Instrumente

Question 1

Wie kann man eine (spieltheoretische) Strategie glaubhaft machen?

Answer 1

Commitment-Ansatz: Einführung von Überkapazitäten

lohnt sich so lange wie die Kosten für die Überkapazität kleiner ist als die Differenz zwischen den Ergebnissen bei Markteintritt Konkurent mit und ohne Preiskampf

Question 2

Mintzberg five P’s of strategy

Answer 2

Plan
Pattern (Muster)
Position
Perspektive
Ploy (List)

Question 3

Plan

Answer 3

eine Richtung, ein Führer, ein Handlungsplan auf dem Weg in die Zukunft, ein Weg, um von hier Plan nach dort zu kommen

Question 4

Pattern (Muster)

Answer 4

ein über die Zeit hinweg konsistentes Verhalten

Question 5

Position

Answer 5

die Positionierung bestimmter Produkte auf bestimmten Märkten

Question 6

Perspektive

Answer 6

die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation (ein Unternehmen) agiert und wie das Management denkt

Question 7

Ploy (List)

Answer 7

ein Manöver, mit dem versucht wird, einen Gegner auszutricksen

Question 8

die drei Ebenen der Strategie

Answer 8

• Gesamtunternehmensstrategie («corporate strategy»)
• Geschäftsbereichsstrategien («business strategy»)
• Funktionale Strategien / Teilbereichsstrategien («functional strategy»)

Question 9

corporate strategy

Answer 9

• Definition der Geschäftsbereiche
• Nutzung der Kernkompetenzen
• Diversifizierung
• Marktpositionsziele
• Investitionsziele
• etc.

Question 10

business strategy

Answer 10

• Verhaltensweisen im Konkurrenzkampf

* Produkt-Markt-Konzeptionen

Question 11

functional strategy

Answer 11

• Marketing
• Produktion
• Personal
• Finanzen
• Informatik
• Corporate Communication
• PR
• etc.

Question 12

Geschäftsmodell besteht aus…

Answer 12

1. ) Business Model

2. ) Revenue Model

Question 13

Beschreibung von Geschäftsmodellen

Answer 13

I: Produkt-/ Markt-Kombination
II: Konfiguration und Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten
III: Ertragsmechanik

Question 14

operatives vs. strategisches Management

Answer 14

Zeithorizont: je länger planbar, desto strategisch wichtiger

Komplexität: steigt mit größerem Zeithorizont

Question 15

Bsp. für Kriterien zur Marktsegmentierung von Konsumgütern

Answer 15

• Geografisch
• Demografisch
• Lifestyle
• Verhalten
• Einkaufsverhalten

Question 16

Bsp. für Kriterien zur Marktsegmentierung von Investitionsgütern

Answer 16

• Demografisch
• Operativ
• Einkaufsverhalten (z.B. zentraler/dezentraler Einkauf)
• Situative Faktoren

Question 17

Definition Strategisches Geschäftsfeld (SGF)

Answer 17

Ein Strategisches Geschäftsfeld (SGF) ist ein
• möglichst isolierter Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens,
• für den ein relativ unabhängiges strategisches Programm geplant werden kann.

Question 18

Instrument zur Vorgehensweise bei der SGF-Abgrenzung

Answer 18

Produkt-/Markt-Matrix
• Produkt-/Markt-Kombinationenwerden nach Maßgabe gemeinsamer Elemente und wechselseitiger Abhängigkeiten so lange umsortiert, bis sich einigermaßen konsistente Cluster ergeben
• Kritik: in der Praxis geht man oft viel pragmatischer vor

Question 19

fundamentale Logik des strategischen Management (zentrales Ziel)

Answer 19

überdurchschnittliche und dauerhafte Gewinne

Question 20

zentrales Ziel des strategischen Managements kann erreicht werden durch…

Answer 20

1) attraktive Branchenstruktur
2) Wettbewerbsvorteil
a) überlegene Position in den Märkten
b) operative Effizienz

