HRM

Question 1

Service Delivery Model nach Dave Ulrich

Answer 1

Center of Excellence (CoE)Inhaltliche Schwerpunkte
 Performance Management
 Talent Management
 Vergütung & Nebenleistungen
 Personalentwicklung

HR Services HRS
Inhaltliche
Schwerpunkte
 Vergütungsadministration
 Reisekostenmanagement
 Personaladministration
 Personal-IT-Systeme
 HR-Controlling

HR Business PArtner HR BP
Inhaltliche Schwerpunkte
 Organisationsentwicklung
 Management of Change
 Kundenbeziehungen

Question 2

Arten von HR Strategie Ansätzen

Answer 2

Abgeleitete HRM Strategie investitionsorientiert
(Ziel-Mittel-Ansatz )

nicht abgeleitet:
resourcenorientiert

eigenständig

Question 3

Lebenszyklusorientierte Gestaltunsgfelder des HRM

Answer 3

Personalmaerketing und - auswahl

Personalbetreuung und MItarbeiterbindung

Leistungsmanagement und Vergütung

Personalfreisetzung

Führungs- und Selbstkompetenz

Question 4

Übergeordnete Gestaltunsgfelder des HRM

Answer 4

Unternehmens- und Personalstrategie

Unternehmenskultur und Veränderung

Wertschöpfungsmanagement

Arbeitsrecht und Solzialpartnerschaft

Beziehungen und Netzwerke

Internationales Pertsonalmanagement

Question 5

Trends die HRM beeinflussen

Answer 5

zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen

unehmenden Größe und Komplexität vieler Unternehmungen

Anstieg der Personalaufwendungen in den letzten Jahre

Wertewandel,

strukturellen Veränderungen des Arbeitsmarktes

Bevölkerungsentwicklung

technologischen Wandel

Question 6

operative Hauptaufgaben der Personalwirtschaft/des Personalmanagements

Answer 6

• Personalbedarfsplanung
• Personalbeschaffung
• Personaleinsatzplanung
• Personalentwicklung
• Personalfreisetzung
• Personalführung
• Personalentlohnung
• Personalbeurteilung
• Personalverwaltung

Question 7

Träger des Personalmanagements

Answer 7

Träger bzw. Gestalter der Personalwirtschaft sind die Geschäftsleitung, die Vorgesetzten, die Personalabteilung und der Betriebsrat

Question 8

Hard Approach to HRM

Answer 8

Die Beschäftigten sind wie jede andere Unternehmensressource zu sehen
und zu behandeln: „Maximise their benefits and minimise their costs to the
organisation“ !

Question 9

Soft Approach to HRM

Answer 9

Das menschliche Element und weniger der Ressourcencharakter wird betont:
„Focus on people as individuals whose talents can be developed to the mutual benefit of themselves and the organisation.“

• Leistungsfähigkeit erhöhen durch Verbesserung der Motivation und
  Kompetenz („Druck“ und „Zwang“ schaffen keine Basis für Motivation)
• Arbeitsbedingungen bzw. -abläufe (Aufbau- und Ablauforganisation) sowie Unternehmenskultur optimieren
• angemessene Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen
• angemessene Entlohung und Aufstiegsmöglichkeiten
• „Passung“ zwischen Interessen des Betriebs und denen der Mitarbeiter

Question 10

Havard-Ansatz

Answer 10

wird dem Soft Approach of HRM, ausgehend von einer General-Management-Perspektive, zugeordnet.

Stakeholder interests + Situational Factors influence HRM Policies which determine the HRM outcomes which results in long term consequences which in turn effect the stakeholder interests and the situational factors (page 20 in script B21-V)

Question 11

Als situative Faktoren beim HAvard Ansatz

Answer 11

Beschäftigungsstruktur,
Unternehmensstrategie,
Managementphilosophie,
Arbeitsmarktbedingungen,
Gewerkschaftsforderungen,
Technologie,
Gesetze und
gesellschaftliche Werte

Question 12

Zentrale Politikfelder des Havard Ansatzes

Answer 12

Partizipation der Mitarbeiter,

Human-Resources-Veränderungen (Personalbeschaffung, -einsatz, -entlassung),

das Belohnungssystem (Anreiz-, Entgelt- und Beteiligungssysteme)

sowie die Arbeitsorganisation

Question 13

Desired outcomes of HRM nach Harvard Ansatz

Answer 13

• Commitment
  Stärke der Verbundenheit bzw. Verpflichtung des Mitarbeiters gegenüber
  dem Unternehmen
• Competence
  Anziehungskraft des Unternehmens auf mit notwendigem Wissen und Fä-
  higkeiten ausgestattete Arbeitnehmer
• Congruence
  Grad der Übereinstimmung bzgl. der HRM-Politiken zwischen Management
  und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, verschiedenen Mitarbeitergruppen,
  dem Unternehmen und der Gesellschaft
• Cost Effectiveness
  Kosteneffektivität der eingeschlagenen personalwirtschaftlichen Strategien.

