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Flashcards in Examen mi-session Deck (28):
1

Quelles sont les 3 composantes de l'attitude, donnez des exemples

Les attitudes ont des composantes affectives, cognitives et comportementales.

Exemple de composante cognitive:

«Je pense qu’une spécialisation en gestion me sera très utile dans ma carrière.»

Exemple de composante affective:

«Je suis vraiment content de suivre ce cours de comportement organisationnel.»

Exemple de composante comportementale (prenant la forme d’une intention):

«Je vais beaucoup étudier pour obtenir un A à ce cours.»

La composante cognitive influe sur la composante affective, laquelle influe à son tour sur le comportement envisagé. Mais le comportement n’est rien de plus qu’une intention. Comme on le sait, il peut se passer bien des choses au cours d’un semestre, et un étudiant spécialisé en gestion et aimant son cours de comportement organisationnel, même bien intentionné, peut ne pas étudier suffisamment pour obtenir un A.

2

Indiquez les cinq aspects ou composantes de la satisfaction professionnelle et expliquez leur importance.

Les cinq aspects de la satisfaction professionnelle sont: (1) le travail proprement dit, soit les responsabilités, l’intérêt et l’épanouissement personnel; (2) la qualité de l’encadrement, soit le soutien technique et social; (3) les relations avec les collègues, soit un environnement de travail harmonieux et respectueux; (4) les possibilités de promotion, c’est-à-dire l’avancement professionnel; (5) le salaire, c’est-à-dire un salaire adéquat et la perception d’un traitement équitable.

3

Pourquoi est-il important que les gestionnaires comprennent la notion de dissonance cognitive?

Il y a dissonance cognitive lorsque l’attitude d’une personne ne concorde pas avec son comportement. Une telle divergence peut entraîner trois types de réactions: un changement dans l’attitude, un changement de comportement ou la recherche de moyens permettant de justifier la dissonance. Le degré de maîtrise qu’une personne a d’une situation et l’ampleur de la récompense qu’elle pense obtenir ont tendance à déterminer comment elle réagira à la dissonance cognitive.

4

Quelles sont les caractéristiques clés du comportement organisationnel en tant que discipline scientifique?

’interdisciplinarité des connaissances: il intègre et applique des connaissances issues de diverses sciences humaines, comme la psychologie, la sociologie et l’anthropologie, pour parvenir à une meilleure compréhension du comportement humain dans les organisations.

Le recours à des méthodes scientifiques: Le CO s’appuie sur des méthodes de recherche scientifiques pour établir et vérifier empiriquement des hypothèses concernant le comportement humain dans les organisations. Les chercheurs spécialisés en CO procèdent à une collecte de données systématique et contrôlée. Ils soumettent les hypothèses qu’ils avancent à une vérification rigoureuse et ne retiennent que les explications scientifiquement vérifiables.

La priorité accordée aux applications: Le champ d’études du CO consiste surtout dans les applications pratiques susceptibles de bonifier sensiblement le rendement des organisations et des gens qui y travaillent. Le CO est vraiment une science sociale qui peut améliorer concrètement le fonctionnement des organisations et l’expertise professionnelle de leurs membres. Les principaux objectifs de cette discipline scientifique sont d’aider l’organisation et ses membres à accomplir leurs tâches efficacement et de favoriser la satisfaction du personnel. Le principal critère de la recherche en CO est la pertinence; il s’agit de chercher des réponses à des questions concrètes.

L’approche de la contingence: Le CO se fonde sur l’idée qu’une seule et même série de règles ne peut convenir indifféremment à toutes les situations. Cette discipline rejette l’idée selon laquelle tout dirigeant, dans n’importe quelle situation, peut appliquer des principes universels pour gérer son entreprise. Il n’existe pas de recette unique. Il faut gérer les situations en fonction de leurs caractéristiques, au cas par cas.