Question 21

attraktive Branchenstruktur bedeutet…

Answer 21

Hohe Durchschnittsgewinne aller Wettbewerber

Question 22

Wettbewerbsvorteil bedeutet…

Answer 22

Höherer Gewinn als durchschnittliche Wettbewerber

Question 23

überlegene Position in den Märkten bedeutet…

Answer 23

Geschäfte anders betreiben als Wettbewerber

Question 24

operative Effizienz bedeutet…

Answer 24

Dieselben Dinge besser machen als die Wettbewerber

Question 25

mögliche Instrumente/Statistiken zur Messung des Gewinns

Answer 25

``` Marktkapitalisierung (in €) Nettogewinn (in €) Umsatzrendite (in %) Eigenkapitalrendite (in %) Gesamtkapitalrendite ROA (in €) Return to sharehoalders (in %) ```

Question 26

Schlüsselmaß für ökonomischen Gewinn

Answer 26

der Spread zwischen Kapitalrendite und Kapitalkosten Economic Value Added (EVA) = (ROIC - WACC) * Invested_Capital = NOPAT - Kapitalkosten ``` ROIC = return of invested capital WACC = weighted average cost of capital NOPAT = net operating profit after taxes ```

Question 27

Ermittlung des WACC

Answer 27

EK-Kostensatz + FK-Kostensatz anteilig multipliziert mit... ...EK-Zinssatz (ggf. zzgl. Risikoprämie) ...EK-Quote (des Unternehmens) ...FK-Zinssatz nach Steuern (ggf. Tax-Shield 1-T) ...FK-Quote (des Unternehmens)

Question 28

Berechnung der EK-Rendite aus dem Capital Asset Pricing Model (CAPM) EK-Rendite = ...

Answer 28

Risikoprämie + risikoloser Zinssatz | = Beta-Faktor * Risikoprämie des Marktes ( E(R_M) - r_f ) + risikoloser Zinssatz

Question 29

Beta-Faktor

Answer 29

ß>1 höhere Schwankung als der Markt ß<1 geringere Schwankung als der Markt ß<0 gegenläufig zum Gesamtmarkt ß ist die Kennzahl für das mit einer Investitions- oder Finanzierungsmaßnahme übernommene systematische Risiko (auch Marktrisiko genannt), also wie stark die Aktie im Vergleich zum Markt schwankt.

Question 30

Shareholder Value Konzept

Answer 30

• Bewertung des Unternehmens anhand freier Cash-Flows • Shareholder Value : Summe der auf den Bewertungszeitpunkt mit den Kapitalkosten abdiskontierten Freien Cash Flows abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals ==> Herausarbeitung wichtiger Unternehmenswerttreiber

Question 31

Shareholder Value : Kapitalmarktperspektive

Answer 31

* Wohlstand der Eigentümer (Shareholder Value) mehren * Maximierung Shareholder Value als Primärziel der Unternehmensleitung * Sinnhaftigkeit des Zieles: Ersatz Anlagevermögen; Vermeidung von Übernahmen/Zerschlagung

Question 32

Wer sind die Stakeholder?

Answer 32

* Individuen und Gruppen, die entweder freiwillig oder unfreiwillig zu den wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens beitragen und deshalb potentielle Begünstigte und/ oder Risikoträger der Unternehmenstätigkeiten * z.B. Lieferanten, Kunden, Staat, Gesellschaft…

Question 33

„aufgeklärte“ Stakeholder-Sichtweise

Answer 33

* Möglichkeiten eines Unternehmens, nachhaltigen Wohlstand zu schaffen, werden durch seine Beziehungen innerhalb seiner Ressourcenbasis, Branchenstruktur und sozialpolitischen Umwelt geprägt * Unternehmen als Ansammlung von Interessengruppen * Ziel ist es, diese Interessen auszugleichen * Ökonomischer Gewinn ermöglicht es Firmen, ihre Stakeholder zufrieden zu stellen

Question 34

Interessenpluralistische Ausrichtung im deutschen Aktienrecht

Answer 34

* Bestandserhaltung des Unternehmens als „produktive, wertschöpfende Einheit“ * Vorstand nicht ausschließlich auf Ziel der Gewinnmaximierung verpflichtet * Berücksichtigung der Interessen anderer Gruppen: Arbeitnehmer, Gläubiger, Öffentlichkeit

Question 35

Ermittlung der freien Cash Flows nach der Entity-Methode

Answer 35

EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) - Steuerzahlung +/- Abschreibungen/Zuschreibungen +/- Erhöhung/Senkung Rückstellungen -/+ Investitionen/Desinvestitionen Anlagevermögen -/+ Erhöhung/Verminderung Nettoumlaufvermögen = Freier Cashflow

Question 36

Zusammenhang zwischen Gesamtunternehmenswert und Eigenkapitalwert bzw. Shareholder Value

Answer 36

Shareholder Value = EKW = GKW - FKW

Question 37

Diskontierungsfaktor

Answer 37

auch: Abzinsungsfaktor, Opportunitätskosten des Kapitals Zukünftige Erfolgsgrößen und der Diskontierungsfaktor bestimmen die Wertschaffung eines Unternehmens

Question 38

Werttreiber des Shareholder Value

Answer 38

