Unternehmensführung full mobile Flashcards
035 Vergleichen Sie die Herausforderungen, die sich für das Management einer Organisation bezüglich der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems stellen mit denen, die bei der Implementierung eines strategischen Performance-Management-Systems zu bewältigen sind.
Bei der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems müssen in der Regel vier wesentliche Herausforderungen bewältigt werden:
Es ist zu entscheiden,
- welche Kosten- und Erlöspositionen in einer bestimmten Entscheidungssituation beeinflusst werden können,
- welche dieser Positionen überhaupt für die jeweilige Fragestellung relevant sind,
- von welchen Faktoren sie beeinflusst werden und
- welche konkreten Werte anzusetzen sind.
Oder anders formuliert: Die wesentliche Herausforderung besteht darin zu entscheiden, welche Kennzahlen zur Verfügung gestellt bzw. im Rahmen des Performance Managements genutzt werden sollen.
Diese Fragestellung ist naturgemäß auch bei der Ausgestaltung von strategischen Performance-Management-Systemen von hoher Bedeutung. Doch indem die Systeme des strategischen Performance Managements versuchen, eine umfassendere Sichtweise auf das aktuelle Geschehen in der Organisation, die sich bietenden Chancen sowie die drohenden Risiken zu ermöglichen, stellt die Auswahl der relevanten Kennzahlen eine ungleich komplexere und anspruchsvollere Aufgabe dar, als dies bei den klassischen Formen des Performance Managements der Fall ist.
Zudem eröffnen sich durch die Weitung des Betrachtungsfokus umfassendere Möglichkeiten für mikropolitische Auseinandersetzungen um die Frage, welche Kennzahlen Teil des jeweiligen Systems werden sollen – und welche nicht.
Schließlich führt der umfassendere Fokus der strategischen Performance-Management-Systeme auch dazu, dass die Interpretationsspielräume im Zuge der Nutzung der durch das System zur Verfügung gestellten Informationen deutlich größer werden als die stärker auf eine Analyse von Kosten und Erlösen fokussierten klassischen Performance-Management-Systeme.
047 Worin unterscheidet sich die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) von der Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (McKinsey-Matrix)?
Die Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (auch „McKinsey-Matrix” genannt) zeichnet sich dadurch aus, dass jede Dimension der Matrix-Darstellung durch Bildung von Indexwerten und dementsprechend auf Basis mehrerer Variablen gemessen wird.
Auf diese Weise ermöglicht diese Art der Portfolio-Analyse die Berücksichtigung einer größeren Zahl von organisationsinternen und -externen Einflussfaktoren. Zudem werden je Achse der Portfolio-Darstellung drei Ausprägungen (hoch, mittel, niedrig) dargestellt.
Somit bietet die McKinsey-Matrix eine deutlich differenziertere Betrachtung eines Portfolios als die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix.
039 Begründen Sie, welche Herausforderungen für eine Organisation entstehen, die ihre Organisationsstruktur primär nach Geschäftsprozessen ausrichten möchte.
Bei der Gestaltung ihrer Organisationsstruktur sollten Organisationen bestrebt sein, eine möglichst hohe Effizienz und Effektivität zu erreichen.
Diese wird im Zuge der Organisationsgestaltung erreicht, wenn es gelingt, Abstimmungsbedarfe zu verringern und zugleich Aktivitäten so zu bündeln, dass die Vorteile einer Arbeitsteilung (größere Erfahrungskurveneffekte durch Spezialisierung) verbunden werden können mit einer Bündelung von Volumina, um entsprechende Skaleneffekte (beispielsweise bei der Auslastung von Produk-tionskapazitäten) zu erreichen. Diese Nutzung von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten durch Bündelung bestimmter Aktivitäten (d.h. von Aktivitäten, die von mehreren Prozessen benötigt werden) in einer Organisationseinheit erzeugt nun Nachteile in Bezug auf die optimale Ausgestaltung bzw. Durchführung jedes einzelnen Prozesses.
Richtet eine Organisation ihre Struktur primär nach Geschäftsprozessen aus, um die Nachteile (in Bezug auf die Prozesse) einer Gliederung nach Produkten, Regionen oder Funktionen zu vermeiden, so läuft sie Gefahr, keine Skalen- und Erfahrungskurveneffekte im gleichen Umfang mehr erzielen zu können, wie dies bei einer Ausrichtung nach Produkten, Regionen oder Funktionen möglich ist.
