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Flashcards in final Deck (27):
1

Bien connaître les étapes de l'établissement d'une structure salariale (part 1)

1- Déterminer le nombre de structure salariales SCMÉ
Ca facilite la gestion des salaires, la structure pour chaque famille d'emploi, car emplois sont trop différents

2- Déterminer le nombre de classes d'emploi
Regroupe les emplois dont la valeur (exigence sont semblable) pour traiter de la même manière. Reste subjectif, 8 à 15 classes.
Détermine les classes emploi par des bornes de points.

3. Comparer le salaire de l'organisation avec marché
Optimiser respect de l'équité interne et externe
Mettre en relation la valeur interne emplois et des salaires
Par une droite salaire org., salaire médian marché référence et droite politique de compétitivité

2

Sert quoi une structure salariale?

Permet standardiser façon de faire et limiter préférence
Fournit cadre référence pour reconnaître les diff des contribut. individuelles
Facilite communication, détermination des salaires, promotions.

3

Bien connaître les étapes de l'établissement d'une structure salariale (part 2)

4. Déterminer échelle salariale associé chaque classe emploi TLEC
4.1 décider taux unique salaire ou échelle salariale. Alors décide si pour même classe emploi= même salaire ou si varieront selon caract. individuelles,

4.2 Déterminer longueur échelle salariale pour chaque classe emploi
+ niveau emploi haut= étendue haute

4.3 Déterminer le nombre échelons des échelles salariale de chaque classe emploi
Comment employés peuvent progresser dans échelles. Critères : ancienneté, loyauté, expérience, rendement.

4.4 Analyser chevauchement entre les échelles salariales et les classes
Pour éviter les problèmes liés aux promotions internes

4

Connaître et expliquer les façon d'ajuster la structure salariale

Les pourcentages d'augmentations des échelles salariales sont fixes en considérant :
- La politique salariale (compétitivité) de l'organisation selon le marché :
- L'augmentation prévue des échelles salariales sur le marché
- L'augmentation du coût de la vie (progression de l'indice IPC);
- La capacité financière de l'organisation.

5

Connaître et expliquer les façon de réviser les salaires individuels
Si $ actuel > $ prévu par la nouvelle échelle (et au-dessus du max)

-Réduire le salaire de l'employé (solution médiocre)
- Geler le salaire, s'il se situe tout prêt du max (jusqu'à ce que l'échelle le rattrape)
- Offrir une promotion
- Modifier le contenu du poste pour accroître ses exigences, changer le titre et réévaluer le poste (le placer dans une classe plus élevée)

6

Connaître et expliquer les façon de réviser les salaires individuels
Si $ actuel > $ prévue par la nouvelle échelle (mais à l'intérieur de la nouvelle échelle)

- Geler le salaire
- Réduire la progression salariale

7

Si $ actuel < $ prévue par la nouvelle échelle

- Augmenter le salaire au taux prévue
Si exécute pas qu'une partie de son travail : modifier description tâche; réévaluer emploi et reclasser

8

Pouvoir expliquer l'origine de la discrimination systémique

- Ségrégation professionnelle
- Sous-évaluation des emplois féminins
- Stéréotypes et préjugés

9

- Ségrégation professionnelle ?

H et F tendent à occuper un type d'emploi différent (nature de travail diff, valorisation du travail diff)
Emploi traditionnellement féminins et d'autres masculins.
- Arrivé tardive sur marché travail
- Concentration dans un type emploi (prolongement rôle traditionnel mère, emploi caractérisé par soins données aux personnes)
- Emploi nécessite qualité dite féminines, tel écoute, dispo, compassion

10

- Sous-évaluation des emplois féminins?

- Valeur différente du travail féminin (salaire appoint)
- Emplois facile (pas effort physiques, condition agréable)
- Qualités requises : aptitude innées, qualité naturellement féminine (qualité vs compétences)

11

- Stéréotypes et préjugés ?

H= pourvoyeur, soutien famille
F= épouse, mère, besoins familiaux
tributaires des rôles traditionnels dans la société

12

Expliquer les objectifs sur la loi sur équité salariale (chap.5) IÉC

Donc la Loi a pour objet :
- de corriger l'injustice causée par la discrimination systémique fondée sur le sexe
- de s'assurer, à l'intérieur d'une même entreprise, que les exigences des emplois à prédominance " féminine " soient correctement évaluées (juste valeur);
- de corriger les écarts salariaux dus à la discrimination fondée sur le sexe pr emploi à prédominance féminine.

13

Connaître les principal étapes d'un exercice d'équité salarial

1. Déterminer la composition et le rôle du comité d'équité salariale
Rôle, responsabilités, choix des membres et autres modalités définies dans la loi

2. Déterminer catégories emplois et leur prédominance sexuelle
3. Choisir méthode et outils évaluation des catégories emploi
Méthode retenue doit : tenir compte de: qualif requise, resp assumés, effort requis et conditions travail
Être objective et exempte discrimination (biais discriminatoire doit être absent)
Permet comparaison caract propres aux catégories emplois F et M

4. Évaluer, comparer et estimer écarts rémunération
Évaluation de chaque catégories emplois F et M avec même méthode et outil évaluation
Comparaison avec catégories emplois F et M en vue estimer écart rémunération
Estimation écart rémunération

5. Procéder ajustements visant à corriger écarts rémunération
6. Procéder à un affichage pr informer salariés
7. Maintenir équité salariale
- Identifier changement susceptible de créer de nouveaux écarts de rémunération (5ans)

14

Expliquer l'importance de la reconnaissance au travail

Les objectifs les plus fréquemment poursuivis sont:
- d'augmenter l'engagement et la fidélisation des employés;
- de créer un environnement de travail positif
- de promouvoir l'adoption de comportements particuliers.

