Prozesse der Unternehmensführung

Question 1

001 Erläutern Sie, zwischen welchen zentralen Polen sich das Management von Organisationen grundsätzlich bewegt.

Answer 1

Da Organisationen auf der einen Seite in sich selbst eine große Komplexität bergen (unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Motivationen und Zielsetzungen, unterschiedliche Aktivitäten, die für die Erstellung der jeweiligen Leistung der Organisation erforderlich sind etc.) und auf der anderen Seite Teil von vielfältigen organisationsexternen Kontexten sind, wird auch das Management einer Organisation auf vielfältige Weise in seinen Handlungen und Handlungsoptionen beeinflusst.

Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich naturgemäß von Organisation zu Organisation.

Alle Organisationen müssen jedoch einen Weg finden, mit den rivalisierenden Zielsetzungen von ständigem Zwang zur Steigerung der Effizienz und Effektivität auf der einen Seite und der Notwendigkeit, kontinuierlich Innovationen zu generieren, umzugehen.

Insofern stellen die Pole „Zwang zu Effizienz und Effektivität” und „Notwendigkeit kontinuierlicher Innovation” einen für alle Organisationen zu bewältigenden Grundkonflikt dar.

Question 2

002 Nehmen Sie kritisch Stellung zu der Aussage, dass Managementaufmerksamkeit durch digitale Techniken immer weniger zum begrenzenden Knappheitsfaktor für die organisatorische Entwicklung wird.

Answer 2

Digitale Technologien ermöglichen es, dass immer mehr Informationen bereitgestellt und analysiert werden können und schaffen zudem Möglichkeiten für eine weniger zeitaufwendige Kommunikation und Koordination.

Insofern steigern sie naturgemäß auch die Produktivität von Führungskräften.

Diese Produktivitätssteigerung kann jedoch nicht die grundsätzliche Begrenztheit der einer Führungskraft zur Verfügung stehenden Zeit verändern.

Diese – rein durch die maximal mögliche Länge eines Arbeitstages – definierte Zeitspanne kann naturgemäß auch durch den Einsatz von digitalen Technologien nicht verlängert werden.

Insofern können technologische Fortschritte zwar ermöglichen, dass Führungskräfte eine größere Zahl von Themen bearbeiten, mehr Mitarbeiter führen und größere Einheiten koordinieren können, die Knappheit von Managementaufmerksamkeit können sie aber nicht reduzieren.

Zugleich führt die Digitalisierung auch nicht zu einer Reduzierung des Möglichkeitenraums für (strategische) Veränderungen.

Insofern bleibt auch in einem digitalen Zeitalter die Managementaufmerksamkeit eine sehr wertvolle und knappe Ressource.

Question 3

003 Erklären Sie, inwiefern geeignete Abstimmungs- und Kontrollmechanismen das Management einer Organisation darin unterstützen können, strategische Entscheidungen treffen und umsetzen zu können.

Answer 3

Strategische Entscheidungen entstehen im Spannungsfeld von drei spezifischen Herausforderungen:

• die Knappheit von Managementaufmerksamkeit erfordert Priorisierung,
• Bedürfnisse und Zielsetzungen der Mitglieder einer Organisation müssen Berücksichtigung finden,
• und der Spagat zwischen Vorgabe und Freiheit muss bewältigt werden.

Alle drei Herausforderungen machen auf der einen Seite erforderlich, dass Menschen sich untereinander abstimmen und verständigen und auf diese Weise Kompromisse zwischen den rivalisierenden Zielsetzungen finden.

Auf der anderen Seite führen diese Zielkonflikte auch dazu, dass eine Kontrolle benötigt wird, ob die zwischen den Organisationsmitgliedern vereinbarten Kompromisse auch in der vereinbarten Form umgesetzt werden.

Indem strategische Entscheidungen zu grundsätzlichen Veränderungen in Organisationen führen sollen, machen sie sehr grundsätzliche Veränderungen der bisher vereinbarten Kompromisse wahrscheinlich.

Aus diesem Grunde erfordern sie in besonderer Weise die Existenz und das Funktionieren geeigneter Abstimmungs- und Kontrollmechanismen.

Question 4

004 Erläutern Sie, auf welche Weise Prozesse der Strategieentwicklung auf Basis von Planung in der Praxis erfolgen können.

Answer 4

004 Eine Strategieentwicklung auf Basis von Planung stellt gleichsam die Idealvorstellung von Strategieentwicklungsprozessen als Akt rationalen Denkens dar.

Im Vergleich zu anderen Konzeptionen von rationalen Planungs- und Entscheidungsprozessen, soll zunächst eine systematische Analyse der Ist- Situation, der relevanten sie umgebenden Umwelt vorgenommen werden sowie der jeweiligen Organisation zu erwartenden Veränderungen.

Zur Unterstützung und Systematisierung dieser Analyse kann die gesamte Bandbreite an Analyseinstrumenten herangezogen werden, über die das strategische Management verfügt (bspw. SWOT-Analyse, Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse, Portfolio-Analysen, Stakeholder-Analyse, Wertkette nach Porter etc.).

Basierend auf dieser Analyse ist es dann in einem zweiten Schritt möglich, Optionen für die strategische Weiterentwicklung der Organisation zu identifizieren, zu beschreiben und zu bewerten.

Aus den bewerteten Optionen können dann im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung (bspw. in einer Geschäftsführungssitzung) die als besonders vorteilhaft angesehenen Optionen ausgewählt werden.

Nachdem diese Entscheidung getroffen wurde, erfolgt die Umsetzung der strategischen Veränderung.

Question 5

005 Erläutern Sie, inwiefern strategische Planungen die Umsetzung von Strategien unterstützen können.

Answer 5

Strategische Planungen können auf vielfältige Weise den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützen:

Neben der Tatsache, dass ein solcher, von hoher Rationalität geprägter Prozess eine stark disziplinierende und strukturierende Wirkung auf alle an der Planung Beteiligten ausübt, helfen Planungssysteme durch ihre Strukturiertheit auch dabei, strategische Optionen bewertbar zu machen und die ihnen jeweils zugrunde liegenden Annahmen (insbesondere zu Wirkungsmechanismen) transparent – und so diskutierbar – zu machen.

Weiterhin ermuntern solche Systeme die Beteiligten auch dazu, über die Wirkung der jeweiligen Strategieoption über einen längeren Planungszeitraum hinweg und in Bezug auf unterschiedliche Bereiche der jeweiligen Organisation nachzudenken und auf diese Weise ein besseres Verständnis der jeweiligen strategischen Optionen und der mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken zu erhalten.

Darüber hinaus unterstützt eine formalisierte Planung von Strategien auch deren Umsetzung:

Planungen werden in der Regel aufgestellt, um auf ihrer Basis Budgets für Investitionen freizugeben. So wird mit der Planung einer Strategie auch häufig die Freigabe der dafür benötigten Budgets verbunden.

Die Quantifizierung strategischer Optionen im Zuge von Planungsprozessen schafft zudem die Voraussetzung dafür, dass die Strategieumsetzung gemessen (und damit kontrolliert) werden kann.

Und schließlich lassen sich systematisch und strukturiert geplante und bewertete Strategien leichter und überzeugender kommunizieren, was wiederum eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung einer ausreichenden Akzeptanz der strategischen Veränderung in der Organisation darstellt.

Question 6

006 Vergleichen Sie anhand selbstgewählter Kriterien intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung.

Answer 6

Intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung unterscheiden sich auf vielfache Weise voneinander. Aus diesem Grunde ist es grundsätzlich möglich, eine Vielzahl von Kriterien zum Vergleich heranzuziehen.

Mögliche Kriterien wären beispielsweise die Rationalität des Prozesses, die Existenz von Instrumenten und Methoden zur Unterstützung des Prozesses sowie die Steuerbarkeit des Prozesses.

Betrachtet man intendierte und emergente Strategieentwicklungsprozesse auf Basis dieser Kriterien, so ergibt sich folgendes Bild:

Intendierte Strategieentwicklungsprozesse unterstellen ein vergleichsweise hohes Maß an Rationalität, indem Strategieentwicklung als ein Prozess verstanden wird, der auf einer sorgfältigen und an möglichst objektiv messbaren Fakten orientierten Analyse basiert und in dem über umfassend und auf Basis rationaler Methoden bewerteten strategischen Optionen entschieden wird. Demgegenüber sind emergente Strategieentwicklungsprozesse in starkem Maße durch die individuellen Handlungen und Zielvorstellungen der an ihnen beteiligten Akteure geprägt. Diese Handlungen und Zielvorstellungen müssen nicht zwangsläufig rational sein, sondern können auch durch Erfahrungen, (mikro-)politische Agenden oder persönliche Sympathie oder Antipathie der handelnden Personen zueinander beeinflusst sein.

Bezüglich der Existenz von Instrumenten und Methoden zur Unterstützung der Strategieentwicklung wurde über die Jahre eine Vielzahl von Methoden (wie bspw. die SWOT-Analyse, die Branchenstrukturanalyse und Wertschöpfungsketten-Analyse von Porter oder die verschiedenen Ansätze der Portfoliobewertung) entwickelt, die im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen zum Einsatz kommen können. Indem emergente Strategieentwicklungsprozesse weniger explizit verlaufen und zudem stark mikropolitisch bzw. durch Routinen geprägt sind, bieten sich hier weniger Ansatzpunkte für den Einsatz bewusst für die emergente Strategieentwicklung entwickelter Methoden und Instrumente.

Durch ihre klare Gliederung in Phasen (Analyse, Optionsgenerierung und -bewertung sowie Entscheidung) und ihren insgesamt hohen Rationalitätsanspruch lassen sich intendierte Strategieentwicklungsprozesse bedeutend leichter steuern als emergente Strategieentwicklungsprozesse. Während Erstere aufgrund der genannten Eigenschaften durch Nutzung der üblichen Techniken eines Projektmanagements gesteuert werden können, entziehen sich emergente Strategieentwicklungsprozesse durch ihre implizite, stark politisch bzw. von Routinen und Kultur geprägte Form weitgehend einer echten Steuerung.

