Mejoras desde el 73% PMP Flashcards

Question

¿Cuáles son los inputs del proceso “Develop Project Charter” según el PMBOK 6?

Answer 1

Business Documents Business Case Benefits Management Plan (si existe) Agreements Contratos, SLAs, MOUs, etc. que definen compromisos iniciales y entregables clave Enterprise Environmental Factors (EEFs) Cultura organizacional, normas, entorno legal, herramientas disponibles Organizational Process Assets (OPAs) Políticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas 🧠 Nota: El Project Scope Statement no es un input al Project Charter. Es una salida de la planificación.

Answer 2

El project manager debe actualizar el stakeholder register con el nuevo miembro, incluyendo sus intereses, nivel de influencia y necesidades de información. Esto activa el ciclo de comunicación formal, asegurando que reciba la información correcta en el momento oportuno. Porque esa es una acción informal y puntual, sin trazabilidad ni integración estructural al sistema del proyecto. No garantiza que el nuevo stakeholder sea incluido en los reportes, comunicaciones formales, o planificación futura.

Answer 3

Como PM ágil, no detengo el ritmo del equipo esperando a que todos los stakeholders estén presentes. En su lugar: Mantengo la cadencia de revisiones y entregas. Garantizo que toda la información esté clara, actualizada y accesible. Identifico a stakeholders clave para ciertas decisiones y los contacto proactivamente si no pueden asistir. Uso herramientas asincrónicas (grabaciones, notas de reunión, resúmenes) para que puedan ponerse al día. 🎯 Así equilibro la agilidad con el engagement real, evitando frustraciones sin frenar el proyecto.

Answer 4

Rechazar directamente la propuesta, ya que comprometer la calidad sin un cambio formal no es aceptable según PMI.

Answer 5

El Project Charter sí identifica a los stakeholders clave, pero no suele detallar sus intereses de forma explícita como lo hace el Stakeholder Register. Sin embargo, puede incluir una descripción básica del interés, influencia o expectativa general si es relevante para el proyecto. Esta información es válida como insumo inicial para identificar riesgos, ya que los stakeholders con intereses opuestos o sensibles pueden representar riesgos de aceptación, oposición o malentendidos.

Answer 6

Las quality metrics describen los atributos clave del entregable (por ejemplo: funcionalidad, rendimiento, tolerancia) y cómo deben ser medidos objetivamente. ✅ Si están bien definidas desde el inicio: Permiten saber qué espera el cliente concretamente. Ayudan a verificar si los entregables cumplen antes de entregarlos. Previenen rechazos por no cumplir con requisitos funcionales o técnicos. 📘 PMBOK 6 – Sección 8.1.3.5: “A quality metric describes a project or product attribute and how the quality control process will measure it.”

Answer 7

Poder Interés Estrategia recomendada Bajo Alto ✅ Keep Informed Alto Alto ✅ Manage Closely Alto Bajo ✅ Keep Satisfied Bajo Bajo ✅ Monitor (mínimo esfuerzo)

Answer 8

✅ Implementar un programa formal de mentoría con objetivos definidos y reuniones regulares. Esto permite: Mejorar la dinámica del equipo a través de relaciones estructuradas entre seniors y juniors. Fomentar el intercambio continuo de conocimiento, con seguimiento y propósito. Ser escalable y sostenible, ideal para equipos grandes y diversos de un megaproyecto. 📘 PMBOK 6 – 9.4 Develop Team: “Mentoring supports team development, trust-building, and knowledge sharing.”

Answer 9

✅ Consulta el Stakeholder Engagement Plan cuando necesitas saber cuánto detalle, qué tipo de información, y qué estrategia usar para cada stakeholder específico, según su nivel de poder e interés. 📌 El Communications Management Plan te dice: Qué se comunica Cuándo En qué formato Por qué medio Con qué frecuencia 📌 El Stakeholder Engagement Plan te dice: Quién es cada stakeholder Cuál es su nivel de interés e influencia Qué necesita saber Cómo manejar su involucramiento 🧠 Piensa así: Comunicación = logística Engagement = estrategia personalizada

Answer 10

Aumentar la frecuencia de las comunicaciones y aprovechar a los stakeholders clave para ayudar a resolver el impedimento de inmediato. En Agile, un riesgo materializado se trata como un impedimento que debe eliminarse sin demora. Escalarlo rápidamente mantiene la transparencia y moviliza recursos o decisiones necesarias. No se espera a la retrospectiva ni se pospone al próximo sprint; se aborda en caliente. 📘 Agile Practice Guide: “Resolve im