Question 14

Michigan-Ansatz

Answer 14

Dabei geht es im Michigan-Ansatz insbesondere um eine integrative Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Unternehmenszweck, Organisationsstruktur und Human Resource Management

Von großer Bedeutung sind die Beurteilungsprozesse. Schließlich
können leistungsbezogene Anreize nur auf der Grundlage treffgenauer Beurteilungen verteilt werden.

Um ein hohes
Motivationsniveau zu erreichen, wird eine gute Bezahlung allein übrigens nicht
als ausreichend angesehen. Damit das vollständige Potenzial des Mitarbeiters
genutzt werden kann, bedarf es anspruchsvoller Arbeitsinhalte, der Delegation
von Verantwortung und der Anerkennung durch die Organisationsmitglieder

Question 15

Teilfunktionen des HRM nach dem Michigan Ansatz

Answer 15

Personalauswahl,
Anreiz- und Belohnungssysteme,
Personalentwicklung und
Leistungsbeurteilung

Question 16

„Dynaxity“: Human Resource Management in Zeiten dynamischen
Wandels

Answer 16

Rieckmann (1991) bezeichnet diese Kombination aus Dynamik und Komplexität bei steigender „Macht-/Ohnmacht-/Risiko-Relation“ mit dem Begriff „Dynaxity“.

Stufen:
* Starre Bedingungen können mit starren Strukturen bewältigt werden,

• in dynamisch-berechenbaren Umfeldern machen mechanistische, arbeitsteilige Managementmethoden Unternehmen erfolgreich,
• in turbulenten Zeiten brauchen Unternehmen kein mechanistisches Management, sondern ein Management der Eigendynamik.
• Akut-chaotische Umfeldbedingungen machen eine absichtsvolle Systemsteuerung unmöglich; Management kann hier nur noch im Sinne einer situativen Unterstützung der Systemanpassungen praktiziert werden.

Steigende Dynaxity fordert Veränderungen in der
„DNA“ von Unternehmen. Das soll hier mit dem Begriff „Transformation“ bezeichnet werden:

Question 17

VUCA-Welt und Agilität

Answer 17

• Volatilität
• Unsicherheit:
• Komplexität
• Ambiguität

Agilität Kernkompetenz der Unternhemung: Agilität in Unternehmen und im
Management wird in der Praxis mit Reaktionsschnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und einem offen-reflexiven Mindset assoziiert

Question 18

Digitale Transformation und Arbeit 4.0 – The next Step

Answer 18

Die Transformation in Richtung Digitalisierung betrifft vor allem drei Kerndimensionen:
1. bestehende Geschäftsmodelle, Produkt- und Serviceportfolio,
2. den Markt- und Kundenzugang sowie
3. die Wertschöpfungsketten, Prozesse und Systeme.

Mit Blick auf die Zukunft des HR-Managements im digitalen Zeitalter zeichnen
sich verschiedene Gestaltungsebenen ab Kienbaum
& Partner
1. Die HR-Strategie muss eine digitale Teilstrategie mit konkreten Zielen
und Projekten enthalten.
2. Instrumente und Programme werden an den digitalen Geschäftsanforderungen ausgerichtet.
3. HR-Prozesse werden konsequent digitalisiert (was angesichts der über
die Jahre gewachsenen IT-Systemlandschaften und Eigenentwicklungen
nicht leicht fallen dürfte).
4. Aufbau und Entwicklung digitaler Kompetenzen und Know-hows

Die Professionalität des Agierens von HRM auf jeder dieser Ebenen drückt letztlich den „HR-Reifegrad“ einer Organisation aus, so Kienbaum.