La quête de données probantes: L’un des apports importants du CO est de créer et de mettre à l’épreuve des modèles menant à des prises de décision et à des actions étayées par des données probantes. La gestion est fondée sur des données probantes et la prise de décision repose sur des « faits indéniables », c’est-à-dire des faits réels, et non sur des « demi-vérités dangereuses », soit des faits qui ont l’air intéressants, mais qu’on ne peut pas corroborer empiriquement.

Une sensibilisation interculturelle: Le CO s’intéresse aux différences culturelles et tente de décrire comment elles peuvent influer sur des facteurs comme la motivation, la satisfaction à l’égard de l’emploi, le style de leadership, les tendances touchant la négociation et le comportement éthique.

5

Que signifie «valoriser la diversité» dans les milieux de travail?

Dans les milieux de travail, l’expression «valoriser la diversité» sert à décrire un ensemble d’attitudes qui tiennent compte des différences entre les individus. Elle signifie, notamment, que l’on respecte les talents et l’apport potentiel des divers individus, différents par leur sexe, leur race, leur origine ethnoculturelle, leur état physique et mental, leur orientation sexuelle et leur âge.

6

Que signifie l’expression «maîtrise de soi» lorsqu’on l’utilise pour parler de l’intelligence émotionnelle d’une personne?

L’intelligence émotionnelle est la capacité de se connaître et de gérer efficacement ses propres émotions, ainsi que ses relations avec autrui. La «maîtrise de soi» est une facette importante de cette forme d’intelligence. Elle est la capacité de réfléchir avant d’agir, et donc de s’assurer que les actions envisagées fonctionneront. Elle est la capacité de détecter rapidement une tendance personnelle à se comporter de manière perturbatrice ou peu coopérative à cause d’une réaction émotionnelle aux propos d’une personne ou à une situation, et donc de contrôler cette tendance pour éviter un comportement inapproprié.

7


Quand un gestionnaire peut-il être qualifié de leader efficace?

Le simple titre de gestionnaire ne garantit pas qu’une personne sera un leader efficace. Un vrai leader est quelqu’un qui interagit avec les autres et qui les incite à poser des gestes qui sont bons pour l’équipe et pour l’organisation. Le vrai leader utilise son pouvoir d’influence – et non son titre de gestionnaire, de superviseur ou de chef d’équipe – pour attirer des subordonnés qui le suivront pour ce qu’il connaît, ce qu’il valorise et ce qu’il peut accomplir. Les vrais leaders ne sont pas toujours officiellement désignés comme des gestionnaires ou des responsables. Un véritable leader peut émerger d’une équipe non pas parce qu’il a un titre d’autorité, mais parce qu’il exerce assez d’influence pour entraîner des changements et qu’il incite les autres à se comporter de manière à soutenir les réalisations de l’équipe.

8

Quelles sont les tendances actuelles dans le monde du travail?

• La volonté d’adopter des comportements conformes à l’éthique;

• L’importance du capital humain, des connaissances et de l’expérience du personnel;

• La disparition de la direction centralisée;

• L’importance du travail d’équipe;

• L’influence envahissante des technologies de l’information et des communications;

• Le respect des attentes de la main-d’œuvre;

• Les cheminements professionnels en mutation, c’est-à-dire le fait qu’un nombre croissant de personnes travaillent à titre d’entrepreneurs indépendants plutôt que de travailleurs à temps plein et n’effectuent donc pas leur carrière au sein d’une seule et même entreprise; un nombre croissant d’employeurs ont recours à la sous-traitance et à l’externalisation à l’étranger.

9

Que sont les différences individuelles et quelle est leur importance pour le comportement organisationnel?

Les différences individuelles désignent tout ce qui distingue les êtres humains les uns des autres sur le plan des caractéristiques personnelles. Elles sont importantes dans l’étude des comportements organisationnels dans la mesure où la catégorisation des diverses tendances comportementales et la reconnaissance des groupes auxquels les personnes (y compris soi-même) appartiennent permettent à chacun de prédire avec plus de justesse la façon dont une personne donnée se conduira et la raison pour laquelle elle agira ainsi.