Question 7

007 Beschreiben Sie mögliche Ursachen für das Auftreten emergenter Strategieentwicklungsprozesse.

Answer 7

Dass es in Organisationen zu einer emergenten Entwicklung von Strategien kommt, kann eine große Zahl von Ursachen haben. Besonders stark wird eine emergente Strategieentwicklung gefördert, wenn einer oder mehrere der folgenden vier Faktoren in der Organisation wirken:

• Unsicherheit fördert (bspw. bezüglich der zu erwartenden Marktentwicklung für ein neues Produkt) emergente Strategieentwicklung in Form des sogenannten „logischen Inkrementalismus”: Die Organisation beschließt in schneller Folge in ihrem Umfang bzw. ihrem Risiko begrenzte Veränderungen und „tastet” sich so gleichsam langsam voran und versucht herauszufinden, welches die beste strategische Option für sie ist. Ziel einer solchen Vorgehensweise ist es, kontinuierlich Erfahrungen aufzubauen und zugleich das Risiko von hohen Fehlinvestitionen zu reduzieren.
• Ein zweiter Faktor sind interne Regelungen und Vorgaben zur Verteilung von Ressourcen (bspw. in Form verabschiedeter Investitionsbudgets, aber auch in Form der Präferenzen der an den jeweiligen Entscheidungen beteiligten Manager). Diese Regelungen können dazu führen, dass Entscheidungen – bspw. bezüglich der Verwendung von Ressourcen oder bezüglich des Einsatzes von Mitarbeitern – so getroffen werden, dass daraus de facto eine Bevorzugung bestimmter strategischer Entwicklungen erwächst. So kann sich mit der Zeit eine strategische Orientierung der Organisation herausbilden, die in dieser Weise nie offiziell beschlossen wurde, sondern sich (emergent) „ergeben” hat.
• Einen dritten Faktor stellen politische Aushandlungsprozesse dar: Je stärker Entscheidungen in Organisationen durch die persönlichen Agenden, Erfahrungen und Informationen der an der Strategieentwicklung Beteiligten sowie Prozessen der Koalitionsbildung dieser Organisationsmitglieder untereinander geprägt werden, umso wahrscheinlicher ist es, dass sich Strategien als Ergebnis politischer Prozesse und nicht auf Basis rationaler Analyse und Planung entwickeln.
• Den vierten Faktor stellen schließlich kulturelle Prägungen dar: Je stärker die Mitglieder einer Organisation durch bestimmte Werte und Normen der jeweiligen Organisationskultur geprägt sind (bspw. weil sie bereits über viele Jahre Teil der Organisation sind), umso eher ist zu erwarten, dass diese kulturellen Prägungen (unbewusst) Einfluss nehmen auf die Entwicklung von Strategien und diese in ihren Inhalten stark prägen.

Question 8

008 Erklären Sie wofür das Mülleimer-Modell der Entscheidung steht

Answer 8

Das Mülleimer-Modell der Entscheidung basiert auf der Annahme, dass Entscheidungen in Organisationen dadurch zustande kommen, dass verschiedene Teilnehmer in einer Entscheidungsgelegenheit (Geschäftsführungssitzung o.Ä.) zusammenkommen und gemeinsam definieren, welche Probleme mithilfe welcher Lösungen gelöst werden sollen.

Das Mülleimer-Modell der Entscheidung geht nun weiter davon aus, dass Entscheidungsprozesse in Organisationen häufig nicht rational verlaufen, sondern als organisationale Anarchien verstanden werden müssen.

Organisationale Anarchien sind dabei von einem hohen Maß an Mehrdeutigkeit geprägt.

Mehrdeutigkeit entsteht in Organisationen immer dann, wenn das Wissen über die relevante Umwelt, über relevante Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geeignete Verfahren zum Umgang mit dieser Situation beschränkt ist.

Darüber hinaus fördern inkonsistente und schlecht operationalisierte Ziele sowie ein immer wieder wechselnder Kreis von Beteiligten an den Entscheidungsprozessen die Entstehung von mehrdeutigen Entscheidungssituationen.

Die Mehrdeutigkeit nimmt sogar noch zu, wenn die an den Entscheidungen Beteiligten dem Entscheidungsgegenstand unterschiedlich hohe (und wechselnde) Aufmerksamkeit entgegenbringen.

In solchen mehrdeutigen Entscheidungssituationen besteht aber nun – so der Erklärungsansatz des Mülleimer-Modells – keine direkte Kopplung zwischen diesen vier Elementen einer Entscheidung.

Dies bedeutet aber auch, dass in Abhängigkeit der in einer bestimmten Entscheidungsgelegenheit anwesenden Teilnehmer und den in der Organisation zu diesem Zeitpunkt diskutierten Problemen und Lösungen jeweils unterschiedliche Entscheidungen zustande kommen können.

Question 9

009 Erklären Sie, auf welche Weise politische Aushandlungsprozesse starken Einfluss auf die emergente Strategieentwicklung nehmen können.

Answer 9

Politische Prozesse sind dadurch geprägt, dass die einzelnen Akteure versuchen, ihre je eigenen Zielsetzungen und Vorstellungen durchzusetzen. Das wichtigste Mittel dafür ist die Bildung mächtiger Koalitionen mit Unterstützern der eigenen Position, um sich so gegen rivalisierende Sichtweisen durchsetzen zu können.

Zur Bildung solcher Koalitionen können nun wiederum unterschiedliche mikropolitische Methoden eingesetzt werden, wie bspw. das Spielen von Machtspielen oder die geschickte Nutzung von Rhetorik und Informationen.

Welche strategischen Optionen sich schlussendlich in einem solchen Aushandlungsprozess zwischen Koalitionen durchsetzen und wie diese Optionen inhaltlich ausgestaltet sind, ist dabei in starkem Maße abhängig von den Zielsetzungen der Mitglieder der jeweiligen Koalition sowie den Machtverhältnissen zwischen den Koalitionen.

Beides wird durch vielfältige Faktoren beeinflusst:

• persönliche Erfahrungen der Koalitionsmitglieder (was hat in der Vergangenheit funktioniert, was nicht),
• Intensität der Konkurrenz um Ressourcen und Einfluss (in ökonomisch erfolgreichen Phasen stehen tendenziell mehr Mittel zur Verfügung als in ökonomisch schwierigen Phasen),
• aktueller Einfluss der in einer Koalition vorhandenen Fachbereiche und ihrer jeweiligen Sichtweisen auf die Organisation
• sowie der Zugang zu Informationen und Zahlenmaterial, das als „argumentative Munition” im Rahmen der mikropolitischen Auseinandersetzungen eingesetzt werden kann.

Question 10

010 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien die Risiken des Einsatzes von Planung zur Strategieentwicklung mit den Risiken emergenter Strategieentwicklungsprozesse.

Answer 10

Grundsätzlich lässt sich eine Vielzahl von Kriterien für die Bewertung des Risikopotenzials intendierter und emergenter Strategieentwicklungsprozesse heranziehen.

• Beispielsweise ließen sich beide Formen der Strategieentwicklung dahingehend bewerten, wie stark das Risiko ist, dass der Prozess zu einer inhaltlich falschen Strategie führt,
• dass der Prozess nicht erfolgreich beendet werden kann oder
• dass die Strategie innerhalb der jeweiligen Organisation nicht akzeptiert wird.

Im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen erhöht sich das Risiko, zu einer inhaltliche „falschen” (d.h. vermutlich nicht erfolgreichen) strategischen Entscheidung zu kommen insbesondere dann, wenn die Annahmen, die für die strategische Analyse sowie die Generierung und Bewertung von strategischen Optionen getroffen werden, falsch sind. Im Gegensatz dazu laufen emergente Strategieentwicklungsprozesse Gefahr, aufgrund des Mangels an expliziter Analyse und methodengestützter Bewertung wichtige Aspekte zu übersehen und so zu einer nicht adäquaten Strategie zu kommen.

Bezüglich des Risikos eines nicht erfolgreichen Abschlusses der Strategieentwicklung bergen beide Formen der Strategieentwicklung ein vergleichbares Risiko: Bei beiden Formen besteht die Gefahr, dass parallel entstehende emergente Strategieentwicklungen den zuvor begonnenen Strategieentwicklungsprozess vorzeitig beenden und zum Start eines neuen Prozesses führen.
Die rationale Form der Strategieentwicklung bietet im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen die große Chance, Mitarbeitern und anderen relevanten Stakeholdern die Gründe für die konkret getroffene Strategieentscheidung zu erläutern und auf diese Weise die Akzeptanz der gewählten Strategie zu erhöhen. Ein Risiko besteht hier nur dann, wenn die der strategischen Entscheidung zugrunde liegenden Annahmen nicht geteilt werden. Anders im Fall der emergenten Strategieentwicklung: Indem sie stark durch Routinen und Kultur bzw. mikropolitische Aushandlungsprozesse geprägt wird, besteht hier ein erhebliches Risiko, dass die tatsächliche Strategie entweder nicht als strategischer Orientierungsrahmen akzeptiert wird (da sie nicht explizit formuliert wird) oder dass insbesondere die (nicht in die Entwicklung eingebundenen) Mitarbeiter sie als willkürlich bzw. Ergebnis politischer Aushandlungsprozesse – und somit als wenig überzeugend – wahrnehmen.

In der Summe betrachtet erscheinen intendierte Prozesse der Strategieentwicklung aufgrund des systematischen Vorgehens, der Möglichkeit zur Diskussion objektivierter Analysen und Bewertungen sowie aufgrund des Überzeugungspotenzials ein geringeres Gesamtrisiko aufzuweisen als emergente Prozesse der Strategieentwicklung.

Question 11

011 Anna Müller wird neue Vorstandsvorsitzende der Süd-Medien AG, einem großen Zeitungsverlag, der auch eine Vielzahl von Online-Medien und TV-Sendern betreibt. In der Vergangenheit war über viele Jahrzehnte in der Süd-Medien AG vor allem der jeweilige Vorstandsvorsitzende für die Strategieentwicklung zuständig. In den letzten Jahren waren Strategien eher das Ergebnis endloser Diskussionsrunden zwischen den Vorstandsmitgliedern oder von mutig getroffenen – aber wenig systematisch vorbereiteten – Entscheidungen in Geschäftsführungssitzungen. Anna Müller möchte dies ändern und den Prozess der Strategieentwicklung versachlichen und systematisieren. Beschreiben Sie mögliche Wege für eine Veränderung der Strategieentwicklungsprozesse bei der Süd-Medien AG.

Answer 11

Anna Müller sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, eine stark durch emergente Strategieentwicklung geprägte Unternehmenskultur zu einer stärker durch intendierte Strategieentwicklung geprägten Kultur zu verändern.