Motive les employés car :
- La récompense doit être méritée d'année en année
- Pour toucher la récompense= faire efforts= pour réaliser leurs objectifs (rendement)= récomp.

15

Donner des exemples de forme de reconnaissance

Formelle : dans les programmes et actions mis en place
Informelle: spontanée, provient souvent de l'environnement du salarié (supérieur, collègue...) qui prend l'initiative
Publique: met en lumière salariés afin de valoriser des comportements, des résultats ...
Privée : ciblée envers celui ou ceux que l'on veut remercier, récompenser
Monétaire : carte-cadeaux, invitation à diner, billets de
Non monétaire : inclusion dans certains projets, remerciement, envoie courriels pour souligner bon coup "

16

Comprendre et expliquer la théorie des attentes

Attentes : qui vont amener un effort à réaliser rendement/performance.
Relation perçue par personne entre effort qu'elle peut déployé et le niveau de rendement qui va en sortir. Perception entre lien entre efforts et rendement influencé par : estime, expérience, confiance en capacité d'accomplir ce qu'on attend de ns et maitrise qu'elle a sur comportements et résultat.

Instrumentalité : Rendement/Performance í récompenses/résultat
Dans quelle mesure une personne perçoit la relation entre divers niveaux rendement et avantage qu'elle peut en retirer.

Valence/valeur des récompenses ou punitions :
Résultat= valence : valeur ou satisfaction que procure résultat.
Valeur qu'une personne accorde à différents avantages qu'elle peut retirer de son travail.

Motivation dépend de : efforts possible, rendement attendu, récompenses anticipées

17

Faire liens avec rémunération variable
Liens efforts/récompenses

Ce qui s'oppose :
- connaissance montant récompenses (savent dès début montant récompense)
- valeur : si elle est valorisé chez employé

18

Faire liens avec rémunération variable
Liens efforts/rendement

- clarté objectifs attendu (save quoi faire pour obtenir bon rendement)
- confiance en soi : doit posséder compétence nécc pour atteindre objectif, influence sentiment compétence personnelle
- ressource pr faire travail

19

Faire liens avec rémunération variable
Lien rendement/récompense :

- récompenses proportionnelle au rendement (niveau performance)
- processus évaluation du rendement soit perçu comme étant juste

20

Expliquer les avantages des régimes de rémunérations variables

- Réduction des coûts de la MO : meilleure flexibilité, car paye lorsque a meilleure performance
- Réduit besoin de mettre à pied des employés lors période difficile et de les réembaucher dès que les affaire s'améliorent.
- Amélioration de la compétitivité sur le marché: améliore attraction et fidélisation des employés possédant des caract clés
- Fixe attentes clair en terme de résultat alors favorise motivation et engagement des employés et améliore performance : a donc effet positif sur climat travail.

21

Expliquer les inconvénients des régimes de rémunérations variables

- Peur que les récompenses seront perçus comme un salaire déguisé, des avantages sociaux supplémentaire ou un droit acquis sans rapport avec la performance de l'org
- À cause de caractère imprévisible pour les employés, alors récompenses seront inexistante lors de période difficile
- Problème paresse sociale : réduisent effort personnels travail pcq profitent effort des collègues et pense pas que cela changera la récompense collective
- Accroit conflit : si accorde même montant à tous, injuste pour les plus performant.

22

Conclu: Pour être efficace, une stratégie de rémunération globale doit tenir comptes des principes :

- de justice organisationnelle et d'équité
- d'alignement sur l'environnement interne et externe
- de différenciation par rapport aux concurrents

23

Principes de justice organisationnelle et d'équité

Est-ce que nos politiques et pratiques de rémunération optimisent les perceptions de justice et d'équité
Justice distributive, justice du processus, justice interpersonnelle
Perception iniquité peut démoraliser, démotiver les employés et diminuer l'efficacité de l'entreprise

24

Principes d'alignement

Caractéristiques de l'environnement interne et externe
- La stratégie d'affaires et les valeurs de gestion de l'organisation ;
- Les attentes et les besoins des employés, etc…
- Pour faciliter atteinte objectifs org en renforçant comportement requis pour faire avancer l'org.
- Pour les attirer, retenir, motiver, améliorer cohérence entre gestion rémunération et autres activités GRH, pour adapter pratiques de rémunération

25

Principes de différenciation

Qu'est-ce qui permet à l'entreprise de se distinguer ?
- Composantes tangibles (monétaires) = faciles à imiter
- Composantes intangibles (non monétaires) = difficiles à imiter (différenciation)
Attention ... si la majorité des organisations visent une rémunération à la médiane du marché, on peut affirmer que la capacité de se distinguer se joue nécessairement du coté non monétaire.

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Méthode pour délimiter bornes (pour regrouper les emplois) :

Méthode 1 : points de rupture des résultats
Lorsque écart de points bcp plus grande entre 2 emplois, met rupture
Méthode 2 : erreur dans les résultats
Calcul diff. de points provenant d'une erreur possible dans évaluation des emplois
Méthode 3 : seuil minimal de perception des résultats. Calculer écart de points avec barème 15%.

27

2- Déterminer le nombre de classes d'emploi
Attention ?

- Étendue des classes : emploi même classe= semblable. Emploi classe différente= diff.
- Emplois situés proche borne : pas trop près limite supérieur
- Classes inoccupées : flexibilité pour changement éventuel (nb raisonn.)