Answer 11

✅ Reunirse con el project sponsor para eliminar impedimentos y proteger al equipo. Esto permite: Reafirmar la gobernanza y los canales de comunicación oficiales. Implicar a quien sí tiene autoridad institucional para frenar al stakeholder disruptivo. Proteger la autonomía del equipo (especialmente en el componente ágil del enfoque híbrido). Mejorar el rendimiento sin crear fricciones innecesarias con el stakeholder. 📘 PMBOK 6 – 13.3 Manage Stakeholder Engagement 📘 Agile Practice Guide – 5.3: “The sponsor removes obstacles for the team”

Answer 12

🧠 Reverso de la tarjeta (respuesta profesional): ✅ Adaptar el alcance (restringirlo si es necesario) y mantener el ritmo de entregas. En entornos ágiles, la prioridad es entregar valor temprano y con frecuencia. El DoD puede cambiar: por eso, se debe enfocar en lo más valioso primero y ajustar lo demás según contexto. El seguimiento no resuelve el cambio. La estrategia sí. 📘 PMBOK 7 – 2.6.2.3: "Moving targets of completion" 📘 Agile Practice Guide: “Scope is variable, time is fixed” ❗Cuidado con la trampa: respuestas “seguras” como A (seguimiento/reportes) no atacan el problema real.

Answer 13

✅ Realizar un workshop con los stakeholders para desarrollar un lenguaje común de comunicación. Permite alinear expectativas, estilos de comunicación y códigos culturales. Previene malentendidos antes de que ocurran. Se puede hacer de forma virtual, presencial o híbrida. Favorece la colaboración y confianza entre culturas diferentes. 📘 PMBOK 6 – 10.1.2.6 Interpersonal and Team Skills 📘 PMBOK 7 – 4.2.2 Communication Models 📘 Ferraro – The Cultural Dimension of International Business

Answer 14

✅ Llevar el tema a una instancia formal de retroalimentación para evaluarlo con todos los involucrados y tomar acción. Aunque lo primero que harías emocionalmente es reconocer la preocupación (opción A), eso no basta. PMI espera que la acción del PM sea estructurada, objetiva y trazable → por eso la opción D es la correcta. En el examen, elige siempre la respuesta que representa la mejor práctica de gestión, aunque no sea lo que harías primero en la vida real. 📘 PMBOK 7 – Stakeholder Engagement & Team Performance Domains

Answer 15

✅ En contexto de examen PMP, se interpreta que la reunión ya ocurrió o está finalizando. Aunque la frase está en presente simple, PMI usa este tiempo para narrar hechos que ya han pasado cuando se pregunta “what should the PM do next?” El presente simple en estos casos no significa que está ocurriendo ahora mismo, sino que ya fue realizado como parte del escenario previo a la decisión. 📘 Contexto de examen: El presente simple funciona como pasado narrativo.

Answer 16

Reverso de la tarjeta (respuesta estructurada): 🎯 Brújula de Decisión PMP – “Proceso vs. Síntoma” ¿Es un problema puntual, urgente o aislado? ✅ Actúa directo sobre el síntoma (ej. reunión con stakeholder, detener daño). ¿Es un problema sistémico o recurrente? ✅ Corrige primero el proceso (ej. communications plan, governance, training). ¿El impacto es inmediato, público o expuesto (ej. comité)? ✅ Contención primero, luego mejora estructural. ¿La pregunta dice “¿qué hacer primero?”? ✅ Busca acción inmediata proporcional y controlada, antes de escalar o rediseñar.

Answer 17

🧠 Reverso de la tarjeta (respuesta profesional): ❌ No. El Project Manager no debe decidir unilateralmente. ✅ La acción correcta es iniciar y liderar la evaluación de la factibilidad e impacto de la nueva tarea, en colaboración con: El Product Owner (dueño del backlog y valor), Stakeholders clave (si hay impacto en costo, tiempo o alcance), Y según gobernanza del proyecto (ej. control de cambios). 📌 La alternativa A ("assess... and incorporate") es correcta solo si se interpreta como evaluación y propuesta compartida, no como decisión exclusiva del PM. ⚠️ Advertencia: La redacción es ambigua y representa la Trampa Estratégica #26: “Atribuir al PM decisiones que deben ser colaborativas.”

Answer 18

🟩 Respuesta (formulación académica): Assess the team's culture by observing and interacting with them to understand dynamics, build credibility, and adopt a servant leadership approach that respects their context.

Answer 19

Revisar y reevaluar los KPIs asociados al valor entregado (como quejas o satisfacción del cliente), ya que podrían no estar midiendo adecuadamente el impacto del plan. El PM debe validar si las métricas son relevantes, oportunas y sensibles al cambio que se busca.