10

Quelles valeurs Meglino et ses collaborateurs ont-ils définies, et comment peut-on les associer au comportement en milieu professionnel?

Meglino et ses collaborateurs ont constaté que les valeurs auxquelles les individus sont le plus couramment attachés dans leur travail sont l’accomplissement, l’entraide et l’altruisme, l’honnêteté et l’équité. Lorsque les personnes évoluant au sein d’une organisation partagent toutes les mêmes valeurs, elles tirent plus de satisfaction de leur travail. Lorsque les valeurs sont différentes, des conflits concernant les objectifs et la façon de les atteindre peuvent éclater.

11

Concernant la diversité et l’intégration, qu’avez-vous appris au sujet des milieux qui favorisent et soutiennent le plus la diversité?

Les milieux qui soutiennent le plus la diversité sont ceux où on apprécie les différences, où on crée un climat dans lequel chaque personne se sent valorisée et acceptée, et où on reconnaît les avantages de la diversité pour le milieu de travail et le fonctionnement de l’organisation. De tels milieux favorisent l’intégration aux plus hauts niveaux de l’organisation, offrent des occasions de réseautage et de mentorat, proposent des modèles de comportement et attribuent des postes à haute visibilité à divers groupes.

12

Dessinez un schéma présentant les étapes du processus de perception et commentez-le brièvement.

figure 4.4

13

Choisissez deux erreurs de perception, définissez-les et expliquez pourquoi elles influent sur le processus de perception.

(stéréotype ou cliché; effet de halo; perception sélective; projection; prophétie qui se réalise; effet de contraste), puis décrire brièvement leurs effets sur le processus de perception.

14


Comparez le conditionnement répondant et le conditionnement opérant en soulignant ce qui distingue ces deux approches.

Le conditionnement répondant implique une forme d’apprentissage par association qui fait appel à la manipulation de stimuli pour influer sur le comportement, comme lorsque Pavlov amenait les chiens à saliver (réaction conditionnée) au son d’une cloche (stimulus neutre transformé en stimulus conditionné) associé à la présentation de nourriture (stimulus naturel). La réaction conditionnée est involontaire et s’apparente à un réflexe. Dans le conditionnement opérant, on agit plutôt sur les conséquences d’un comportement qui influent sur la probabilité de la répétition de ce dernier. Contrairement au comportement qui découle du conditionnement répondant, celui qui découle du conditionnement opérant n’est pas de l’ordre du réflexe

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Comparez le renforcement et l’apprentissage social en soulignant ce qui distingue ces deux approches.

Le renforcement comme l’apprentissage social sont des approches des comportements visant leurs conséquences. Toutefois, selon la théorie du renforcement, l’apprentissage ne peut se faire que par l’accomplissement d’une action et l’expérience directe de ses conséquences. Or, la théorie de l’apprentissage social met l’accent sur le rôle de l’observation dans l’apprentissage et sur les processus de perception et d’attribution qui entrent alors en jeu. De ce point de vue, les individus réagissent selon les perceptions et les attributions qui constituent leur vision des conséquences d’un comportement, et non selon les conséquences telles qu’elles se présentent objectivement. On détaille la comparaison en se référant à la figure 4.6, portant sur la théorie de l’apprentissage social et à la figure 4.10, résumant les différentes stratégies de renforcement.