``` • Dauer der Wertsteigerung Operating: • Umsatzwachstum • Gewinnmarge • Gewinnsteuersatz Investition: • Investitionen in Umlaufvermögen • Investitionen in Anlagevermögen Finanzierung: • Kapitalkosten ```

Question 39

Shareholder Value: Kapitaleignerperspektive

Answer 39

Unternehmenserfolg wird in TRS gemessen TRS = total return to shareholders [(Aktienpreis Ende + akkumulierte Dividende) / Aktienpreis Beginn] ^(1/n) - 1 in %

Question 40

Merkmale einer effektiven Vision

Answer 40

* vorstellbar * erwünscht * durchführbar * fokussiert * flexibel * vermittelbar

Question 41

Strategie- bzw. Geschäftsplanentwicklung für das Unternehmen ─ der Bezugsrahmen der Harvard Business School

Answer 41

I) Gefahren und Gelegenheiten der ökonomischen Umwelt (Structure-Conduct-Performance-Paradigma) II) Stärken und Schwächen des Unternehmens (ressourcenbasierter Ansatz) III) Werte der Gründer/ Führungskräfte/ Mitarbeiter (Upper-Echelon-Theorie, Entrepeneurship) IV) Anforderungen der gesellschaftlichen Umwelt ( Institutionentheorie, Corporate Social Responsibility) ==> Strategie, Geschäftsplan, Geschäftsmodell

Question 42

Branchenumwelt

Answer 42

Lieferanten Kunden Wettbewerber

Question 43

Ziele der Branchenanalyse

Answer 43

• Attraktivität der Branche einschätzen • verstehen, wie die Branchenstruktur das Wettbewerberverhalten prägt • Veränderungen der Branchenstrukturen nutzen, um die zukünftige Branchenprofitabilität vorherzusagen • Strategien zur Veränderung von Branchenstrukturen formulieren, um Branchenprofitabilität zu erhöhen • Identifikation von zentralen Erfolgsfaktoren

Question 44

Porters 5 forces

Answer 44

* potential Entrants * Substitutes * Suppliers * Buyers * Intensität der Rivalität unter den bestehenden Anbietern

Question 45

Einflussfaktoren Bedrohung durch potentielle Konkurrenten

Answer 45

* Kapitalbedarf * Skaleneffekte * Absolute Kostenvorteile * Produktdifferenzierung/ Marken * Zugang zu Distributionskanälen * Politische/ rechtliche Barrieren * Erwartete Gegenmaßnahmen

Question 46

Einflussfaktoren Bedrohung durch Ersatzprodukte

Answer 46

• Neigung der Abnehmer zu Substituten • Relatives Preis-Leistungs-Verhältnis der Substitute

Question 47

Einflussfaktoren Macht der Lieferanten

Answer 47

* Substituierbarkeit der Inputs | * Relative Größe und Konzentration

Question 48

Einflussfaktoren Macht der Abnehmer

Answer 48

* Preissensitivität | * Relative Größe und Konzentration

Question 49

Einflussfaktoren Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern

Answer 49

* Konzentrationsgrad * Heterogenität der Wettbewerber * Produktdifferenzierung * Kapazitätsauslastung * Branchenwachstum * Austrittsbarrieren * Kostenstruktur (fix/ variabel)

Question 50

Typische Fehler bei der Branchenanalyse

Answer 50

* Endlos-Listen * Einfache Fortschreibung der Gegenwart * “Kurzschlüsse”: “Hohes Marktwachstum=attraktiv”

Question 51

Vorgehen zur Branchenanalyse

Answer 51

* Beschreibung der der strukturellen Einflussfaktoren * Bewertung der Bedeutung der Wettbewerbskraft (Hoch/Mittel/Niedrig) * Bewertung des Einflusses der Wettbewerbskraft auf die durchschnittliche Profitabilität der Branche: +/-/0 * Einschätzung zukünftiger Veränderungen: Bedeutung und Einfluss

Question 52

definition of resources

Answer 52

stocks of available factors that are owned or controlled by the firm

Question 53

definition of capabilities

Answer 53

The capacity of the firm to deploy resources using organisational processes to effect a desired end.

