Modul 4 Flashcards
(38 cards)
McKinsey-Matrix
außenansicht vs innenansicht
-verknüpft Markt- und ressourcenorientierung
AU?ENANSICHT (MBV):
-Branchenattraktivität x
basiert auf branchenanalyse
wie hoch ist das rentabilitätspotenzial der jeweiligen branche?
INNENANSICHT (RBV):
-Wettbewerbsvorteil y
basiert auf ressourcen und fähigkeitsanalyse
wie gut ist die organisation positioniert, um das rentabilitätspotenzial der branche auszuschöpfen?
McKinsey Stufen
aufteilung
von rechts nach links dann hoch
Ernten/veräußern, “ , selektivität
Ernsten/veräußern, selktivität , selktives wachstum
selktivität, selektives wachstum, investition un dwachstum
matrix ausgefüllt
V1 seite 4 BILD
ist es immer sinnvoll den normstrategien zu folgen?
Nein!
strategische synergien!
Bewegung antizipieren!
BCG-Matrix
y-achse: marktwachsutumsrate in prozent
x-achse: relativer marktanteil
arme hunde, melkkühe, fragezeichen, sterne
arme hunde
strategietyp: desinvestitionsstrategie
ziel bzgl. marktanteils: ernten/veräußern
rentabilität des geschäftfelds: niedrig oder negativ
investitionsbedarf: deinvestieren
erwarteter netto cash flow: positiv mit negativer tendenz
melkkühe
strategietyp: ausschöpfungsstrategie ziel bzgl. marktanteils: halten rentabilität des geschäftfelds: hoch investitionsbedarf: niedrig erwarteter netto cash flow: stark positiv
fragezeichen
strategietyp: selektionsstrategie
ziel bzgl. marktanteils: ausbauen
rentabilität des geschäftfelds: keine oder negativ
investitionsbedarf: sehr hoch
erwarteter netto cash flow: stark negativ
sterne
strategietyp: investitionsstrategie ziel bzgl. marktanteils: halten/ausbauen rentabilität des geschäftfelds: hoch investitionsbedarf: hoch erwarteter netto cash flow: ausgegelichen mit positiver tendenz
Matrix dimensionen BCG-Matrix
extern:
wachstumsrate des marktes
-wertmäßiges wachstum des marktsegments im vergleich zum vorjahr
-referenzpunkt: z.b. wachstumsrate der industrie, wachstumsrate des BIPs
intern:
relativer marktanteil der organisation
-verhältnis zwischen marktanteil der organisation und marktanteil des marktführers
-referenzpunkt: z.b. 1 zuruntecsheidung zwischen führen und folgen oder 1,5 für deutliche marktführerschaft
Strategieportfolions externe vs interne faktoren
fünf
McKInsey:
attraktivität der branche vs relativer wettbewerbsvorteil
BCG:
marktwachstum vs relativer marktanteil
Lebenszyklus:
reifegrad der branche vs position des geschäftfelds
Alternative BCG:
differenzierungsmöglichkeiten vs ausmaß des wettbewerbsvorteils
Rentabilitätsmatrix:
marktwachstum vs profibilität
Kern der strategie nach michael porter
“der kern einer strategie besteht darin zu entscheiden, was NICHT zu tun ist. dtrategie bedeutet die herstellung von passung zwischen den verschiednen aktivitäten einer organisation:”
-> wie können sich verscheidene geschäftsfelder bestmöglich ergänzen? (FIT)
Spannungsfeld folie
V2 s 4
diversifizierungsoptionen - tests
- attraktivitätstest
muss auf attraktive branchen ausgerichtet sein oder auf branchen die potentioal haben
2.Eintrittskostntest
dürfen nicht alle zukünftigen gewinne überschreiten
(kostengünstiger einstieg)
3.besserstellungstest
entweder muss das neue geschäftsfeld einen wettbewerbsvorteil aus der verbindung mit der gesamtorganisation ziehen, oder umgekehrt
allgemeines ziel
ineinander greifen der einzelnen geschäftsfleder
ermöglichen einer KOMPLETTEN lösung für den kunden!
auto, strom, laden ….
generische strategien PORTER
differenzierung
kostenführerschaft
fokus (nieschenstrategie)
porter shaubild
y achse: strategischen zielobjekt
- spezifiesches segment
- gesamte branche
x-achse: strategischer vorteil
- vom kunden wahrgenommene einzigartigkeit
- kostenvorsprung
Kostenführerschaft
in ezug auf porter
Rivalität bestehender wettbewerber:
- niedrige kostenbasis schützt vor verlusten bei intensiver rivalität
- reduziert direkten wettbewerb
- bei preiswettbewerb länger profitabel als konkurrenten
verhandlungsmacht der lieferanten:
- hohe einkaufsvolumina stärken verhandlungsposition
- punktuelle preissteigerungen können kompensiert werden
verhandlungsmacht der käufer:
-preissensitiven käufern fehlt es oft an vergleichbaren alternativen
bedrohung durch neue marktteilnehmer:
-kostenvorteile durch skalen- oder lerneffekte fungieren als markteintrittsbarrieren
bedrohung durch substitute:
-kostenvorteile erschweren es substituten
Differenzierung
in bezug auf porter
Rivalität bestehender wettbewerber:
- alleinstellungsmerkmale reduzieren direkten wettbewerb
- geringe preissensitivität der kunden schützt vor preiskampf
verhandlungsmacht der lieferanten:
-geringe preissentivität der kunden erhöht spielraum bei beschaffungskosten
verhandlungsmacht der käufer:
- fehlen von vergleichen alternativen
- loyalität tendentiell höher
- preissensitivität tendentiell niedriger
bedrohung durch neue marktteilnehmer:
- loyalität bestehender kunden fungiert als markteintrittsbarriere
- alleinstellungsmerkmale erschweren imitation
bedrohung durch substitute:
-loyalität bestehender kunden erschwertt siegeszug der substitute
Kostenvorteile gezielt erarbeiten
sieben
LERNVORTEILE
-> verbesserte routinen, weniger ausschuss
SKALENVORTEILE
-> Unteilbarkeiten, Spezialisierung und Arbeitsteilung
PRODUKTIONSVERFAHREN
->Prozessinovation, Optimierung von Geschäftsprozessen
PRODUKTDESIGN
-> Standardisierung von design und komponenten, fertigungsfreundliches design
INPUT-KOSTEN
-> standortvorteile, zugang zu kostengünstigen input-faktoren, nicht gewerkschaftlich organisierte arbeitskräfte, verhandlungsmacht
KAPAZITÄTSAUSLASTUNG
->verhältnis von fixen zu variablen kosten, geschwindigkeit der kapazitätsanpassung
SONSTIGE EFFIZIENZGEWINNE
-> freie ressourcen, motivation, kultur und effizienz der führungskräfte
WDH wertschöpfungskette
einkauf f&e design komponenten fertigung montage qualitätssicherung warenlager vertrieb und marketing distribution und srvice
Rahmenbedingen für kostenführerschaftstrategien
ressourcen und fähigkeiten
oranisatorische anforderungen
risikofaktoren
ressourcen und föhigkeiten
kosten
- anhaltende investitionen und zugang zu kapital
- verfahrenstechnik und innovationsfähigkeit
- fertigungsfreundliches produktdesign
- effiziente distributionsmechanismen
organisatorische anforderungen
kosten
- strenge kostenkontrolle
- häufige und detaillierte kontrollberichte
- strukturierete organisation und klare verantwortlichkeiten
- anreize zur erfüllung klarer quantitativer ziele