Die Organisation steht damit vor der Herausforderung, trotz einer Gliederung nach Prozessen – und dem entsprechenden (teilweisen) Verzicht auf Skalen- und Erfahrungskurveneffekte – noch wettbewerbsfähige Kosten erzielen zu können.
019 Wie würde sich in konkreten Managemententscheidungen abzeichnen, dass das Management eines Medienhauses davon überzeugt ist, dass die Wettbewerbsvorteile in dem von der Organisation betriebenen Geschäftsmodell der lokalen Tageszeitungen auf dem Aufbau von Kernkompetenzen basieren?
019 In diesem Fall würde das Management vor allem Entscheidungen treffen, die den Aufbau und die Pflege dieser Kernkompetenzen unterstützen.
Im Geschäftsmodell eines Zeitungsverlages für Tageszeitungen könnten solche Kernkompetenzen bspw. darin bestehen, dass die Redaktion durch ihre Artikel bei ihren Lesern ein Stück Heimat und lokale Verbundenheit entstehen lässt – und dies aktuell und mit dem Gespür für die „lokal wichtigen Themen” tut. Ein Management könnte deshalb bspw. den Lokaljournalismus verstärken (wie durch den Aufbau zusätzlicher Lokalredakteure) und gleichzeitig andere Bereiche (wie internationale Politik) reduzieren.
Zudem könnte das Management beschließen, die lokale Vernetzung der Redakteure zu fördern, indem ihnen zum Beispiel Freiräume beim Besuch lokaler Veranstaltungen und dem Knüpfen lokaler Beziehungen eingeräumt werden.
015 Wie sind Ihrer Ansicht nach die wesentlichen Elemente von Long-Tail-Geschäftsmodellen aus der Perspektive eines Business Model Canvas ausgeprägt?
015 Long-Tail-Geschäftsmodelle zeichnen sich insbesondere durch eine hohe Angebotsbreite und -tiefe aus. Sie bieten ihren Kunden auf dieser Basis den Nutzen, auch sehr spezifische Produkte oder Dienstleistungen, die sonst kaum nachgefragt werden, über die entsprechende Organisation beziehen zu können. Als Kunden bedient ein solches Geschäftsmodell also ein Nischensegment.
Kleine Stückzahlen bei gleichzeitig hohem Angebotsumfang erfordern günstige und effiziente Prozesse, die sich in der Regel nur auf Basis einer Kundeninteraktion über Internet-Plattformen abwickeln lassen.
Dementsprechend stellen die Aktivitäten zur Schaffung der Plattform, zur Akquise von Lieferanten sowie hocheffiziente Logistikprozesse die Schlüsselaktivitäten eines solchen Geschäftsmodellmusters dar.
Als Schlüsselressourcen können die Plattform, der Lieferantenstamm und die Logistik-Infrastruktur gelten, weshalb auch die Lieferanten die Schlüsselpartner darstellen.
Wesentliche Kostenpositionen sind die Kosten für das Plattform-Management sowie für die Logistik.
Die Erträge werden über den Verkauf der Produkte realisiert.
038 Erläutern Sie, welche wesentlichen Herausforderungen von Organisationen bei der Gestaltung ihrer Prozesse bewältigt werden müssen.
Indem die Leistungen von Organisationen arbeitsteilig erstellt werden, müssen sich die an einem Prozess der Leistungserstellung Beteiligten abstimmen und ihre jeweiligen Handlungen koordinieren.
Die Koordination der Einzelleistungen in einem Prozess stellt damit die erste zentrale Herausforderung für die Gestaltung von Prozessen dar.
Da nun aber Organisationen, um ihre Arbeitsteilung sinnvoll organisieren zu können, bestimmte Tätigkeiten in organisatorischen Einheiten zusammenfassen und einer einheitlichen Leitung unterstellen, entstehen innerhalb der Organisation Grenzen von Einflussbereichen. In aller Regel verlaufen Prozesse zur Leistungserstellung durch mehrere Einflussbereiche hindurch.