Question 54

definition of strategic assets

Answer 54

or: core competencies set of difficult to trade and imitate, scarce, appropriate and specialized resources and capabilities that bestow the firm‘s competitive advantage

Question 55

Definition der „Resource-based View of Strategy“

Answer 55

Unternehmenserfolg wird durch die Einzigartigkeit der Ressourcen determiniert Grundidee: Ressourcen sind heterogen und immobil ==> Wettbewerbsvorteile lassen sich nicht über die Stellung am Produktmarkt, sondern über die Einzigartigkeit der vorhandenen Ressourcen erklären

Question 56

Die 5 Bedingungen für die Haltbarkeit von Wettbewerbsvorteilen

Answer 56

1) Möglichkeiten des Aneignens der (Quasi-) Rente eines Produktionsfaktors 2) Knappheit 3) Werthaltigkeit: Verbesserung von Effizienz und Effektivität des Unternehmens 4) Keine Substituierbarkeit 5) Keine Imitierbarkeit

Question 57

Der „VRIO“-Bezugsrahmen

Answer 57

1) Value 2) Rarity 3) Imitability 4) Organisation

Question 58

"MECE"

Answer 58

MECE = generisch "mutually exclusive and collectively exhaustive" also disjunkt und erschöpfend • ein Merkmal ist genau einer Kategorie zurechenbar • keine Doppelzuordnungen • kein Merkmal, dass in keine Kategorie passt

Question 59

Typologien für generische Strategien

Answer 59

* Ansoff Matrix * Unterscheidung strategischer Grundhaltungen nach Miles/ Snow bzw. Kirsch * Portfolioansätze * Porter-Matrix * Vorteilsmatrix der BCG und Wettbewerbsstrategiematrix nach Ringlstetter / zu Knyphausen Aufseß

Question 60

Typen strategischer Grundhaltungen von Unternehmen

Answer 60

* Verteidiger * Risikostreuer * Architekt * Innovator * Prospektor * außerhalb: Reagierer

Question 61

Charakteristik der Verteidiger

Answer 61

* Spezialist | * konservativ

Question 62

Charakteristik der Risikostreuer

Answer 62

* Generalist | * konservativ

Question 63

Charakteristik der Architekten

Answer 63

* Synergist | * analysierend (liberal)

Question 64

Charakteristik der Innovatoren

Answer 64

* Spezialist | * reformerisch (progressiv)

Question 65

Charakteristik der Prospektoren

Answer 65

* Generalist | * reformerisch (progressiv)

