de conditions dont elle a besoin pour survivre et prospérer. En fait, ils traitent des moyens qu’elle veut utiliser pour atteindre ses fins, et il est essentiel pour les gestionnaires de reconnaître leur importance dans les activités d’exploitation quotidiennes.

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Décrivez les divers mécanismes de contrôle auxquels une organisation a généralement recours.

Le contrôle est un ensemble de mécanismes servant à l’organisation à maintenir ses activités et sa production dans les limites qu’elle a déterminées. On en trouve généralement deux sortes:

(1) le contrôle des résultats, qui cible des objectifs précis et accorde aux gestionnaires une certaine latitude dans le choix des méthodes pour les atteindre;

(2) le contrôle des processus, qui vise à spécifier la façon dont les tâches doivent être accomplies. Font partie de ces mécanismes les politiques, les procédures et les directives, ainsi que la formalisation et la standardisation. Une autre approche – la gestion intégrale de la qualité – peut être considérée comme un mécanisme de contrôle, puisqu’elle a pour objectif la gestion systématique des processus au sein de l’organisation.

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Quels sont les principaux avantages et inconvénients de la structure matricielle?

La structure matricielle associe les points forts des structures fonctionnelle et divisionnaire. Comme la structure divisionnaire, elle donne, par exemple, la souplesse et la capacité de s’adapter aux exigences d’entités extérieures clés. Comme la structure fonctionnelle, elle offre en outre des avantages sur le plan technique. Malheureusement, cette forme de départementalisation a pour conséquence majeure et pour principal inconvénient la disparition de l’unité de commandement. L’autorité et les responsabilités de certains cadres peuvent ainsi empiéter les unes sur les autres, ce qui risque d’entraîner des conflits. De plus, la mise en place de cette structure peut se révéler onéreuse.

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Quels sont les trois principaux facteurs qui déterminent le degré de complexité d’un environnement organisationnel?

On entend par complexité de l’environnement l’ampleur des problèmes et des occasions que présente l’environnement d’une organisation en fonction des trois grandes variables suivantes: sa richesse, son degré d’interdépendance avec l’organisation et le degré d’incertitude qui le caractérise. Premier facteur de complexité environnementale, la richesse de l’environnement est fonction des conditions économiques prévalant autour de l’entreprise. Si l’économie est en croissance, les gens investissent et consomment, ce qui peut se traduire par une croissance de l’entreprise et par la prospérité de ceux qui y travaillent. Lorsque leur environnement est riche, les organisations peuvent réussir même si leur configuration structurelle n’est pas des plus appropriées. Un environnement plus pauvre, en revanche, ne permettra qu’aux entreprises les mieux organisées de survivre à long terme. Deuxième facteur de complexité environnementale, le degré d’interdépendance de l’environnement avec l’organisation concerne les liens qu’une organisation a besoin d’établir pour être concurrentielle dans un contexte donné, et le degré de liberté dont elle dispose pour mener ses affaires. Enfin, troisième facteur de complexité environnementale, l’instabilité de l’environnement et l’incertitude qui en découle obligent les entreprises à envisager des façons de réagir souvent inédites, notamment en modifiant leur structure.

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Pourquoi un constructeur d’automobiles choisirait-il d’adopter une structure matricielle pour le volet conception et mise au point de ses véhicules et s’abstiendrait-il d’étendre cette configuration à ses activités de fabrication et de montage?

À l’étape de la conception et de la mise au point de ses automobiles et camions, le constructeur d’automobiles doit tenir compte à la fois des désirs des consommateurs et de tout un ensemble de contraintes techniques extrêmement complexes. S’il va à l’encontre des exigences de sa clientèle ou des impératifs techniques, il court le risque de produire des véhicules qui ne seront pas rentables. Lors du montage en usine, par contre, la complexité de ces impératifs se fait moins sentir et le constructeur peut se permettre d’adopter une structure plus simple répondant aux exigences de la production en série.