Dazu müssen einerseits Abstimmungen innerhalb der jeweils betroffenen Organisationseinheiten erfolgen als auch zwischen Organisationseinheiten.
Indem die Organisationseinheiten jeweils eigene Zielsetzungen verfolgen, entstehen in der Praxis häufig Zielkonflikte zwischen den Zielen der Organisationseinheiten und den Zielen aus Sicht des jeweiligen Prozesses.
Die Lösung dieser Konflikte zwischen Aufbau- und Ablauforganisation stellt die zweite wesentliche Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen dar. Oder anders formuliert: Eine zentrale Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen stellt die Notwendigkeit dar, eine einheitliche Zielausrichtung aller am Prozess Beteiligter auch über die Organisationsgrenzen hinweg zu erreichen.
048 Die „Baum und Strauch GmbH” ist eine lokal agierende Gärtnerei, die aktuell 20 Landschaftsgärtner beschäftigt, die in drei Teams Garten- und Landschaftsbau-Arbeiten übernehmen. Zudem gibt es neben dem Geschäftsführer noch eine Assistenz, die den Telefondienst abwickelt, einen Innendienstmitarbeiter, der sich um Auftragsabwicklung, Warenbeschaffung und Koordination der Gerätewartung kümmert sowie eine Buchhalterin. Die „Baum und Strauch GmbH” möchte ihr Tätigkeitsfeld nun erweitern und zukünftig auch Hausmeister- und Winterdienste anbieten. Auf welche Weise könnten organisatorische Veränderungen die Umsetzung dieses strategischen Ziels unterstützen?
Die von der Baum und Strauch GmbH geplante Ausweitung des Leistungsportfolios ist in Bezug auf die zukünftige organisatorische Gestaltung differenziert zu betrachten:
Während das Angebot von Winterdiensten vermutlich durch die im Winter nur wenig einsetzbaren Garten- und Landschaftsbau-Arbeiter übernommen werden kann, ist dies bei den Hausmeistertätigkeiten nur bedingt möglich.
Da Letztere ganzjährig verfügbar sein und ggf. über andere Qualifikationen verfügen müssen, wird es erforderlich sein, hierfür zusätzliche/neue Stellen zu schaffen und diese in einer neuen Organisationseinheit zusammenzufassen.
Auf diese Weise lassen sich sowohl Spezialisierungsvorteile erreichen als auch die Steuerung der Einheit eindeutig auf das Geschäftsfeld der Hausmeister-Tätigkeiten ausrichten.
Die weiteren Einheiten der Organisation (Assistenz, Innendienst, Buchhaltung) können dann von beiden Organisationsbereichen (Garten-/Landschaftsbau und Winterdienste sowie Hausmeister-Tätigkeiten) gemeinsam genutzt werden.
Sofern die neuen Geschäftsfelder erfolgreich bearbeitet werden können, wird hier ggf. auch ein Aufbau zusätzlicher Kapazitäten erforderlich.
011 Welche Formen der Ertragsmechanik lassen sich unterscheiden und wodurch sind sie jeweils gekennzeichnet?
011 Organisationen haben die Möglichkeit, auf sehr unterschiedliche Weise Erträge zu generieren.
Grundsätzlich unterschieden werden muss dabei, ob die Kunden durch ihre Zahlung lediglich ein Nutzungsrecht erwerben (Nutzungsgebühr, Mitgliedschaft, Verleih/Vermietung/Leasing, Lizenzen) oder ob durch die Zahlung auch das Eigentumsrecht an den Kunden übergeht (Verkauf).
Bei den Modellen, bei denen eine Zahlung lediglich eine Nutzung ermöglicht, kann wiederum unterschieden werden,
- ob das Nutzungsrecht einmalig gewährt wird (Nutzungsgebühr),
- zeitlich befristet beliebig viele Nutzungen bei einmaliger Zahlung (Verleih, Vermietung, Leasing bzw. Lizenzen)
- oder beliebig viele Nutzungen bei regelmäßiger Zahlung (Mitgliedsbeiträge) ermöglicht werden.
Getrennt zu betrachten sind Erlösmodelle, bei denen
- lediglich für die Vermittlung einer Transaktion gezahlt wird (Maklergebühr/Provision) oder
- bei denen die Leistung durch die Schaltung von Werbung finanziert wird.