Um einen solchen grundsätzlichen Wandel in den Strategieentwicklungsprozessen zu erreichen, kann eine Vielzahl von Maßnahmen eingesetzt werden. Welche Maßnahmen genau zum Einsatz kommen, hängt dabei von der konkreten Situation einer Organisation ab. Denkbar wäre aber bspw. das folgende Szenario:

Durch die Organisation von regelmäßig stattfindenden Strategie-Klausurtagungen werden spezifische Entscheidungsgelegenheiten für die intendierte Strategieentwicklung geschaffen.

Um im Rahmen dieser Entscheidungsgelegenheiten eine systematische Diskussion führen zu können, werden diese Termine durch eine mit der Strategieentwicklung beauftragten Einheit vorbereitet (bspw. eine ggf. neu zu schaffende Einheit „Unternehmensstrategie” oder ein „Business Development”).

Durch eine strenge Moderation der Strategie-Klausuren kann erreicht werden, dass nur strategische Optionen im Rahmen des jeweiligen Termins diskutiert werden, bei denen zuvor eine strategische Analyse und Bewertung durchgeführt wurde und bei denen diese in schriftlicher Form vorliegt.

Weiterhin kann Anna Müller darauf achten, dass in „normalen” Vorstandssitzungen angesprochene Fragen mit strategischer Relevanz zunächst der „Strategie-Einheit” zur Analyse und Bewertung vorgelegt und erst dann im Rahmen der als Nächstes anstehenden Strategiesitzung offiziell diskutiert werden.

Question 12

012 Nehmen Sie kritisch zu der Aussage Stellung, dass sich heute, in Zeiten einer massiv zunehmenden Umweltdynamik (bspw. aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und Globalisierung), Strategien nicht mehr planen ließen.

Answer 12

Die ökonomische Realität ist aktuell durch eine äußerst hohe Dynamik von Umwelt und Wettbewerb geprägt. So haben bspw. schnelle Technologiewechsel zur Folge, dass sich Leistungsangebote von Organisationen und Geschäftsmodelle teilweise in sehr kurzer Zeit sehr grundlegend verändern. Dies hat dann auch entsprechende Auswirkungen auf die Wettbewerbslandschaft.

Für die Strategien von Organisationen hat dies zur Folge, dass sich deren „Haltbarkeit” deutlich verringert, da sich die einer spezifischen Strategie zugrundeliegenden Annahmen bzgl. der Entwicklung von Märkten, Technologien und Wettbewerb sehr schnell verändern.

Einen völligen Verzicht auf die geplante Strategieentwicklung abzuleiten, erscheint jedoch trotz dieser Veränderungen wenig sinnvoll: Denn auch in einer sich schnell verändernden Welt muss eine Organisation Entscheidungen treffen, die längerfristige Bindungswirkung entfalten bzw. längere Zeit für ihre volle Wirksamkeit benötigen: In welche Produktionstechnologien soll investiert werden? Welche Kompetenzen sollen aufgebaut werden? Welche IT-Infrastruktur soll eingesetzt werden? etc.

Insofern wird auch in einer hoch dynamischen Umwelt ein Orientierungsrahmen benötigt, der definiert, in welche grundsätzliche Richtung sich eine Organisation bewegen soll.

Question 13

023 Erklären Sie, warum Budgets und Planwerten vielfach eine hohe Bedeutung für die Umsetzung von strategischen Entscheidungen zugemessen wird.

Answer 13

Planwerte stellen ein zentrales Element der Steuerung von Prozessen der Strategieumsetzung dar, da sie es dem Management ermöglichen, die tatsächliche Entwicklung der Unternehmensaktivitäten mit dem ursprünglich geplanten Verlauf zu vergleichen.

Ein solcher Vergleich bildet wiederum die Basis dafür, zielgerichtete Maßnahmen entwickeln zu können, mit denen Differenzen zwischen geplanter und tatsächlicher Entwicklung ausgeglichen werden können.

Budgets und Planwerte ermöglichen damit zum einen, Prozesse der Strategieumsetzung wirksam zu steuern. Zum anderen führt aber auch der Prozess der Ermittlung der Planwerte dazu, dass sich Organisationen noch detaillierter mit den konkreten Implikationen einer strategischen Entscheidung auseinandersetzen und auf diese Weise die strategische Entscheidung konkretisieren.

Schließlich stellen Planwerte in vielen Organisationen auch Zielgrößen dar, an denen die Leistung der Mitarbeiter gemessen wird bzw. die Handlungsfreiräume (bspw. bezüglich der von einer Organisationseinheit zu tätigenden Investitionen) definiert werden.

Auf diese Weise können Planwerte dazu verwendet werden, um die Mitglieder einer Organisation zur Umsetzung der Strategie zu motivieren.

Question 14

024 Erläutern Sie, welche unterschiedlichen Rollen Performance-Management-Systemen im Rahmen von Umsetzungsprozessen zukommen.

Answer 14

Strategische Performance-Management-Systeme können unterschiedliche Rollen im Rahmen der Umsetzung von strategischen Grundentscheidungen spielen:

So können diese Systeme genutzt werden, um konkrete Fragestellungen zu beantworten (bspw. welche für die Ausweitung eines Produktportfolios erforderliche Produktionsmaschine günstigere Gesamtkosten aufweist oder wie sich die Umsätze im neu erschlossenen Marktsegment entwickeln).

Strategische Performance-Management-Systeme können aber auch dazu beitragen, eine bestimmte Fragestellung besser zu verstehen, indem spezifisch für die konkrete Fragestellung relevante Daten analysiert und Simulationsrechnungen durchgeführt werden. Auf diese Weise kann sich bspw. das Management eines Handelsunternehmens, das sein Online-Angebot ausweiten möchte, genauer mit den vermutlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen einer verstärkten Online-Werbung und den Umsätzen in den Filialen des Unternehmens auseinandersetzen.

Drittens bieten strategische Performance-Management-Systeme die Möglichkeit, durch Ermittlung und Analyse entsprechender Kennzahlen eine Legitimationsbasis für die im Zuge der Strategieumsetzung zu treffenden Entscheidungen zu schaffen und somit die Strategieumsetzung mit rationalen Begründungen zu „untermauern”. So wird es bspw. durch die Prognose eines konkreten Produktionsprogramms möglich, den Mitarbeitern und Führungskräften der von der Ausweitung eines Produktportfolios betroffenen Bereiche konkret aufzuzeigen, welche Auswirkungen diese strategische Entscheidung auf benötigte Kapazitäten, Ergebnisse einzelner Kostenstellen etc. haben wird.

Und schließlich können Informationen aus den strategischen Performance-Management-Systemen in mikropolitischen Aushandlungsprozessen, in denen über die konkrete Ausgestaltung einer Strategie diskutiert und gerungen wird, als argumentative „Munition” verwendet werden.

Auf welche Weise die Performance-Management-Systeme in einem konkreten Umsetzungsprozess konkret genutzt werden, ist dabei stark davon abhängig, wie groß die Unsicherheit in der Organisation bezüglich der Ziele des Umsetzungsprozesses bzw. der unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ist.”

Question 15

025 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass in emergenten Strategieentwicklungsprozessen strategischen Performance-Management-Systemen vor allem eine Rolle als „ammunition machine” zukommt.

Answer 15

Emergente Strategieentwicklungsprozesse sind häufig (jedoch nicht immer) stark mikropolitisch geprägt.

Insofern spielen für diejenigen Prozesse der Strategieentwicklung die mikropolitischen Methoden eine große Rolle, die als Aushandlungs- und Diskussionsprozesse verlaufen.

Die Nutzung von Informationen, die von strategischen Performance-Management-Systemen bereitgestellt werden zur Untermauerung der eigenen Argumentation, stellt dabei ein wichtiges Element solcher Prozesse dar.

Daraus jedoch zu folgern, dass die Bereitstellung „argumentativer Munition” die Hauptaufgabe strategischer Performance-Management-Systeme im Rahmen von emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstelle, erscheint als eine zu starke Vereinfachung.

Denn auch in emergenten Strategieentwicklungsprozessen kommt bspw. dem Lernen und Ausprobieren eine hohe Bedeutung zu – und auch hierfür lassen sich Systeme des strategischen Performance Managements nutzen.

Insofern kann argumentiert werden, dass strategische Performance-Management-Systeme eine Quelle für machtvolle Argumente in emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstellen können, dass dies aber nicht ihre einzige Funktion in dieser Art von Prozessen ist.

Question 16

026 Erläutern Sie, welche vier Ansatzpunkte Simons für die Kontrolle der Strategieumsetzung vorschlägt.

Answer 16

In seinem „Levers of Control Framework” beschreibt Simons vier Ansatzpunkte für die Kontrolle der Strategieumsetzung:

Zum einen definieren die gemeinsam in der jeweiligen Organisation geteilten und im Wertesystem (z.B. der Vision und Mission) dokumentierten Werte den Handlungsspielraum der Akteure, indem sie beschreiben, in welchen Bereichen Lösungen für die auftretenden Probleme gesucht werden können. Damit geben Werte und Wertesystem eine gewisse Richtung auch für die Phase der Strategieumsetzung vor.

Ergänzt wird diese Form der Kontrolle aus Sicht von Simons durch das sogenannte Abgrenzungssystem, das explizit regelt, welche Aktivitäten im Rahmen einer Strategieumsetzung nicht zulässig sind.

Während Werte- und Abgrenzungssystem vor allem den Raum möglicher Aktivitäten im Prozess der Umsetzung begrenzen und damit vor allem die Zahl der Handlungsmöglichkeiten reduzieren, ermöglicht das diagnostische Kontrollsystem sowie das interaktive Kontrollsystem, dass die Organisation auf Veränderungen angemessen reagiert.

Solche Veränderungen können zum einen darin bestehen, dass die Organisation – mithilfe des diagnostischen Kontrollsystems – feststellt, dass sie im Zuge der Umsetzung einer Strategie die ursprünglich verabschiedeten Ziele nicht erreicht. Zum anderen kann es sich um allgemeine Veränderungen in der Umwelt der Organisation handeln, die durch das interaktive Kontrollsystem deutlich werden.