Answer 20

Mantener comunicación regular y proactiva con el project sponsor para identificar preocupaciones, gestionar expectativas y asegurar su percepción de valor, incluso si los indicadores técnicos del proyecto son positivos.

Answer 21

Escalar el problema al steering committee, ya que se trata de una limitación estructural de autoridad que no puede ser resuelta a nivel operativo. Cuando un impedimento crítico excede la capacidad de decisión de los interlocutores directos, debe ser elevado al nivel organizacional correspondiente para evitar mayores impactos en alcance, tiempo o costo.

Answer 22

Debe ser INDEPENDIENTE, NEGOCIABLE, ESTIMABLE, VALIOSA, PEQUEÑA y TESTEABLE (modelo INVEST).

Answer 23

Un information radiator permite reforzar el aprendizaje sin interrumpir el trabajo. Es una práctica ágil eficaz que mantiene la información crítica visible, accesible y siempre presente en el entorno del equipo. Esto apoya el aprendizaje continuo sin sacrificar productividad ni comprometer el cronograma.

Answer 24

Facilitando una reunión colaborativa donde el equipo participe en definir cómo abordar las tareas y comprometerse con su ejecución.

Answer 25

El wording "para incluir" implica aceptar el cambio antes de evaluar impactos. Antes de considerar incluir, el PM debe evaluar impacto en alcance, tiempo, costos, calidad y riesgos, y confirmar alineación con el business case. Solo después se puede someter el cambio a aprobación.

Answer 26

✅ Establecer un repositorio centralizado para documentación y validación del producto.

Answer 27

✅ Recordar al sponsor que la gestión del trabajo iterativo es responsabilidad del equipo, aunque internamente debes asumir el fallo y trabajar en corregirlo.

Answer 28

✅ No para evitar el retraso en una tarea, sino para evaluar si ese retraso afectará o no la fecha final del proyecto.

Answer 29

✅ No. Iniciar un change request incluye hacer el análisis de impacto como parte del proceso antes de su aprobación.

Answer 30

✅ Comunicar directamente con el functional manager y solicitar el retorno, explicando el impacto.

Answer 31

✅ Asume que el PM tiene acceso o puede escalar para obtener acceso, y que PMI espera proactividad para obtener claridad.

Answer 32

✅ Si ya hay información preliminar, valida primero con stakeholders. ✅ Si no hay análisis, estudia viabilidad antes de discutir con otros.

Answer 33

✅ Escalar la situación como issue crítico a la alta dirección. El PM debe notificar formalmente a senior management, ya que las adquisiciones están sujetas a normas organizacionales, legales y de cumplimiento. No debe actuar directamente con proveedores ni reportar éticamente sin evidencia. 📌 ¿Dónde estuve equivocado? ❌ Pensé que el PM debía contactar al proveedor o al antiguo PM para entender o resolver el problema. ✅ Pero según PMI, el rol del nuevo PM no es resolver directamente desviaciones estructurales, sino escalar a quienes tienen autoridad formal para investigar y decidir.

Answer 34

✅ Iniciar un proceso formal de control de cambios para documentar el issue, evaluar el impacto y ejecutar la acción correctiva.

Answer 35

✅ Recordar al equipo las reglas acordadas (ground rules) y la visión compartida, para fomentar colaboración sin escalar innecesariamente.

Answer 36

✅ Reunirse con el Product Owner para revisar el backlog restante, el plan de release y considerar ajustes finales que maximicen valor en lo poco que queda.

Answer 37

✅ Que el PM considera que los hallazgos de la auditoría fueron correctos y no encontró sesgo ni injusticia, aunque el equipo piense lo contrario.

Answer 38

✅ Definir los criterios de aplicabilidad: cuándo y cómo usar enfoques ágiles, en qué tipos de proyectos y bajo qué condiciones.

Answer 39

✅ Cuando busca evitar futuros problemas o mejorar rendimiento, incluso si no hay riesgo explícito presente.

Answer 40

✅ C. Resource allocation plan – muestra cómo están asignados los recursos entre proyectos y tareas.

Answer 41

✅ Incorporar autoevaluaciones periódicas para fomentar la autonomía y aumentar el compromiso con el plan.

Answer 42

✅ Porque es una forma indirecta de ganar compromiso y abrir espacio para ajustes participativos, sin desechar el plan original.

Answer 43

✅ El SME, por su entendimiento profundo del sistema, usuarios y entorno operativo.

Mejoras desde el 73% PMP Flashcards

(68 cards)