16

elle a entendu parler de la théorie de l’attribution et elle aimerait que vous la lui expliquiez en détail, en vous concentrant sur son utilité et sur ses risques pour la gestion d’une équipe

L’attribution est le processus par lequel les personnes tentent de comprendre les causes d’un événement, de déterminer les responsabilités dans le déroulement et les suites de l’événement et d’évaluer les qualités personnelles des gens qui ont joué un rôle dans l’événement, et ce, en fonction de certains facteurs. On peut diviser ces derniers en facteurs internes, qui sont du ressort de l’individu, et en facteurs externes, sur lesquels l’individu ne peut pas agir. Selon la théorie de l’attribution, trois facteurs influent sur la détermination de l’origine externe ou interne d’un comportement: la spécificité (la spécificité d’un comportement dans une situation particulière); le consensus (la probabilité que tout le monde réagisse de la même façon à une situation donnée); l’uniformité (la constance d’un comportement donné). Vous pourriez ensuite expliquer à votre patron quelles sont les principales erreurs qui peuvent fausser l’attribution, soit l’erreur fondamentale d’attribution et l’effet de complaisance, et lui décrire la façon dont elles influent sur notre perception et notre interprétation du comportement d’autrui. Vous pourriez conclure en lui donnant quelques exemples pratiques de ces questions d’attribution, se rapportant aux relations qu’il entretient dans son service avec ses subordonnés et avec d’autres personnes.

17

À quoi correspond le principe de frustration-régression dans la théorie ERD d’Alderfer?

Selon ce principe, un besoin primaire peut s’amplifier ou reprendre de l’importance si la personne ne peut satisfaire un besoin d’ordre supérieur. Ainsi, un individu qui échoue dans ses tentatives pour satisfaire ses besoins de développement (parce qu’il n’a pas assez de responsabilités professionnelles, par exemple) pourrait s’efforcer de compenser sa frustration en tentant de satisfaire des besoins existentiels ou relationnels (en réclamant, par exemple, des avantages sociaux supplémentaires).

18

Dans la perspective de la théorie bifactorielle, de Herzberg, comment peut-on accroître la motivation des travailleurs?

Selon Herzberg, ce sont les facteurs relevant de la nature même du travail et déterminant la satisfaction professionnelle qui sont véritablement à la source de la motivation. Ils comprennent notamment la responsabilisation, les possibilités d’avancement et de réalisation de soi, ainsi que les défis professionnels. Herzberg propose l’approche de l’enrichissement des tâches pour accroître la motivation au travail.

19


Qu’est-ce qui distingue la justice distributive de la justice procédurale?

La justice distributive garantit le traitement équitable de tous les êtres humains, sans privilèges ni exceptions. La justice procédurale garantit le respect des règles et des procédures établies dans tous les cas où elles s’appliquent.

20


Décrivez l’effet multiplicateur relatif à la théorie des attentes.

L’effet multiplicateur est la combinaison dynamique des trois facteurs qui influent sur la motivation (M) : les attentes (A), l’instrumentalité (I) et la valence (V). Il se formule ainsi : M = A × I × V. Cela signifie que si on veut créer une motivation, on doit veiller à ce que ces trois variables soient présentes, positives et aient une valeur élevée. Dès que l’une ou l’autre tend à avoir une valeur nulle, la motivation est considérablement réduite ou absente.

21

Comment procéderiez-vous pour enrichir des postes, c’est-à-dire pour leur donner de la profondeur?

L’enrichissement des tâches consiste à ajouter des responsabilités de planification et de contrôle qui étaient auparavant assumées par des cadres. L’objectif est de créer un travail qui a plus de profondeur et qui est plus stimulant, non seulement parce qu’il comporte une plus grande variété des tâches à accomplir, mais aussi parce qu’il octroie au travailleur des responsabilités de planification et de contrôle qui augmentent son degré d’autonomie.

22


Quel rôle joue le besoin de croissance du travailleur dans la théorie des caractéristiques de l’emploi?

L’ampleur du besoin de croissance est une variable modératrice dans la théorie des caractéristiques de l’emploi. Cela signifie que ce besoin a un effet sur l’aspect motivant de l’enrichissement des caractéristiques fondamentales d’un poste. Chez un individu qui présente un besoin de croissance élevé, l’enrichissement des tâches a un effet stimulant; chez celui qui a un faible besoin de croissance, il peut avoir un effet déstabilisant.