Auf dieser Basis kann dann die Organisation darüber diskutieren, auf welche Weise sie auf diese Veränderungen reagieren möchte. Anders formuliert, sieht Simons damit die Werte einer Organisation, die durch die Organisation zu vermeidenden Risiken, die als zentral erachteten Einflussfaktoren sowie die strategischen Unsicherheiten als wichtige Ansatzpunkte für die Ausübung von Kontrolle an.

Question 17

027 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien das klassische Verständnis von (strategischer) Kontrolle mit dem Verständnis des Levers of Control Framework.

Answer 17

Ein Vergleich eines klassischen Verständnisses von (strategischer) Kontrolle mit einem auf dem Levers of Control Framework basierenden Verständnis von (strategischer) Kontrolle kann grundsätzlich auf der Basis unterschiedlicher Kriterien erfolgen.

Denkbar ist es bspw., hierzu

• die mit der Kontrolle verbundenen Zielsetzungen,
• die Objekte, auf die sich die Kontrolle jeweils bezieht,
• und die Instrumente zur Durchführung der Kontrolle als Kriterien zu verwenden.

Eine klassische Kontrolle dient dabei vor allem als Basis, um auf im Umsetzungsprozess auftretende Abweichungen vom vereinbarten Ziel reagieren zu können. Demgegenüber kommen bei einer auf dem Levers of Control basierenden Verständnis von Kontrolle als Zielsetzungen noch hinzu, dass durch die Kontrolle Innovationen ermöglicht und die Aufmerksamkeit des Managements auf (strategisch) relevante Themenfelder und Aktivitäten fokussiert werden soll.

Dabei bezieht sich ein traditioneller Ansatz der Kontrolle vor allem auf den Vergleich von Soll- und Ist-Werten, während ein Verständnis im Sinne des Levers of Control Frameworks auch noch zu vermeidende Risiken und strategische Unsicherheiten in die Kontrolle mit einbezieht.

Zur Durchführung der Kontrolle nutzt ein auf einem traditionellen Verständnis von Kontrolle basierendes Vorgehen vor allem das Instrument der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung. Ein auf dem Levers of Control Framework basierendes Vorgehen hingegen zieht zusätzlich noch unterschiedliche “Sonderanalysen sowie komplexere Performance-Management-Systeme (bspw. in Form einer Balanced Scorecard) hinzu.

Question 18

028 Die Geschäftsführung der mittelständischen Bäckereikette „Schrot & Korn GmbH” ist vom Levers of Control Framework fasziniert und möchte die Unternehmenssteuerung, die aktuell im Wesentlichen aus einer klassischen Teilkostenrechnung besteht, auf Basis dieses Konzepts verändern. Beschreiben Sie mögliche Veränderungen, die die „Schrot & Korn GmbH” vornehmen könnte.

Answer 18

Da der Levers of Control Framework die Nutzung von Informationen einschließt, die einer klassischen Kosten- und Leistungsrechnung entstammen, wäre im Falle der „Schrot & Korn GmbH” vor allem erforderlich, zu klären, welche weiteren Elemente das Kontrollsystem zukünftig neben der Teilkostenrechnung umfassen soll.

Insbesondere müsste das Unternehmen überlegen, auf Basis welcher Kennzahlen das „interaktive Kontrollsystem” zur Kontrolle der strategischen Unsicherheiten aufgebaut werden soll.

Sind die entsprechenden Kennzahlen bzw. Informationsquellen (bspw. Branchenreports über die Marktveränderungen auf dem Markt für Backwaren) identifiziert, so gilt es im nächsten Schritt festzulegen, in welcher Form die Kontrolle durchgeführt werden soll. Hierzu bietet sich im Fall der „Schrot & Korn GmbH” eine Ergänzung der regelmäßigen Berichte auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung an.

So könnten diese zum einen um regelmäßige Branchen- und Wettbewerbsberichte ergänzt werden, sowie zum anderen um die Durchführung von Regelterminen zur Diskussion der verschiedenen Kontroll-Informationen.

Solche Termine könnten beispielsweise vierteljährlich unter Teilnahme von Vertretern der wichtigsten Bereiche der „Schrot & Korn GmbH” erfolgen und die Diskussion der Marktzahlen, neuer Marketing-Strategien der Wettbewerber, neuer Produktentwicklungen, Ergebnissen von Kundenbefragungen etc. zum Inhalt haben.

Auf diese Weise könnte die „Schrot & Korn GmbH” eine Möglichkeit schaffen, dass sich das Management der Organisation auf strukturierte Art und Weise nicht nur mit dem Vergleich von Soll- und Ist-Zahlen befasst, sondern auch mit Marktchancen und -unsicherheiten.

Question 19

029 Erläutern Sie, welche Anforderungen an ein strategisches Performance-Management- System gestellt werden können.

Answer 19

An ein strategisches Performance Management können verschiedene Anforderungen gestellt werden:

Zum ersten gilt es, diejenigen Aspekte zu identifizieren, die für die jeweilige Organisation von besonderer Relevanz sind und zudem zu definieren, auf welche Weise die Ergebnisse des strategischen Performance-Management-Systems bereitgestellt und diskutiert werden sollen (monatliches Reporting, regelmäßige Strategiesitzungen etc.).

Zum anderen gilt es, für die als grundsätzlich relevant erachteten Aspekte im Einzelnen zu prüfen, wie diese in einer Weise gemessen werden können, dass die erzeugten Informationen auch die tatsächlichen Ursache-Wirkungs-Beziehungen wiedergeben.

Weiterhin gilt es, Möglichkeiten für die Informationsgenerierung, -aufbereitung und -bereitstellung zu finden, die den für die Organisation insgesamt entstehenden Aufwand möglichst gering halten.

Und schließlich muss darauf geachtet werden, nach Möglichkeit nur solche Kennzahlen auszuwählen, die einen geringen Interpretationsspielraum eröffnen und damit schlecht für die mikropolitisch motivierte Durchsetzung eigener Ziele „missbraucht” werden können.

Question 20

030 Erklären Sie, inwiefern sich klassische Formen des Performance Managements in Organisationen als Ergebnis von Aushandlungsprozessen verstehen lassen.

Answer 20

Die klassischen Formen des Performance Managements basieren auf der Zusammenstellung von Informationen, die aus Sicht der Organisation einen validen Vergleich von tatsächlich Erreichtem und dem ursprünglich Geplanten ermöglichen sollen.

Dazu verwenden klassische Formen des Performance Managements die Systeme der Kosten- und Erlösrechnung sowie Sonderrechnungen, die sich im Laufe der Jahre als ein gewisser Standard in der Betriebswirtschaftslehre etabliert haben.

Doch obgleich diese Rechnungen damit auf den ersten Blick als „objektiv” erscheinen, sind sie doch das Ergebnis von Diskussionen und Aushandlungsprozessen in Organisationen.

Denn schließlich muss die Organisation entscheiden, wie sie die von ihr im Zuge des Performance Managements genutzten Rechenwerke konkret aufbaut.

So gilt es bspw. zu klären, welche Kosten- und Erlöspositionen überhaupt betrachtet werden sollen (bzw. welche gesondert ausgewiesen werden sollen) und wie die jeweils korrekten Werte zustande kommen sollen (was insbesondere bei der Verwendung von Kostenzuschlüsselungen von besonderer Bedeutung ist).

Über diese Fragen kann – und wird – in Organisationen leidenschaftlich gestritten werden, da eine spezifische Definition einer Position bzw. Kennzahl immer auch eine Aussage darüber enthält, welche Ausschnitte der organisatorischen Realität für die Steuerung der Organisation eine große Rolle spielen sollen – und welche nicht.

Auf diese Weise repräsentieren die Kennzahlen des klassischen Performance Managements immer auch eine bestimmte Machtverteilung in der Organisation (indem sich bestimmte Ansichten bei der Definition der Kennzahlen durchsetzen und andere mit ihren Ansichten unterliegen).

Question 21

031 Erklären Sie, was unter einer Balanced Scorecard verstanden wird und welche grundsätzlichen Überlegungen dieser Form des Performance Managements zugrunde liegen.

Answer 21

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton entwickelt und ist von der Grundidee geprägt, dass ein strategisches Performance Management nicht nur die Vergangenheit betrachten solle, sondern auch zukünftige Erfolgspotenziale erfassen müsse.

Neben der Betrachtung der auch in Formen des klassischen Performance Managements berücksichtigten finanziellen Perspektive (mit dem Ziel, eine hohe Produktivität des eingesetzten Kapitals zu erreichen) sollen auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Qualität der Prozesse sowie die Leistung den Kunden gegenüber in die Analyse mit einbezogen werden.

Damit soll mit dem Konzept der Balanced Scorecard versucht werden, eine mehrdimensionale Betrachtungsweise von Organisationen zu erreichen, in der sich auch die strategischen Entwicklungsmöglichkeiten wiederfinden bzw. die auch Anregungen dazu gibt (im Sinne eines interaktiven Kontrollsystems), in welchen Bereichen sich strategische Chancen und Risiken ergeben.

Question 22

032 Skizzieren Sie, wie eine Performance-Pyramide für einen weltweit tätigen Hersteller von Gartengeräten aussehen könnte.

Answer 22

Die Performance-Pyramide stellt einen Versuch dar, ein strategisches Performance Management entlang einer aufbauorganisatorisch geprägten Gliederung durchzuführen.

Das Konzept unterscheidet dabei zwischen Kennzahlen, die die externe Effektivität (also Effektivität in Bezug auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse) abbilden sollen und solchen, die die interne Effektivität (also Effektivität der Leistungserstellung zur Erzielung einer angemessenen Rendite für die Kapitalgeber) messen sollen.

Im Falle eines weltweit tätigen Herstellers von Gartengeräten wäre deshalb denkbar, dass die Performance-Pyramide unterhalb der Zahlen für die Gesamtorganisation, Kennzahlen für die einzelnen Geschäftsbereiche (bspw. Rasenmäher, Laubbläser, Schredder etc.) sowie darunter der jeweiligen Funktionsbereiche (bspw. Produktion, Beschaffung, Vertrieb etc.) darstellt.

Auf Ebene der Gesamtorganisation könnten beispielsweise neben Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Gesamtkapitalrentabilität auch noch Zahlen zum Marktanteil sowie dem Marktwachstum berichtet werden.

Auf Ebene der Geschäftseinheiten ließe sich in Bezug auf die externe Effektivität beispielsweise der Anteil am jeweiligen Markt messen, der wiederum auf der Ebene der Funktionsbereiche stark durch die Kundenzufriedenheit (gemessen bspw. als Veränderung des Weiterempfehlungsmonitors) geprägt wird.