Question 66

Die generischen Strategien nach Porter

Answer 66

* Kostenführerschaft * Differenzierung * Fokus

Question 67

Bewertungskriterien zur Einteilung in die generischen Strategien nach Porter

Answer 67

``` Breite des Wettbewerbs • Gesamtbranche • Segment der Branche Quelle des Wettbewerbsvorteils • Kosten • Einzigartigkeit ```

Question 68

Kostenführerschaft (Wettbewerbsbreite/-vorteil)

Answer 68

Breite des Wettbewerbs: Gesamtbranche | Quelle des Wettbewerbsvorteils: Kosten

Question 69

Differenzierung (Wettbewerbsbreite/-vorteil)

Answer 69

Breite des Wettbewerbs: Gesamtbranche | Quelle des Wettbewerbsvorteils: Einzigartigkeit

Question 70

Fokus (Wettbewerbsbreite/-vorteil)

Answer 70

Breite des Wettbewerbs: Segment der Branche | Quelle des Wettbewerbsvorteils: /

Question 71

Strategie der Kostenführerschaft: Anforderungen | an funktionale Strategien

Answer 71

• Massenproduktion Skalenvorteile • Wenig F&E (Prozessverbesserungen statt neue Produkte) • Produktdesign einfach • Marketing und Vertriebsstrategie ausgerichtet auf standardisierte Produkte (wenig Werbung; wenig Service etc.) • Strikte Kostenkontrolle und einfache Prozesse: „schlanke Verwaltung“

Question 72

Strategie der Kostenführerschaft: Auf welchen Märkten grundsätzlich sinnvoll?

Answer 72

* Relativ standardisierte Produkte wenig Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung * Große Märkte mit Möglichkeit zur Erzielung von Erfahrungskurveneffekten und Skalenvorteilen * Kunden sind preisempfindlich

Question 73

mögliche Kostentreiber

Answer 73

* Größenbedingte Kostendegression ( economies of scale * Lern bzw. Erfahrungseffekte (economies of learning and experience) * Struktur der Kapazitätsauslastung * Verknüpfungen * Verflechtungen (economies of scope) * Integration (make or buy) * Zeitwahl (Timing Entscheidungen) * Unternehmenspolitische Entscheidungen * Standort * Außerbetriebliche Faktoren

Question 74

Realisierungsmöglichkeiten der Economies of Scale

Answer 74

* Beschaffungsbereich * F&E * Produktion * Absatzbereich * Finanzierungsbereich * Unternehmensorganisation

Question 75

Wachstumskritik von E. Gutenberg

Answer 75

Man kann nicht ewig wachsen –„Der Markt leistet bei | gegebenen Preisen zu großen Widerstand.“

Question 76

Grundannahmen des Erfahrungskurvenkonzeptes

Answer 76

* Mitarbeiter und Organisationen erledigen ihre Aufgaben „besser“, je öfter sie diese Aufgaben wiederholen * Zeitbedarf zur Herstellung einer Produkteinheit sinkt , je mehr Produkteinheiten hergestellt werden * Erfahrungskurven folgen typischerweise einer negativen Exponentialverteilung

Question 77

Besonderheit Erfahrungskurvenkonzeptes und Marktwachstum

Answer 77

Die Auswirkungen des Erfahrungskurveneffektes zeigen sich je mehr, desto höher das Marktwachstum ist

Question 78

Strategische Implikationen Erfahrungskurvenkonzept

Answer 78

• schnelle Outputerhöhung = schnelle Bewegung auf der Erfahrungskurve ==> Kostenvorteil • Erhöhung des Marktanteils als strategisches Ziel • Orientierung der Preise an antizipierten Kosten ("penetration pricing") statt an tatsächlichen Kosten ("full cost pricing") • Vorhalten von Produktionskapazitäten

Question 79

Grundidee der Differenzierungsstrategie

Answer 79

Kunden kaufen ein Produkt, weil es im Vergleich zu den Wettbewerbsprodukten einen Zusatznutzen bietet, der wiederum zu einer Preisprämie führt.

Question 80

Vorteile der Differenzierungsstrategie

Answer 80

* Differenzierung führt zu Alleinstellungsmerkmalen und Schutz vor Preiswettbewerb * Differenzierung erzielt Preisprämien, die höher als die durch Produktdifferenzierung entstehenden Kosten sind

Question 81

Merkmale der Differenzierungsstrategie

Answer 81

* Zusatznutzen ist nicht beschränkt auf physische Produkteigenschaften * Notwendigkeit, Kunden zu verstehen * Quellen der Einzigartigkeit sind in der Wertschöpfungskette verankert

Question 82

Hilfsmittel um Differenzierungspotenziale zu erkennen

Answer 82

Wertkurve • x-Achse: verschiedene werterzeugende Eigenschaften (z.B. Ambiente, Kompetenz der Mitarbeiter, Öffnungszeiten) • y-Achse: relative Ausprägung der Eigenschaften

Question 83

Anforderungen einer Differenzierungsstrategie an die funktionalen Strategien

Answer 83

Produkt- und Marketingstrategie • Anpassung des Produktes an Kundenbedürfnisse • Aufbau einer starken Marke und hohe Werbeaktivitäten • Ausgeprägte Nachverkaufsservices Produktionsstrategie • Flexible Anlagen („Produktion auf Bestellung“) F&E Fähigkeiten • Schwerpunkt bei Produktinnovation Personal- und Organisationsstruktur • Flache Hierarchien und wenig formale Regelungen („Unternehmertum“) • Boni und Vergütungen: Belohnung für Risikobereitschaft und Kreativität • Überdurchschnittliche Löhne, um qualifizierte Arbeitskräfte anzuziehen

Question 84

Grundidee der Fokusstrategie

Answer 84

Ein Unternehmen wählt ein Segment oder eine Gruppe von Segmenten mit speziellen Bedürfnissen aus und konzentriert sich darauf, diese Bedürfnisse besser als breiter ausgerichtete Wettbewerber zu erfüllen.

Question 85

Vor-/Nachteile der Fokusstrategie

Answer 85

* weitreichende Absicherung gegenüber Substituten | * keine Skaleneffekte (economies of scale)

Question 86

Merkmale/die zwei Typen der Fokusstrategie

Answer 86

* Niedrigere Kosten bei der Bedienung des Segments als breit aufgestellte Konkurrenten (Kostenfüher) * Bedürfnisse der Kunden werden besser erfüllt Erzielung eines Preispremiums (Differenzierung) Differenzierungs- und Fokussierungsstrategien können konvergieren!

Question 87

Kostenführerschaft und Differenzierung?

Answer 87

``` Porter: "stuck in the middle" • Trade Offs zwischen Qualität und Kosten • Verletzung des Konsistenzprinzips • Verletzung des Konzentrationsprinzips ==> empirisch nur sehr bedingt belegt ```