23

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Expliquez en quoi consiste la méthode d’évaluation du rendement appelée «rétroaction à 360 degrés».

Dans un système d’évaluation traditionnel, c’est le supérieur hiérarchique qui évalue le rendement de l’employé. Dans une évaluation à 360 degrés, tous les membres du personnel avec lesquels l’employé travaille font une évaluation : le supérieur hiérarchique, les collègues, les subordonnés et, parfois même, les clients. En général, une rétroaction à 360 degrés comporte aussi un volet d’autoévaluation. Une fois qu’il a analysé et comparé les résultats de toutes les évaluations, l’employé a une bonne compréhension de ce qu’il a accompli et des domaines dans lesquels il doit s’améliorer. Il peut ensuite discuter des évaluations avec son supérieur hiérarchique.

24

Expliquez ce qui distingue l’effet de halo et l’effet de récence, deux erreurs courantes dans l’évaluation du rendement.

L’effet de halo se produit lorsqu’on évalue le rendement d’une personne en se laissant influencer par une seule caractéristique ou un seul comportement de cette personne. Par exemple, l’évaluateur qui attribue une mauvaise note à un employé uniquement parce qu’il porte des vêtements hors du commun et ne correspondant pas à ses goûts est victime de l’effet de halo, qui l’empêche d’apprécier objectivement le rendement de la personne. L’effet de récence se produit lorsqu’on évalue le rendement d’une personne en se laissant influencer uniquement par des événements récents, lesquels, par conséquent, ne reflètent pas le rendement de toute la période sur laquelle porte l’évaluation. Par exemple, durant la semaine qui précède l’évaluation, votre rendement a laissé à désirer à cause de problèmes familiaux. Si votre supérieur hiérarchique se fonde uniquement sur cette semaine-là pour vous évaluer alors qu’au cours des six mois précédents votre rendement a été très bon, il est victime de l’effet de récence et son évaluation sera erronée.

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Que peuvent apporter les équipes à l’organisation?

Les équipes peuvent aider l’organisation de plusieurs façons. Elles ont d’abord un effet bénéfique sur les individus en leur permettant de combler certains besoins. Elles favorisent la créativité. Elles parviennent parfois à de meilleures décisions que les individus isolés et elles favorisent l’adhésion des travailleurs à ces décisions. Enfin, elles facilitent l’encadrement de leurs membres et peuvent remédier aux inconvénients liés à la grande taille d’une organisation.

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Quels types d’équipes formelles rencontre-t-on dans les organisations contemporaines?

Les équipes formelles permanentes qui figurent dans les organigrammes des organisations remplissent des fonctions à long terme. Elles correspondent généralement aux services, aux divisions, aux unités de travail. Les équipes temporaires, quant à elles, sont celles qui doivent résoudre un problème particulier ou accomplir une tâche ponctuelle avant d’être dissoutes. Les comités, les équipes interfonctionnelles et les groupes d’étude en sont de bons exemples.

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En général, qu’attend-on des membres d’une équipe semi-autonome?

Il existe plusieurs modèles d’équipes semi-autonomes. Dans la forme la plus répandue, les coéquipiers disposent d’une grande latitude pour décider de la répartition des tâches et des horaires de travail, du perfectionnement et du maintien des diverses compétences requises, de la formation mutuelle aux tâches requises, ainsi que pour choisir de nouveaux coéquipiers.

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Expliquez ce qu’est la problématique diversité-consensus.

Une équipe très diverse est enfermée dans un dilemme diversité-consensus dans la mesure où elle se trouve « coincée » entre les avantages et les inconvénients de la diversité de ses membres. En effet, d’une part, elle tire profit de la diversité des points de vue et de la richesse des informations. Mais d’autre part, elle vit une situation difficile et a beaucoup de mal à parvenir au consensus, le temps que ses membres apprennent à bien travailler ensemble.