In Bezug auf die interne Effektivität könnte auf Ebene der Geschäftsbereiche die Gesamtkapitalrentabilität der jeweiligen Geschäftseinheit gemessen werden, die dann wieder durch den Lagerumschlag der Produkte beeinflusst sein könnte.

Question 23

033 Vergleichen Sie die unterschiedlichen Formen des strategischen Performance Managements anhand von selbst gewählten Kriterien.

Answer 23

Die verschiedenen Formen des strategischen Performance Managements – bspw. Balanced Scorecard, Performance-Prisma und Performance-Pyramide – lassen sich auf Basis unterschiedlicher Kriterien vergleichen.

• Denkbar wäre beispielsweise, die den einzelnen Konzepten zugrundeliegenden Kerngedanken zu vergleichen sowie
• die von den Konzepten jeweils abgebildeten Dimensionen zu betrachten.

Kerngedanke der Balanced Scorecard ist, dass eine gesamthafte Betrachtung des Handelns in einer Organisation aus vielfältigen Perspektiven für die Steuerung einer Organisation von zentraler Bedeutung ist.

Demgegenüber sieht ein Performance-Prisma die Zufriedenheit der unterschiedlichen Anspruchsgruppen einer Organisation als zentrale Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation an.

Die Performance-Pyramide wiederum baut auf dem Grundgedanken auf, dass alle Aktivitäten einer Organisation über alle Hierarchieebenen der Organisation hinweg auf einheitliche Ziele ausgerichtet und dafür entsprechend über die Hierarchieebenen hinweg operationalisiert werden müssen.

Diese unterschiedlichen Kerngedanken üben einen starken Einfluss aus auf die für das Performance Management konkret betrachteten Dimensionen:

Die Balanced Scorecard ermöglicht durch die Betrachtung der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Prozessperspektive sowie der Mitarbeiterperspektive eine viel- dimensionale Sichtweise auf die jeweilige Organisation.

Demgegenüber fokussiert sich das Performance-Prisma auf die Zufriedenheit und die Beiträge der Anspruchsgruppen, die für die Erfüllung der Anforderungen der Anspruchsgruppen verwendeten Strategien sowie die dafür benötigten Prozesse und Fähigkeiten.

Und die Performance-Pyramide schließlich strebt ein Herunterbrechen von Kennzahlen über alle Hierarchieebenen an, die einerseits die externe Effektivität (insbesondere in Bezug auf Kunden und Märkte), andererseits die interne Effektivität (insbesondere in Bezug auf Finanzen und Prozesse) messen sollen.

Question 24

034 Erklären Sie, aus welchen Gründen sich strategische Performance-Management-Systeme einer so großen Beliebtheit bei vielen Managern erfreuen und welche Gründe zu einem Scheitern von solchen Systemen in Organisationen führen könnten.

Answer 24

Strategische Performance-Management-Systeme bieten dem Management einer Organisation einen großen Vorteil:

Indem sie eine größere Zahl von Kennzahlen in eine Struktur bringen, die zudem einer zentralen Logik folgt, reduzieren sie die Komplexität der in einer Organisation vorhandenen Informationen. Sie helfen damit, die Managementaufmerksamkeit auf die wesentlichen Informationen und Dimensionen des für die jeweilige Organisation relevanten Geschäftsmodells zu fokussieren.

Diese Komplexitätsreduktion und „Schlichtheit” stärkt somit das Gefühl des Managements, die Organisation „im Griff” zu haben. Zugleich bringt die Einführung solcher Systeme eine Reihe von nicht unerheblichen Herausforderungen mit sich, die häufig genug zum Scheitern strategischer Performance-Management-Einführungen führen.

Konkret muss die jeweilige Organisation entscheiden, welche konkreten Kennzahlen Teil des Performance-Management-Systems werden sollen. Die Auswahl dieser Kennzahlen stellt dabei häufig einen stark politisch geprägten Prozess dar, da diese Kennzahlen ausdrücken, welchen Bereichen der Organisation eine hohe Bedeutung zukommt – und welche Bereiche als weniger wichtig angesehen werden.

Es ist deshalb ein Projektmanagement erforderlich, das mit der Komplexität der Aufgabe und den politischen Konflikten umzugehen weiß. Ein nicht in ausreichendem Maße kompetentes Projektmanagement führt häufig zum Scheitern der Einführung.

Ebenso können solche Systeme scheitern, wenn entweder die im Rahmen der Einführung ausgewählten Kennzahlen nicht zum Geschäftsmodell der Organisation passen und somit für die Steuerung nicht geeignet sind oder wenn die Organisation insgesamt eine konsequente Nutzung solcher strukturierten und fokussierten Kennzahlensysteme ablehnt, weil sie nicht zu ihrer Organisationskultur passen.

In ähnlicher Weise scheitern strategische Performance-Management-Systeme auch dann, wenn sie nicht regelmäßig (und wenn, dann höchstens pflichtweise) genutzt werden.

Schließlich gelingt es bei solchen Systemen in der Praxis teilweise nicht, eine gute Balance zwischen Kennzahlen zu finden, die für die Steuerung des operativen Geschäfts erfolgreich sind, und solchen, die für die strategische Steuerung benötigt werden. Ein Ungleichgewicht zwischen diesen beiden Perspektiven auf das Geschehen in einer Organisation kann dazu führen, dass die Steuerung entweder zu stark operativ ausgerichtet ist (und die längerfristige Perspektive aus dem Blick verliert) oder zu stark strategisch orientiert ist und somit die kurzfristig relevanten Steuerungserfordernisse aus dem Blick verliert.”

Question 25

035 Vergleichen Sie die Herausforderungen, die sich für das Management einer Organisation bezüglich der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems stellen mit denen, die bei der Implementierung eines strategischen Performance-Management-Systems zu bewältigen sind.

Answer 25

Bei der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems müssen in der Regel vier wesentliche Herausforderungen bewältigt werden:

Es ist zu entscheiden,

• welche Kosten- und Erlöspositionen in einer bestimmten Entscheidungssituation beeinflusst werden können,
• welche dieser Positionen überhaupt für die jeweilige Fragestellung relevant sind,
• von welchen Faktoren sie beeinflusst werden und
• welche konkreten Werte anzusetzen sind.

Oder anders formuliert: Die wesentliche Herausforderung besteht darin zu entscheiden, welche Kennzahlen zur Verfügung gestellt bzw. im Rahmen des Performance Managements genutzt werden sollen.

Diese Fragestellung ist naturgemäß auch bei der Ausgestaltung von strategischen Performance-Management-Systemen von hoher Bedeutung. Doch indem die Systeme des strategischen Performance Managements versuchen, eine umfassendere Sichtweise auf das aktuelle Geschehen in der Organisation, die sich bietenden Chancen sowie die drohenden Risiken zu ermöglichen, stellt die Auswahl der relevanten Kennzahlen eine ungleich komplexere und anspruchsvollere Aufgabe dar, als dies bei den klassischen Formen des Performance Managements der Fall ist.

Zudem eröffnen sich durch die Weitung des Betrachtungsfokus umfassendere Möglichkeiten für mikropolitische Auseinandersetzungen um die Frage, welche Kennzahlen Teil des jeweiligen Systems werden sollen – und welche nicht.

Schließlich führt der umfassendere Fokus der strategischen Performance-Management-Systeme auch dazu, dass die Interpretationsspielräume im Zuge der Nutzung der durch das System zur Verfügung gestellten Informationen deutlich größer werden als die stärker auf eine Analyse von Kosten und Erlösen fokussierten klassischen Performance-Management-Systeme.

Question 26

036 Nehmen Sie begründet Stellung zu der These, dass die Einführung von strategischen Performance-Management-Systemen doch vor allem eine aufwendige Art sei, die sowieso schon in einer Organisation vorhandenen Berichte und Kennzahlen in neuer Form darzustellen, die jedoch keinen wirklichen strategischen Mehrwert bringe.

Answer 26

Indem die Systeme des strategischen Performance-Managements das Ziel verfolgen, eine umfassende Perspektive auf die Organisation und ihre strategischen Entwicklungspotenziale (bzw. -risiken) zu ermöglichen, ist es naturgemäß erforderlich, dass diese Systeme in starkem Maße auf Zahlen zurückgreifen, die von den operativen Systemen der jeweiligen Organisation erzeugt bzw. in operativen Datenbanken verwaltet werden (Umsätze, Produktionsmengen, Cashflow, Mitarbeiterqualifikationen etc.).

Der Mehrwert strategischer Performance-Management-Systeme liegt nun darin begründet, diese Informationen in einer strukturierten Art und Weise zugänglich zu machen und zugleich eine Fokussierung auf die von der jeweiligen Organisation als besonders relevant erachteten Kennzahlen zu erreichen.

Insofern ließe sich tatsächlich argumentieren, dass solche Systeme vor allem bereits von anderen Systemen gelieferte Informationen in neuer Weise aufbereiteten. Allerdings kann genau diese Form der Aufbereitung einen erheblichen Mehrwert für das Management darstellen, wenn es gelingt, tatsächlich diejenigen Kennzahlen in einer übersichtlichen Form darzustellen, die für die strategische Steuerung des jeweiligen Geschäfts-modells von besonderer Relevanz sind.

Auf diese Weise können strategische Performance-Management-Systeme zu einer effektiveren Nutzung der knappen Ressource der Managementaufmerksamkeit beitragen.

Der solchermaßen erzeugte Mehrwert kann darüber hinaus noch gesteigert werden, wenn ein strategisches Performance-Management-System nicht nur Daten aus der Organisation selbst aufbereitet und zur Verfügung stellt, sondern zudem noch Informationen über das Umfeld der Organisation (d.h. die Kundenbedürfnisse, das Marktwachstum, Aktivitäten der Wettbewerber etc.) in Bezug zu den internen Informationen setzt.

Auf diese Weise können solche Systeme dazu beitragen, den Blick des Managements auf Entwicklungen zu lenken, die außerhalb der eigenen Organisation stattfinden und von hoher strategischer Relevanz sind.

Question 27

037 Erklären Sie, warum Geschäftsprozessen so eine zentrale Bedeutung für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen zukommt.