Question 88

Geschäftstypen in der Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group

Answer 88

* Fragmentierung * Spezialisierung * Patt * Volumen

Question 89

Charakterisierung des Fragmentierungsgeschäfts | Vorteilsmatrix BCG

Answer 89

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: hoch Größe eines Wettbewerbsvorteils: niedrig Rentabilität sinkt bei steigendem Umsatz

Question 90

Charakterisierung des Spezialisierungsgeschäfts | Vorteilsmatrix BCG

Answer 90

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: hoch Größe eines Wettbewerbsvorteils: hoch Rentabilität bleibt gleich bei steigendem Umsatz

Question 91

Charakterisierung des Pattgeschäfts | Vorteilsmatrix BCG

Answer 91

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: niedrig Größe eines Wettbewerbsvorteils: niedrig Rentabilität bleibt gleich bei steigendem Umsatz

Question 92

Charakterisierung des Volumengeschäfts | Vorteilsmatrix BCG

Answer 92

Anzahl der Wege zur Erreichung eines Vorteils: niedrig Größe eines Wettbewerbsvorteils: hoch Rentabilität steigt bei steigendem Umsatz

Question 93

Geschäftstypen in der Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 93

* Nische * Spezialisierung * Hybrid * Fragment * Patt * Volumen

Question 94

Charakterisierung des Nischengeschäfts | Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 94

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: positiv | Nachfrage: heterogen

Question 95

Charakterisierung des Spezialisierungsgeschäfts | Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 95

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: neutral | Nachfrage: heterogen

Question 96

Charakterisierung des Hybridgeschäfts | Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 96

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: negativ | Nachfrage: heterogen

Question 97

Charakterisierung des Fragmentgeschäfts | Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 97

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: positiv | Nachfrage: homogen

Question 98

Charakterisierung des Pattgeschäfts | Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 98

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: neutral | Nachfrage: homogen

Question 99

Charakterisierung des Volumengeschäfts | Wettbewerbsstrategiematrix

Answer 99

Abhängigkeit des Kostenverhaltens vom Volumen: negativ | Nachfrage: homogen

Question 100

Untergliederung von Outsourcing

Answer 100

1) Auslagerung a) Fremdvergabe 2) Ausgliederung a) rechtlich eigenständig i) Tochter ii) Beteiligung iii) Kooperation b) rechtlich nicht eigenständig i) Cost-/Revenue-/Profitcenter

Question 101

Definition Leistungs-/Wertschöpfungstiefe

Answer 101

Ausmaß, in dem benachbarte Leistungsstufen (F&E, | Montage etc.) jeweils innerhalb eines Unternehmens erstellt werden

Question 102

Vertikale Integration

Answer 102

Rückwärtsintegration (Richtung Rohstoffgewinnung) | Vorwärtsintegration (Richtung Vertrieb und Service)

Question 103

Leistungstiefe hat Auswirkungen auf...

Answer 103

1) Umfang der internen Aufgaben und damit verbundenen Kompetenzen 2) das qualitative und quantitative Einkaufsprogramm 3) das Ausmaß der Kapitalbildung 4) Anzahl der Mitarbeiter und damit das Beschäftigungsrisiko 5) Höhe und Struktur der Kosten, insb. Verhältnis fixe/variable Kosten und der Break-Even-Point 6) Anforderung an Standorte und Logistik 7) die produktionswirtschaftliche Flexibilität 8) Verhandlungsposition gegenüber Marktpartnern, durch Drohpotential der Eigenherstellungskapazitäten

Question 104

traditionel kostenrechnungstechnische Entscheidungsregeln zur Leistungsoptimierung

Answer 104

* kurzfristige Entscheidung, freie Kapazitäten: nur variable Kosten relevant * kurzfristige Entscheidung, Engpass: Oportunitätskosten müssen berücksichtigt werden * Längerfristige Entscheidungssituation: kurzfristige variable und kurzfristig fixe (aber langfristig variable) Kosten werden berücksichtigt

Question 105

Kritik an traditionellen kostenrechnungstechnischen Entscheidungsregeln zur Leistungsoptimierung

Answer 105

• keine Beachtung von Zwischenformen (Beteiligungen, Kooperationen, etc.) • langfristige Entscheidung auf Basis kurzfristiger Daten und dadurch systematische Bevorzugung Eigenherrstellung • subjektive Berechnung der Eigenherrstellungskosten • Objektivierungsschwierigkeiten externer Vergleichspreise • keine Berücksichtigung zusätzlicher Entscheidungsaspekte (Transaktionskosten, strategische Bedeutung, potentielle Abhängigkeiten etc.)