Question 19

Grunddimensionen von Kompetenzen

Answer 19

• Personale Kompetenzen sind individuelle Eigenschaften, Merkmale und
  Fähigkeiten sowie produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale.
• Aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenzen zielen auf Fähigkeiten, Wissen, die Ergebnisse sozialer Kommunikation sowie persönliche
  Werte und Ideale zielorientiert und aktiv umzusetzen.
• Fachlich-methodische Kompetenzen sind Fähigkeiten, mit fachlichem
  und methodischem Wissen gut ausgerüstet auch schwierige Probleme
  kreativ zu bewältigen.
• Sozial-kommunikative Kompetenzen sind Fähigkeiten, sich aus eigenem
  Antrieb mit anderen zusammen- und auseinanderzusetzen, kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren.84

Question 20

Komponenten von Mitarbeitern in “Flexible Firm” nach Atkinson

Answer 20

• Das „Herz“ der Organisation wird von einer Kernbelegschaft gebildet. Sie
  bilden die strategisch relevanten Kernkompetenzen ab und identifizieren sich
  in hohem Maße mit dem Unternehmen.
• Die zweite Gruppe besteht aus den Auftragnehmern. Dies sind Einzelpersonen und kleinere Firmen, die autonom handeln und auf Zuliefer- und Serviceleistungen spezialisiert sind.
• Die dritte Gruppe besteht aus (peripheren) Teilzeitkräften, zeitlich befristeten
  Mitarbeitern und Freelancern, die es der Organisation erlauben, rasch und flexibel auf sich veränderte Wettbewerbsbedingungen zu reagieren

Question 21

EPRG-Schema

Answer 21

Ethnozentrisch
- Heimatmarkt ist überlegen
- Suche nach Ähnlichkeit auf
Auslandsmärkten

Polyzentrisch
- Jeder Ländermarkt ist
einzigartig
- Suche nach Unterschieden
auf Auslandsmärkten

Regiozentrisch
- Suche nach Ähnlichkeiten
und Unterschieden in einer
Region

Geozentrisch
- globaler Blick
- Wahrnehmung von
Ähnlichkeiten und Unterschieden

Question 22

Performance- und Vergütungsmanagement

 Worum geht es
 Vor und Nachteile
 Wie setze ich es als Führungskraft ein

Answer 22

• Verknüpfung von Performance review mit Anreizsystemen
• Einflüsse auf Entgelt: Tarife, betriebliche Rahmenbedingungen,
  Vergütungssysteme sollten integrativ ausgelegt sein und sollte die Wechselwirkungen mit anderen Personalfunktionen, wie beispielsweise Recruiting, Beurteilung oder Personalentwicklung, berücksichtigen
• Grundsätzlich repräsentiert die Entlohnung bzw. Vergütung die materielle Gegenleistung, die Beschäftigte vom Arbeitgeber für die im Arbeitsvertrag festgelegten Arbeitsleistungen erhalten.
• Entgeltsysteme sollten Strategiekonform sein
• Vergütungsmanagement (Entgeltmanagement) bezeichnet die bewusste Gestaltung der finanziellen Leistungen durch das Unternehmen und verfolgt eine verhaltenssteuernde bzw. leistungssichernde Funktion
• Entgeltfindung kann auf Input (z.B.: Qualifikation, Arbeitszeit) oder Output (Ergebnisse) basierend sein oder gemischt
• Das zentrale Ziel der erfolgsabhängigen Entgeltdifferenzierung ist neben der Variabilisierung fixer Personalkosten die Ausrichtung des Entlohnungssystems auf die Unternehmungsziele.

Question 23

Annahmen beim Vergütunsgmanagement

Answer 23

Dabei wird unterstellt, dass
Entgelt
- eine Leistungsstimulation bewirkt (Motivationssteigerung),
- die Beschäftigten auf gewünschte Ziele hin orientiert (Zielsteuerung, Induzierung eines strategiekonformen Verhaltens),
- Arbeitszufriedenheit befördert
- und dazu beiträgt, ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und in diesem Zusammenhang auch Talente zu gewinnen und zu binden.

Question 24

Entgeltdifferenzierung

Answer 24

ie konkrete Entgeltdifferenzierung erfolgt in Deutschland traditionell unter
Rückgriff auf die folgende Prinzipien:261
- Anforderungsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleiche Arbeit“),
- Qualifikationsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleiche Qualifikation“),
- Leistungsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleiche Leistung“),
- Erfolgsabhängigkeit („gleicher Lohn für gleichen Unternehmungserfolg“),
- oder Statusabhängigkeit („gleicher Lohn für gleichen Status“)
- Hinzu kommen das Prinzip der sozialen Angemessenheit und der
- Marktorientierung.

Question 25

Was ist normatives management

Answer 25

Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen des Unternehmens, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.