Answer 27

In Geschäftsprozessen vollziehen sich diejenigen Aktivitäten einer Organisation, durch die die von einer Organisation angebotenen Leistungen erstellt und dem Kunden übermittelt werden. Sie bilden damit naturgemäß den Kern eines jeden Geschäftsmodells; d.h. ohne Geschäftsprozesse wäre das Geschäftsmodell nicht existent.

Aus diesem Grunde kommt der Gestaltung von Geschäftsprozessen eine so zentrale Rolle für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu: Jede Veränderung eines Geschäftsmodells muss eine Veränderung der Geschäftsprozesse beinhalten.

Question 28

038 Erläutern Sie, welche wesentlichen Herausforderungen von Organisationen bei der Gestaltung ihrer Prozesse bewältigt werden müssen.

Answer 28

Indem die Leistungen von Organisationen arbeitsteilig erstellt werden, müssen sich die an einem Prozess der Leistungserstellung Beteiligten abstimmen und ihre jeweiligen Handlungen koordinieren.

Die Koordination der Einzelleistungen in einem Prozess stellt damit die erste zentrale Herausforderung für die Gestaltung von Prozessen dar.

Da nun aber Organisationen, um ihre Arbeitsteilung sinnvoll organisieren zu können, bestimmte Tätigkeiten in organisatorischen Einheiten zusammenfassen und einer einheitlichen Leitung unterstellen, entstehen innerhalb der Organisation Grenzen von Einflussbereichen. In aller Regel verlaufen Prozesse zur Leistungserstellung durch mehrere Einflussbereiche hindurch.

Dazu müssen einerseits Abstimmungen innerhalb der jeweils betroffenen Organisationseinheiten erfolgen als auch zwischen Organisationseinheiten.

Indem die Organisationseinheiten jeweils eigene Zielsetzungen verfolgen, entstehen in der Praxis häufig Zielkonflikte zwischen den Zielen der Organisationseinheiten und den Zielen aus Sicht des jeweiligen Prozesses.

Die Lösung dieser Konflikte zwischen Aufbau- und Ablauforganisation stellt die zweite wesentliche Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen dar. Oder anders formuliert: Eine zentrale Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen stellt die Notwendigkeit dar, eine einheitliche Zielausrichtung aller am Prozess Beteiligter auch über die Organisationsgrenzen hinweg zu erreichen.

Question 29

039 Begründen Sie, welche Herausforderungen für eine Organisation entstehen, die ihre Organisationsstruktur primär nach Geschäftsprozessen ausrichten möchte.

Answer 29

Bei der Gestaltung ihrer Organisationsstruktur sollten Organisationen bestrebt sein, eine möglichst hohe Effizienz und Effektivität zu erreichen.

Diese wird im Zuge der Organisationsgestaltung erreicht, wenn es gelingt, Abstimmungsbedarfe zu verringern und zugleich Aktivitäten so zu bündeln, dass die Vorteile einer Arbeitsteilung (größere Erfahrungskurveneffekte durch Spezialisierung) verbunden werden können mit einer Bündelung von Volumina, um entsprechende Skaleneffekte (beispielsweise bei der Auslastung von Produk-tionskapazitäten) zu erreichen. Diese Nutzung von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten durch Bündelung bestimmter Aktivitäten (d.h. von Aktivitäten, die von mehreren Prozessen benötigt werden) in einer Organisationseinheit erzeugt nun Nachteile in Bezug auf die optimale Ausgestaltung bzw. Durchführung jedes einzelnen Prozesses.

Richtet eine Organisation ihre Struktur primär nach Geschäftsprozessen aus, um die Nachteile (in Bezug auf die Prozesse) einer Gliederung nach Produkten, Regionen oder Funktionen zu vermeiden, so läuft sie Gefahr, keine Skalen- und Erfahrungskurveneffekte im gleichen Umfang mehr erzielen zu können, wie dies bei einer Ausrichtung nach Produkten, Regionen oder Funktionen möglich ist.

Die Organisation steht damit vor der Herausforderung, trotz einer Gliederung nach Prozessen – und dem entsprechenden (teilweisen) Verzicht auf Skalen- und Erfahrungskurveneffekte – noch wettbewerbsfähige Kosten erzielen zu können.

Question 30

040 Beschreiben Sie, auf welche Weise die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” mit 500 Plätzen und einer Mittags- und Abendkarte sowie einem Nachmittagsangebot von Getränken und Kuchen durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden könnten.

Answer 30

Die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” lassen sich auf vielfältige Weise durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützen.

Diese kann sich beispielsweise beziehen auf eine Unterstützung der Reservierung von Plätzen, auf die Annahme der Bestellungen (inkl. Übermittlung der Bestellungen an Küche und Getränkeausschank sowie an das Kassensystem), die Ermöglichung elektronischer Zahlungen sowie die Abrechnung der Zahlungen im Kassensystem.

Neben diesen Prozessen mit direktem Kundenbezug kann auch der Prozess der Warenbeschaffung und der Warenhaltung mithilfe eines Warenwirtschaftssystems durchgeführt werden; eine elektronische Zeiterfassung für das Personal ermöglicht eine Unterstützung der Gehaltsabrechnung. Darüber hinaus bilden Buchhaltungssysteme die Basis für Rechnungswesen, Steuererklärungen und Steuerung des Betriebs.

Question 31

041 Die Geschäftsführung eines größeren Online-Händlers hat beschlossen, zukünftig seine eigenen Rechenzentren auch Dritten zur Nutzung anzubieten und auf diese Weise in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen einsteigen zu wollen. Beschreiben Sie mögliche Auswirkungen, die diese Entscheidung auf die Prozesse des Händlers haben könnte.

Answer 31

Die Entscheidung, auf einem neuen Geschäftsfeld aktiv zu werden, zieht in der Regel eine große Zahl von Änderungen in den Prozessen der jeweiligen Organisation nach sich.

Im hier beschriebenen Fall des Online-Händlers bilden die existierenden Rechenzentren des Händlers zwar die Grundlage für den Einstieg in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen (sie lassen sich deshalb als „Enabler” verstehen). Dennoch wird der Händler umfangreiche Veränderungen bzw. Ergänzungen vornehmen müssen:

So gilt es, ein IT-seitiges Leistungsangebot im Detail auszugestalten (Wie kommen die Daten und Anwendungen der Kunden auf die Server des Online-Händlers und wie werden sie dort betreut?).

Zudem müssen die Prozesse zur Gewinnung von Kunden, zur Interaktion mit den Kunden und zur Zahlungsabwicklung solcher B2B-Dienstleistungen konzipiert und implementiert werden. Dabei ist bspw. zu fragen, ob es einen spezifischen Vertriebsbereich für die Cloud-Dienstleistungen geben muss – oder ob der Vertrieb durch den bereits bestehenden Vertrieb des Online-Händlers mit übernommen werden kann. Vermutlich ist Letzteres nicht möglich, da es sich um grundsätzlich unterschiedliche Leistungsangebote handelt, weshalb für das neue Leistungsangebot neue Vertriebs- und Kundeninteraktionsprozesse (und ggf. auch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter) gewonnen werden müssen.

Zu klären ist auch, wie mit möglichen Ressourcenkonflikten umgegangen werden soll (bspw. wenn das Handelsgeschäft des Unternehmens andere Anforderungen an die Rechenzentren stellt als das Cloud-Geschäft).

Question 32

042 Erläutern Sie, welche grundsätzlichen Arten von Vorgehensweisen Organisationen zur Veränderung von Prozessen zur Verfügung stehen.

Answer 32

Prozesse lassen sich in Organisationen auf Basis von drei grundsätzlichen Vorgehensweisen verändern:

Zum einen können Prozesse im Alltag durch „Learning by Doing” verändert werden. Hierzu suchen die jeweils an der Durchführung der zu ändernden Prozesse beteiligten Mitarbeiter nach Veränderungsmöglichkeiten und nehmen die Änderungen entsprechend vor. Ggf. hierbei auftretende Konflikte werden mittels Eskalation an höhere Unternehmensebenen gelöst.

Zum anderen kann ein spezifisch auf die Prozessänderung ausgerichtetes Projektteam mit der Konzeption und Umsetzung der Änderungen (bzw. der Steuerung der Umsetzungen) betraut werden. In diesem Projekt kommen dann in der Regel alle für die Änderung relevanten Organisationsmitglieder zusammen (insbesondere auch Vertreter der IT-Abteilung). Nach Durchführung der Prozessänderung wird das Prozessteam wieder aufgelöst.

Eine dritte Variante zur Änderung von Prozessen stellt die Methode des Business Process Reengineering dar. Wird eine solche Geschäftsprozessänderung in einer Organisation durchgeführt, so werden hier auf Basis eines vergleichsweise stark standardisierten Vorgehens die existierenden Geschäftsprozesse in sehr grundlegender Weise hinterfragt und ggf. grundlegend angepasst. Ziel ist dabei vor allem eine Beschleunigung der Prozessdurchführung sowie eine Reduzierung der Kosten, die für den „Betrieb” des Prozesses erforderlich sind.

Question 33

043 Die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” ist eine mittelständische regionale Baumarktkette, die innerhalb eines Umkreises von 200 km um den Stammsitz ca. 30 Filialen betreibt. Beschreiben Sie, wie eine Prozess-Governance für die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” grundsätzlich ausgestaltet werden könnte.

Answer 33

Will die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” eine Prozess-Governance einführen, so müsste die Organisation zunächst einmal ermitteln, welche Geschäftsprozesse für sie relevant sind.

Hierzu kann es sinnvoll sein, die Prozesse – zumindest auf einer oberen Ebene – zu modellieren, um so bspw. nicht nur ermitteln zu können, welche Prozesse in der Organisation existieren, sondern auch, welche Organisationseinheiten an welchem Prozess in welcher Weise beteiligt sind.

Im Falle der „Haus & Garten GmbH & Co. KG” könnte das Unternehmen bspw. entscheiden, vor allem für die zwei großen Prozesse „Von der Sortimentsidee bis zum verfügbaren Sortiment” sowie „Von der Kundengewinnung bis zur bezahlten Ware” eine Prozess-Governance zu etablieren.

Für jeden dieser Prozesse kann dann ein Prozessverantwortlicher definiert werden. Im Falle des ersten Prozesses könnte diese Person bspw. eine Mitarbeiterin im Einkauf des Unternehmens sein, im Falle des zweiten Prozesses vielleicht eine Person aus der Vertriebsorganisation.