Question 106

strategische Gründe für vertikale Integration

Answer 106

* Erhöhung der Markteintrittsbarrieren * Verlängerung der Anpassungszeit an veränderte Umweltbedingungen * Informationsvorteile * Hohe Kostensenkungs- und Rationalisierungspotentiale * Minderung von Beschaffungsrisiken * Sicherung von Lieferanten-Renten * Verringerung von Koordinationskosten durch Abstimmung von Produktionsplänen * Senkung von Lagerhaltungskosten * Sicherung der Absatzmöglichkeiten * Verringerung von Preiskämpfen (Vorwärtsintegration) – Absicherung von Oligopolgewinnen * Engerer Kontakt zum Kunden (Konsumentenrente) * Schutz vor Übernahmen durch Wettbewerber * Höhere Verhandlungsmacht

Question 107

Transaktionskostentheorie, betrachtete Eigenschaften

Answer 107

``` vorrangige Eigenschaften: • Spezifität • strategische Bedeutung nachrangige Eigenschaften: • Unsicherheit • Häufigkeit ```

Question 108

zu betrachtende Parameter zur Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie

Answer 108

* Spezifität, strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit (hoch, mittel, gering) * Know-How-Barriere für die Eigenfertigung (hoch, niedrig) * Barrieren für die Auslagerung (hoch, niedrig)

Question 109

Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie für Eingliederung

Answer 109

a) Bewertung der Eigenschaften b) Know-How-Barriere für die Eigenfertigung • a) hoch b) niedrig ==> Eigenerstellung und -entwicklung • a) hoch b) hoch ==> Kapitalbeteiligung/strategisches Netzwerk • a) mittel b) niedrig ==> Partielle Integration • a) mittel b) hoch ==> Langfristverträge • a) gering b) niedrig ==> Aufbau weiterer Lieferanten • a) gering b) hoch ==> Aufbau weiterer Lieferanten

Question 110

Strategieempfehlungen nach der Transaktionskostentheorie für Auslagerung

Answer 110

a) Bewertung der Eigenschaften b) Barrieren für die Auslagerung • a) hoch b) niedrig ==> Eigenerstellung und -entwicklung • a) hoch b) hoch ==> Eigenerstellung und -entwicklung • a) mittel b) niedrig ==> Eigenerstellung hinterfragen • a) mittel b) hoch ==> Eigenerstellung mittelfristig beibehalten • a) gering b) niedrig ==> Eigenerstellung abbauen • a) gering b) hoch ==> Eigenerstellung nur kurzfristig beibehalten

Question 111

Zielpunkt der Portfolioanalyse

Answer 111

nicht etwa die „competitive advantages“, sondern „parenting advantages“ also Auswahl der Geschäftsfelder, statt der Frage wie in den Geschäftsfeldern agiert wird

Question 112

Grundidee des Portfoliomanagements

Answer 112

* wurde zur Risikostreuung für Finanzanlagen entwickelt | * Grundidee wurde dann auf "reale" Geschäfte übertragen

Question 113

Ziele mit einer „realen“ Portfolioanalyse

Answer 113

* Transparenz * Vorgabe für SGEs * Ressourcenallokation * Konzernentwicklung SGE = strategische Geschäftseinheit

Question 114

Aufbau der Portfoliomatrix

Answer 114

* x-Achse: abhängiges, also vom Unternehmen direkt beeinflussbares Kriterium * y-Achse: unabhängiges Kriterium * SGE als Kreis (Radius größer je nach strategischer Bedeutung) * teilweise zwei Kreise pro SGE mit Pfeil verbunden (IST zu SOLL), oft nur ein Kreis

Question 115

Portfoliokonzept der BCG

Answer 115

• Betrachtung der Kosten-/Erfahrungskurve • Betrachtung des Produkt-Markt-Lebenszyklus • Einordnung der Produkte in vier Kategorien 1) Nachwuchsprodukte (rel. Marktanteil niedrig, Marktwachstum hoch) 2) Starprodukte (rel. Marktanteil hoch, Marktwachstum hoch) 3) Cash-Cows (rel. Marktanteil hoch, Marktwachstum niedrig) 4) Problem-/Auslaufprodukte (rel. Marktanteil niedrig, Marktwachstum niedrig)

Question 116

Phasen des Produkt-Markt-Lebenszyklus

Answer 116

1) Einführung 2) Wachstum 3) Reife 4) Sättigung

Question 117

Kritik des Portfoliokonzepts von McKinsey

Answer 117

* berücksichtigt mehr Beurteilungskriterien | * ist aber theoretisch nicht so stringent

Question 118

betrachtete Beurteilungskriterien im Portfoliokonzept von McKinsey

Answer 118

* Marktattraktivität * Verbrauch an Ressourcen * Wertschöpfung * Relative Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in Bezug auf die einzelnen SGE

Question 119

Darstellung des Portfoliokonzepts von McKinsey und strategische Empfehlungsmöglichkeiten

Answer 119

* grafische Darstellung wie Portfoliomatrix * unten links: Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien * oben rechts: Investitions- und Wachstumsstrategien * mittig: Selektive Strategien

Question 120

Fortentwicklung der Portfoliomatrix

Answer 120

* "Vorteilsmatrix" der BCG | * Einteilung in Fragmentierung, Spezialisierung, Patt und Volumen

Question 121

zentrales Thema der corporate strategy

Answer 121

In welchen Geschäften will mein Unternehmen tätig sein? | ==> möglicherweise: Diversifikation (wichtig: Ansoff-Matrix)

Question 122

Wachstumsoptionen für Unternehmen

Answer 122

