Modul 2 Flashcards
(33 cards)
SCP paradigma als theoretische grundlage desmarktbasierten ansatzes
+ Annahmen
Industry structure
firm conduct
firm performance
- sicherung der überlebenssicherheit und erfolgsmaximierung als hauptzeil des strategischen managements
- branchen unterscheiden sich in ihrem gewinnpotenzial
- erklärung der gewinnunterschiede zwischen den brnchen
- branchenstruktur bestimmt das gewinnpotenzial
- externe betrachtung
SCP- paradigma implikationen
-identifikation und bewertung von gewinnquellen als hauptziel der branchenanlyse
-auswahl der branche und position darin als wichtigste strategische entscheidungen
-die branchenanalyse untersucht:
attraktivität der branche (gewinnpotenzial)
zentrale erfolgsfaktoren (gewinntreiber)
geneierung von branchenwissen zur maximierung des gewinnpotenzials der organisation
- BRANCHENSTRUKTUREN VERSTEHEN
- verstehen der wettbewerbskräfte mit einfluss auf die rentabilität der branche
- verstehen der trends aus der makro-umgebung mit einfluss auf die branche - ZUKÜNFTIGES GEWINNPOTENZIAL EINSCHÄTZEN
- prognose der zukünftigen rentabilität der branchd
- beeinfluss der wettbeweerbskräfte durch geignete stratgien - POSITIONIERUNGSOPTIONEN VORBEREITEN
- identifikation der branche mit hohem gewinnpotenzial
- identifikation der optimalen position innerhalb der branche
5 Phasen der Branchenanalyse
Branchendefinition Teilnehmeridentifikation Strukturelle Ananlyse Dynamische Analyse Maßnahmen Auswahl
Branchendefinition
- welche Produkte/dienstleistungen gehören zu dieser branche?
- welche sind teil einer anderen, eiegenständigen branche?
- wie ist der geographische zuschnitt des Wettbewerbs?
Teilnehmeridentifikation
- wer sind die käufer?
- wer sind die liefanten?
- wer sind die wettbewerber?
- was sind mögliche neue marktteilnehmer?
- was sind mögliche substitute?
Stukturelle Ananlyse
- treiber hinter den einzelnen wettbewerbskräftn?
- schwache und strarke kräfte und warum?
- was ist der grund für das niveau der rentabilität?
- sind profitablere akteure besser aufgestellt?
Dynamische Analyse
- wie haben sich die wettbewerbskräfte in der jüngsten vergangenheit entwickelt?
- wie wird sich die jeweilige kraft in zukunft entwickeln?
- wie wird sie von trends im umfeld beeinflusst?
Maßnahmenauswahl
- welche aspekte der branchenstuktur können durch wettbewerber beeinflusst werden?
- welche von neuen marktteilnehmern?
- welche von fokalen organisationen?
Branche
“Eine branche ist eine gruppe von organisationen, deren produkte so viele gleiche eigenschaften haben, dass sie um die gleichen käufer konkurrieren”
substituierbarkeit auf der nachfrageseite
sind käufer bereit, zwischen produkttypen und ländern zu wechseln?
substituierbarkeit auf der angebotsseite
sind die hersteller in der lage, die produktion zwischen produkttypen und ländern zu wechseln?
Wettbewerbskräfte nach porter
Horizontal:
Verhandlungsmacht der Lieferanten; Verhandlungsmacht der Käufer
Vertikal:
Bedrohung durch neue Marktteilnehmer; Bedrohung durch Substitute
Mitte:
Rivalität bestehender Wettbewerber
Rivalität bestehender Wettbewerber
Determinanten
- marktkonzentration
- diversität der wettbewerber
- produkt- oder dienstleistungsdifferenzierung
+niveau der überschüssigen kapazität
+fixkostenanteil
+austrittsbarrieren
Analyse der Wettbewerber
- Strategie
- Ziele und Werte
- Annahmen und mentale modelle
- Ressourcen und Fähigkeiten
-> Prognosen:
Welche strategieänderung wird der wettbewerber einleiten?
wie wird der wettbeweber auf unsere eigenen strategichen initiativen reagiren?
Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Verfügbarkeit von Ersatzlieferanten
- Möglichkeit der Rückwärtsintegration dur fokale Organisation
\+Marktkonzentration der Lieferanten \+Organisationsgrad der Lieferanten \+Wechselkosten für fokale Lieferanten \+Möglichkeit der Vorwärtsintegration von Liefarnetn \+Wertbeitrag der Lieferanten
Verhandlungsmacht der Käufer
- wechselkosten für den Käufer
- möglichkeit der vorwärtsintegration der fokalen organisation
- grad der differenzierung der fokalen organisation
- wertbeitrag der fokalen organisation
+käuferkonzentrartion
+verfügbarkeit von subsituten
+preisempfindlichkeit des käufers
+möglichkeit der rückwärtsintegration des käufers
Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
- Kapital/ wissenbedarf
- skalenvorteile bestehender markteilnehmer
- kosten oder lernvorteile bestehender marktteilnehmer
- reputationsvorteile bestehender wettbewerber
- staatliche und rechtliche hindernisse
- verteidigungsmöglichkeiten bestehender marktteilnehmer
+zugang zu vertriefskanaölen
Bedrohung durch Substitute
-Loyalität der nutzer und wechselkosten
+verfügbarkeit von nahen substituten
+attraktivität und momentm der substitute
+relative leistungsfähigkeit der substitute
+relativer preisvorteil der substitue
Ergänzung der Porters five durch:
Verhandlungsmacht der Komplemente
Verhandlungsmacht der Koplemente
- Substitutierbarkeit der Komplemente
- möglichkeit der integration von komplementen in die fokale organisation
+systemfokus der kunden
+wertbeitrag der komplemente
+differenzierung der komplemente
+marktkonzentration der komplemente
Fehler die es zu vermeiden gibt (6)
- definition der branche zu eng oder zu breit fassen
- listen erstellen statt systematisch zu analysieren
- alles kräften die gleich aufmerksamkeit schenken anstatt die wihtigsten zu fokussieren
- eine statische analyse verwenden, die branchentrends ignoriert
- zyklische veränderungen mit strukturellen veränderungen verwechseln
- erkenntnisse nur zur beurteilung der attraktivität der branche und nicht zur steuerung strategischer entscheidungen nutzen
eine branche segmentieren, um attraktive positionen darin zu identifizieren (BILD)
- IDENTIFIZIERUNG VON CLUSTERN INNERHALB VON BRANCHEN
- segmentierung der branche in konsistente cluster/gruppen von organisationen
- bildung strategischer gruppen auf strategischer ähnlichkeit - VERSTEHEN DER KONKURRENZ
- analyse der wettbewerbskräfte in jeder strategischen gruppe
- identifikation der zentralen erfolgsfaktoren jedes segments - POSITIONIERUNG DER ORGANISATION
- identifikation des höchten gewinnpotenzials
- optimale positionierung in der strategischen Gruppe
5 Phasen der strategischen Gruppenanalyse
Variablenauswahl Segmentdefinition Segmentanalyse Identifikation der zentralen Erfolgsfaktoren Segmentauswahl