Zudem müsste ein Prozess zur Identifikation, Verabschiedung und Implementierung von Prozessveränderungen entwickelt werden, der maßgeblich von den Prozessverantwortlichen verantwortet würde. Hierzu bietet es sich an, in regelmäßigen Abständen entsprechende Abstimmungstermine zu veranstalten (bspw. als „Process Boards”). Werden Prozessänderungen besprochen, so stellen die Prozessverantwortlichen sicher, dass diese auch entsprechend in den relevanten Fachbereichen umgesetzt werden.

Ausführungsverantwortlich bleiben aber die jeweiligen Organisationseinheiten (bspw. im Falle des ersten Prozesses Einkaufsbereiche, Logistik, Lager, Buchhaltung etc.).

Question 34

044 Sowohl die Prozessmodellierung als auch die Kostenrechnung versuchen, das Geschehen in Organisationen modellhaft abzubilden. Vergleichen Sie beide Formen der Modellbildung anhand selbst gewählter Kriterien.

Answer 34

Kostenrechnung und Prozessmodellierung stellen Verfahren dar, um das betriebliche Geschehen in einer Organisation auf abstrakte Art abzubilden und auf diese Weise die Steuerung der jeweiligen Organisation zu unterstützen. Obwohl beide Verfahren sowohl strategische Fragestellungen als auch operative Optimierungen unterstützen können, weisen sie doch grundlegende Unterschiede auf, die sich anhand verschiedener Kriterien identifizieren lassen:

Zunächst unterscheiden sich beide Verfahren in den von ihnen betrachteten Objekten. Mithilfe der Prozessmodellierung sollen Abläufe in Organisationen modellhaft dargestellt werden inklusive (u.a.) der am Prozessablauf beteiligten Bereiche und Personen, der benötigten, veränderten und erzeugten Daten, der beteiligten IT-Systeme und Maschinen. Demgegenüber zielt die Kostenrechnung auf eine abstrakte Darstellung ökonomischer Zusammenhänge und eine finanzielle Bewertung von Aktivitäten in Organisationen. Bezüglich der bewerteten Objekte ist die Kostenrechnung dabei äußerst flexibel – grundsätzlich kann jedes Element einer Organisation (bspw. Produkte/Leistungen, Stellen, Zeiträume, Prozesse etc.) Gegenstand der Bewertung sein.

Ein erheblicher Unterschied besteht auch in den Zielsetzungen der beiden Abbildungsverfahren: Prozessmodellierungen verfolgen insbesondere das Ziel, Abläufe in Organisationen sowie ihre IT-seitige Unterstützung zu optimieren, während Kostenrechnungen vor allem die Entscheidungsfindung unterstützen wollen.

Beide Verfahren basieren dabei in starkem Maße auf Konventionen darüber, wie die betriebliche Realität abgebildet werden soll: Im Zuge von Prozessmodellierungen kommen dafür Modellierungsrichtlinien (wie bspw. BPMN 2.0) zum Einsatz; für die Erstellung von Kostenrechnungen haben sich standardisierte Verfahren herausgebildet.

Question 35

045 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien, wie sich eine Vorgehensweise zur Änderung von IT-Systemen nach dem Wasserfallmodel von einer agilen Vorgehensweise unterscheidet.

Answer 35

Die Entwicklung und Veränderung von IT-Systemen stellt – sofern es sich um grundlegende Veränderungen handelt – einen vergleichsweise komplexen und länger dauernden Prozess dar. Aus diesem Grund wurden im Laufe der Zeit unterschiedliche Vorgehensweisen zur Entwicklung und Anpassung von IT-Systemen entwickelt. Besonders bekannt sind dabei das sogenannte „Wasserfallmodell” und agile Vorgehensweisen.

Beide Vorgehensweisen unterscheiden sich in sehr grundsätzlicher Weise, weshalb sich eine Vielzahl von Kriterien für einen Vergleich anbietet. An dieser Stelle soll der Vergleich der beiden Vorgehensmodelle auf Basis der drei Kriterien

• „Kerngedanke”,
• „Zusammenarbeit mit dem Endnutzer der Systeme”
• sowie „Rolle der an der Entwicklung beteiligten Mitarbeiter” erfolgen.

Der Grundgedanke des Wasserfallmodels ist es, dass Entwicklungen von IT-Systemen sequenziell erfolgen sollen, d.h. es wird jeweils eine Phase des Vorgehens abgeschlossen, bevor die nächste beginnt; die Ergebnisse einer Phase bilden den Input für die nächste Phase. Demgegenüber basieren agile Projektvorgehensweisen auf einem iterativen Ansatz. D.h. IT-Systeme (bzw. Änderungen an IT-Systemen) durchlaufen viele – vergleichsweise kurze – Iterationsschleifen, in denen das jeweilige System kontinuierlich verbessert wird.

Diese Unterschiede im Grundprinzip haben auch Auswirkung auf die Zusammenarbeit mit dem Endanwender: Ist dieser beim Wasserfallmodell vor allem zu Beginn (in der Spezifikationsphase) sowie am Ende (im Rahmen des Tests und der Abnahme) in die Systementwicklung (bzw. -änderung) eingebunden, so ist er bei einer agilen Vorgehensweise über den gesamten Projektzyklus fest in das Projektteam eingebunden und wirkt kontinuierlich an der Verbesserung des Systems mit.

Ein weiterer grundsätzlicher Unterschied zwischen beiden Methoden zeigt sich bezüglich der Rolle, die die Projektmitarbeiter im Projekt spielen: Arbeiten sie in einem Wasserfallmodell in der Regel vor allem die ihnen von der Projektleitung zugewiesenen Aufgabenpakete ab, so erhalten sie in einem agilen Projekt deutlich größere Freiräume. D.h. sie können innerhalb der von der Projektleitung gesteckten Rahmenbedingungen weitgehend frei agieren und eigenständige Lösungen entwickeln.

Question 36

046 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es nicht erforderlich sei, dass sich obere Führungskräfte mit der IT-seitigen Umsetzung von Prozessveränderungen befassen müssten, sondern dies besser den (IT-) Fachleuten überlassen werden sollte.

Answer 36

Da jeder Mensch in seiner Informationsverarbeitungskapazität begrenzt ist und somit seine für die Übernahme von Managementaufgaben zur Verfügung stehende Kapazität ebenfalls begrenzt ist, erscheint es zunächst folgerichtig, dass sich obere Führungskräfte im Sinne einer sinnvollen Arbeitsteilung im Rahmen von Strategieprozessen vor allem auf die Strategieentwicklung sowie die Steuerung der Strategieumsetzung konzentrieren sollten.

Die IT-seitige Umsetzung von im Zuge von strategischen Veränderungen erforderlich gewordenen Prozessveränderungen erscheint in diesem Zusammenhang als vergleichsweise „operatives” Thema, das wenig Aufmerksamkeit des oberen Managements einer Organisation benötigt.

Allerdings lässt sich auch argumentieren, dass IT-Systeme eine erhebliche Auswirkung auf die zukünftigen strategischen Optionen einer Organisation haben können (im Sinne von „Enablern”) und zudem Probleme bei der IT-seitigen Umsetzung von Prozessveränderungen die Umsetzung strategischer Entscheidungen lange verzögern oder sogar unmöglich machen können.

Beide Punkte sprechen dafür, dass in einer zunehmend digitalisierten Ökonomie die IT-seitige Umsetzung von strategischen Änderungen ggf. nicht mehr nur den Fachleuten überlassen werden, sondern sich das obere Management frühzeitig in Prozessen der Strategieentwicklung sowie bei der Umsetzung von Strategien auch mit Grenzen und Möglichkeiten der IT-seitigen Unterstützung der geplanten strategischen Veränderungen sowie mit dem Fortschritt der IT-seitigen Umsetzung befassen sollte.

Natürlich ist keine Auseinandersetzung mit den Details der Datenmodellierung, Programmierung oder Schnittstellenkonfiguration erforderlich – aber ein grundsätzliches Verständnis der Funktionsweise erscheint dennoch sehr sinnvoll. Insofern kann der Aussage in Zeiten der Digitalisierung nur noch zu einem geringen Grad zugestimmt werden.

Question 37

047 Inwiefern unterscheiden sich Veränderungen an der Organisationsstruktur, die als mikropolitisches Instrument eingesetzt werden von solchen, die ein Mittel zur Operationalisierung strategischer Veränderungen darstellen?

Answer 37

Veränderungen in der Organisationsstruktur können auf unterschiedliche Motive zurückgehen:

Strukturveränderungen können durchgeführt werden, um Leistung und (wirtschaftliches) Ergebnis der Organisation zu verbessern sowie das langfristige Überleben der Organisation sicherzustellen. Oder anders formuliert: Organisationsveränderungen können als Mittel zur Erhöhung von Effizienz und Effektivität angesehen werden.

Eine andere Motivation zur Veränderung der Strukturen einer Organisation kann darin bestehen, dass die Organisationsveränderung vor allem als Instrument angesehen wird, um die eigene Position in der Organisation zu verbessern. Eine solche – mikropolitisch motivierte – Form der Organisationsveränderung zielt damit vor allem darauf, die Macht bzw. den Einflussbereich von bestimmten Organisationsmitgliedern zu erhöhen – und damit gleichzeitig den Einfluss anderer Organisationsmitglieder zu reduzieren.

Ist eine Veränderung der Organisationsstruktur vor allem durch den Wunsch zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität motiviert, so kann sich die Strukturveränderung u.a. auf die Verbesserung von Prozessen, die Verschiebung der grundsätzlichen Ausrichtung der Organisation (bspw. vom Hersteller von Autos hin zum Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen) oder die Veränderung von Kultur und Denkweise ausrichten.

Bei einer stark mikropolitisch motivierten Strukturveränderung steht hingegen der verbesserte Zugriff auf bestimmte (als wichtig angesehene) Ressourcen (z.B. Mitarbeiter oder Budgets) oder das Erlangen von Verantwortung über als bedeutsam angesehene Themengebiete (bspw. Erlangung der Verantwortung über den Finanzbereich) im Vordergrund – mit dem Ziel, auf diese Weise die persönliche Macht in der Organisation zu erhöhen.

Allerdings werden sich in der Realität beide Ursachen für Veränderungen der Organisationsstruktur nicht wirksam unterscheiden lassen, werden doch auch mikropolitisch motivierte Strukturveränderungen (fast) immer mit dem Verweis auf dadurch erzielbare Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen legitimiert werden.