``` Economies of Scale • Marktdurchdringung (alte Produkte, alte Märkte) • Markterweiterung (alte P, neue M) • Produktentwicklung (neue P, alte M) • Diversifikation (neue P, neue M) Economies of Scope ```

Question 123

Probleme bei den Wachstumsoptionen für Unternehmen

Answer 123

* Marktdurchdringung - Widerstände des Absatzmarktes * Markterweiterung - Markteintrittsbarrieren * Produktentwicklung - woher neue Ideen nehmen? * Diversifikation - wie?

Question 124

mögliche Formen von Diversifikation

Answer 124

* horizontal * vertikal (vor-/nachgelagerte Stufen) * lateral (keine Beziehungen zum bisherigen Programm)

Question 125

Gründe für Diversifikation

Answer 125

* Risikostreuung * Bessere Wachstums- und Ertragsaussichten auf neuen Produktmärkten * Unabhängigkeit * Realisierung von Synergien * Gewinnung von Marktmacht * Managermotive

Question 126

Structure follows strategy: Entwicklungsstufen der Unternehmung nach Chandler

Answer 126

1. ) Erweiterung der Produktionskapazitäten, zur Absicherung meist inkl. vertikaler Integration 2. ) Rationalisierung in der Produktion, Einführung verrichtungsorientierter Organisationsstrukturen um vertikal integrierte Bereiche besser abzudecken 3. ) Diversifikation in neue Produkte oder Märkte 4. ) Änderung der Organisationsform zu divisionaler Organisation, gegliedert nach Produktgruppen oder Märkten

Question 127

Organisationsformen diversifizierter Unternehmen

Answer 127

``` • Stammhauskonzern • Managementholding • Finanzholding ==> Strategische Gemeinsamkeiten zwischen den Geschäften sinken ==> Anzahl autonomer Geschäfte steigt ```

Question 128

wesentliche (zu betrachtende) Aufgabenbereiche der diversifizierten Unternehmen

Answer 128

* Strategic Planning * Strategic Control * Financial Control

Question 129

Der "Strategiefächer"

Answer 129

``` Vortstufe: strategische Grundhaltung 1. Stufe: SGF-Stoßrichtung 2. Stufe: • Stoßrichtung Zielgruppe 1 • Stoßrichtung Zielgruppe 2 3. Stufe: • Breitenstrategie (z.B. neue Produktion) • Schwerpunkte in der Leistungskette • Tiefenstrategie (z.B. Vorwärtsintegration) 4. Stufe: • Produktion • Marketing • F&E • u.a. ```

Question 130

Implementierung von Strategien: eine (zusammenfassende) “Wäscheliste"

Answer 130

* Strategieorientierte Gestaltung der Organisationsstruktur * Strategieorientierte Budgetierung und Ressourcenallokation * Strategieorientierte Erteilung von Anweisungen und Etablierung von Richtlinien (Policies) * Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses * Aufbau strategieunterstützender Kommunikations- und Informationssysteme * Gestaltung strategieorientierter Anreizsysteme * Gestaltung einer strategieunterstützenden Arbeitsumgebung und Organisationskultur * Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategieumsetzung Letztlich spiegeln alle diese Punkte die traditionellen Funktionen von “Management” wider (-> POSDCORB)