Question 38

048 Die „Baum und Strauch GmbH” ist eine lokal agierende Gärtnerei, die aktuell 20 Landschaftsgärtner beschäftigt, die in drei Teams Garten- und Landschaftsbau-Arbeiten übernehmen. Zudem gibt es neben dem Geschäftsführer noch eine Assistenz, die den Telefondienst abwickelt, einen Innendienstmitarbeiter, der sich um Auftragsabwicklung, Warenbeschaffung und Koordination der Gerätewartung kümmert sowie eine Buchhalterin. Die „Baum und Strauch GmbH” möchte ihr Tätigkeitsfeld nun erweitern und zukünftig auch Hausmeister- und Winterdienste anbieten. Auf welche Weise könnten organisatorische Veränderungen die Umsetzung dieses strategischen Ziels unterstützen?

Answer 38

Die von der Baum und Strauch GmbH geplante Ausweitung des Leistungsportfolios ist in Bezug auf die zukünftige organisatorische Gestaltung differenziert zu betrachten:

Während das Angebot von Winterdiensten vermutlich durch die im Winter nur wenig einsetzbaren Garten- und Landschaftsbau-Arbeiter übernommen werden kann, ist dies bei den Hausmeistertätigkeiten nur bedingt möglich.

Da Letztere ganzjährig verfügbar sein und ggf. über andere Qualifikationen verfügen müssen, wird es erforderlich sein, hierfür zusätzliche/neue Stellen zu schaffen und diese in einer neuen Organisationseinheit zusammenzufassen.

Auf diese Weise lassen sich sowohl Spezialisierungsvorteile erreichen als auch die Steuerung der Einheit eindeutig auf das Geschäftsfeld der Hausmeister-Tätigkeiten ausrichten.

Die weiteren Einheiten der Organisation (Assistenz, Innendienst, Buchhaltung) können dann von beiden Organisationsbereichen (Garten-/Landschaftsbau und Winterdienste sowie Hausmeister-Tätigkeiten) gemeinsam genutzt werden.

Sofern die neuen Geschäftsfelder erfolgreich bearbeitet werden können, wird hier ggf. auch ein Aufbau zusätzlicher Kapazitäten erforderlich.

Question 39

049 Erklären Sie, warum Veränderungen der Organisationsstruktur besonders tief greifende Veränderungen darstellen können, die häufig von den Mitgliedern einer Organisation als besonders bedrohlich empfunden werden.

Answer 39

Organisationsstrukturen definieren Zusammengehörigkeit von Mitarbeitern und Grenzen von Organisationseinheiten.

Sie haben somit eine sehr direkte Auswirkung auf die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen zusammenarbeiten und prägen zudem in starkem Maße die Identität der jeweiligen Organisationseinheiten, indem sie durch die Abgrenzung von Teams bzw. Organisationseinheiten ein Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zu ihren jeweiligen Organisationseinheiten schaffen.

Auf mikropolitischer Ebene legen sie die Grenzen von Einflussbereichen fest und tragen so maßgeblich zur Verteilung und Sicherung von Macht in Organisationen bei.

Aus diesen Gründen haben Veränderungen an der Struktur einer Organisation einerseits zur Folge, dass sich die Art, wie Menschen zusammenarbeiten ebenso wie auch die Identitäten der Mitarbeiter erheblich ändern können bzw. dass allein die Ankündigung einer organisatorischen Veränderung bei den Mitarbeitern die Erwartung einer erheblichen Veränderung auslöst. Zum anderen bedrohen Änderungen an der Organisationsstruktur die Machtverteilung in der Organisation.

Beide Effekte zusammen betreffen die Mitarbeiter einer Organisation so unmittelbar und beinhalten die Gefahr eines starken Verlusts (von gewohnter Zusammenarbeit, von etablierter Identität bzw. von Macht und Einfluss), dass Änderungen der Organisationsstruktur fast zwangsläufig als Bedrohung wahrgenommen werden müssen.

Question 40

050 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssen, die sie verantworten.

Answer 40

Die Umsetzung strategischer Veränderungen wird stark durch die Personen geprägt, die für die jeweiligen Bereiche bzw. Arbeitspakete Verantwortung tragen. Von besonderer Bedeutung ist es dabei, diejenigen Menschen für die Umsetzung von Strategien zu gewinnen, die die oberste Führungsebene der Organisation für besonders geeignet hält, die jeweilige Veränderung im Sinne des Managements umzusetzen.

Aus diesem Grunde ist es aber notwendig, Verantwortungsbereiche so zu gestalten, dass sie in hohem Maße attraktiv für diejenige Person sind, die für die Umsetzung der jeweiligen strategischen Veränderung benötigt wird.

Mangelt es an der entsprechenden Attraktivität, dann besteht die Gefahr, dass die benötigte Person nach alternativen beruflichen Perspektiven sucht bzw. die Umsetzung nur wenig motiviert vorantreibt. Insofern kann es durchaus sinnvoll sein, bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen auch die Interessengebiete, Kompetenzen und persönlichen Motive der als wichtig angesehenen Führungskräfte zu berücksichtigen.

Gegen eine Ausrichtung der Organisationsstruktur allein an den persönlichen Vorstellungen und Fähigkeiten der designierten Führungskräfte spricht jedoch, dass durch diese Art der Organisa- tionsbildung die Gefahr besteht, eine nicht mehr funktionierende bzw. in hohem Maße ineffiziente Organisationsstruktur zu schaffen, die auf die Erzielung von Skalenerträgen weitgehend verzichtet und zudem aufgrund ihrer nicht sachlogisch begründeten Gestaltung einen erheblichen Koordinationsaufwand nach sich zieht. Zudem erhöht sich hierdurch die Gefahr fortwährender Konflikte um Zuständigkeiten zwischen den Organisationseinheiten.

Insofern ist der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssten, die sie verantworten, nur bedingt zuzustimmen. Eine gewisse Passfähigkeit – insbesondere in Bezug auf das Kompetenzprofil der jeweiligen Führungskraft – ist in jedem Falle erforderlich und sinnvoll. Die Ausrichtung der Organisationsstruktur an den persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft sollte jedoch nicht so weit gehen, dass der Organisation dadurch signifikante Effizienz- und Effektivitätsnachteile entstehen.

Question 41

051 Erläutern Sie, welche Ebenen nach Schein bei der Analyse von Organisationskulturen unterschieden werden können.

Answer 41

Bei Organisationskulturen handelt es sich um ein vergleichsweise komplexes Phänomen. Nach Schein lassen sich drei Ebenen der Organisationskultur unterscheiden:

Auf der obersten – und damit sichtbarsten – Ebene manifestiert sich Organisationskultur in Symbolen und Zeichen. Dabei kann es sich um Geschichten über die Vergangenheit der Organisation oder besonders prägende Persönlichkeiten, um die Gestaltung von Räumlichkeiten, um den Kleidungstil etc. handeln.

Die zweite Ebene der Kultur besteht aus den Normen und Standards, die das Handeln innerhalb der Organisation bewusst und unbewusst prägen. Diese Normen und Standards können dabei sowohl in expliziter und schriftlicher Form vorliegen (bspw. als Richtlinien, Anweisungen etc.) als auch in von den Organisationsmitgliedern geteilten Wertvorstellungen.

Im Innersten geprägt wird die Organisationskultur jedoch durch die dritte Ebene, die sogenannten „Basisannahmen”. Hierunter versteht Schein die innerhalb einer Organisation geteilten Orientierungs- und Überzeugungsmuster, d.h. welches grundsätzliches Verständnis die Organisationsmitglieder bspw. von der Umwelt der Organisation haben, welches Menschenbild in der Organisation herrscht oder welche Referenzpunkte für die Bewertung von Informationen herangezogen werden.”

Question 42

052 Die Star Bank AG ist eine deutschlandweit tätige Investmentbank. Aktuell befinden sich die Arbeitsplätze der Bankmitarbeiter in Großraumbüros, die Führungskräfte residieren in einem abgetrennten Flur in Einzelbüros mit Vorzimmern. In der Bank herrscht eine strenge Kleiderordnung (Anzug bzw. Kostüm), und es ist in hohem Maße formal geregelt, was erlaubt ist und was nicht. Im Alltag kommt der internen Absicherung eine hohe Bedeutung zu: Die Mitarbeiter stellen durch eine Vielzahl von Rückfragen bei ihren jeweiligen Vorgesetzten sicher, dass sie nicht gegen interne Vorgaben verstoßen. Das in der Bank vorherrschende Menschenbild ist davon geprägt, dass jeder den jeweils anderen als Wettbewerber und Feind ansieht. Da die Bank seit Längerem mit rückläufigen Ergebnissen zu kämpfen hat, möchte der Vorstand die Innovationsstärke des Hauses erhöhen und dazu eine innovationsfreundlichere Organisationskultur etablieren. Beschreiben Sie, an welchen Punkten eine solche Kulturveränderung konkret ansetzen könnte.

Answer 42

Die in der Star Bank herrschende Organisationskultur weist einige Merkmale auf, die nicht innovationsfördernd sind:

Die relative (auch räumliche) Distanz der Führungskräfte von ihren Mitarbeitern, die strenge Kleiderordnung und starke Formalisierung lassen wenig Raum für Kreativität und Interaktion über die Bereichsgrenzen hinweg. Dies wird durch das wettbewerbsorientierte Menschenbild noch verstärkt, ebenso wie durch die Kultur der Absicherung. Eine Kulturveränderung könnte deshalb an mehreren Ebenen ansetzen:

• Zur (räumlichen) Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern könnten die Räumlichkeiten baulich umgestaltet werden, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte näher zusammenrücken.
• Zudem könnten die Führungskräfte durch Führungskräfteschulungen und entsprechendes Vorleben durch die oberste Führungsebene dazu ermuntert werden, ihren Führungsstil weniger formal und auf Absicherung ausgerichtet auszuleben.
• Zusätzlich wäre die Einrichtung von Pilotprojekten denkbar, in denen in einer neuen Art zusammengearbeitet wird (ggf. mit Unterstützung durch externe Coaches).

Diese und weitere Maßnahmen müssten dabei durch eine entsprechende kontinuierliche Kommunikation begleitet und unterstützt werden – beispielsweise in Form einer Mischung von Großveranstaltungen, Lunch & Learn-Sessions, Berichten im Intranet etc.