009 Welche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen lassen sich grundsätzlich unterscheiden und worin bestehen die Unterschiede zwischen diesen einzelnen Architekturen?
009 Grundsätzlich lassen sich vier wesentliche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden:
- Schichtenspezialisten konzentrieren ihr Geschäftsmodell auf die besonders kostengünstige oder besonders qualitätsvolle Ausführung einzelner Teile der (Branchen-)Wertschöpfungskette mit dem Ziel, durch Skalen- und Spezialisierungsvorteile eine höhere Marge erwirtschaften zu können als andere Anbieter.
- Orchestratoren dagegen kombinieren die Angebote von Schichtenspezialisten mit eigenen Aktivitäten und versuchen so, ihre Leistung entweder besonders günstig anzubieten (durch Senkung der Kosten mittels Nutzung kostengünstiger Schichtenspezialisten) – oder eine einzigartige Leistung anzubieten (auf Basis einer einzigartigen Kombination von am Markt bei Schichtenspezialisten „erhältlichen” Leistungen mit eigenen Aktivitäten).
- Integratoren wiederum versuchen einen möglichst großen Teil der Wertschöpfungskette zu kontrollieren, um so besonders flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können bzw. besonders schnell in ihren Prozessen zu sein.
- Pioniere schließlich etablieren völlig neue Formen von Wertschöpfungsketten und können so entweder völlig neue Leistungen am Markt anbieten – oder Leistungen zu einem deutlich niedrigeren Preis, als dies bisher möglich war.
011 Anna Müller wird neue Vorstandsvorsitzende der Süd-Medien AG, einem großen Zeitungsverlag, der auch eine Vielzahl von Online-Medien und TV-Sendern betreibt. In der Vergangenheit war über viele Jahrzehnte in der Süd-Medien AG vor allem der jeweilige Vorstandsvorsitzende für die Strategieentwicklung zuständig. In den letzten Jahren waren Strategien eher das Ergebnis endloser Diskussionsrunden zwischen den Vorstandsmitgliedern oder von mutig getroffenen – aber wenig systematisch vorbereiteten – Entscheidungen in Geschäftsführungssitzungen. Anna Müller möchte dies ändern und den Prozess der Strategieentwicklung versachlichen und systematisieren. Beschreiben Sie mögliche Wege für eine Veränderung der Strategieentwicklungsprozesse bei der Süd-Medien AG.
Anna Müller sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, eine stark durch emergente Strategieentwicklung geprägte Unternehmenskultur zu einer stärker durch intendierte Strategieentwicklung geprägten Kultur zu verändern.
Um einen solchen grundsätzlichen Wandel in den Strategieentwicklungsprozessen zu erreichen, kann eine Vielzahl von Maßnahmen eingesetzt werden. Welche Maßnahmen genau zum Einsatz kommen, hängt dabei von der konkreten Situation einer Organisation ab. Denkbar wäre aber bspw. das folgende Szenario:
Durch die Organisation von regelmäßig stattfindenden Strategie-Klausurtagungen werden spezifische Entscheidungsgelegenheiten für die intendierte Strategieentwicklung geschaffen.
Um im Rahmen dieser Entscheidungsgelegenheiten eine systematische Diskussion führen zu können, werden diese Termine durch eine mit der Strategieentwicklung beauftragten Einheit vorbereitet (bspw. eine ggf. neu zu schaffende Einheit „Unternehmensstrategie” oder ein „Business Development”).
Durch eine strenge Moderation der Strategie-Klausuren kann erreicht werden, dass nur strategische Optionen im Rahmen des jeweiligen Termins diskutiert werden, bei denen zuvor eine strategische Analyse und Bewertung durchgeführt wurde und bei denen diese in schriftlicher Form vorliegt.
Weiterhin kann Anna Müller darauf achten, dass in „normalen” Vorstandssitzungen angesprochene Fragen mit strategischer Relevanz zunächst der „Strategie-Einheit” zur Analyse und Bewertung vorgelegt und erst dann im Rahmen der als Nächstes anstehenden Strategiesitzung offiziell diskutiert werden.
061 Nach welchen Dimensionen lassen sich Arten von Innovationen voneinander abgrenzen?
Innovationen lassen sich bezüglich unterschiedlicher Dimensionen voneinander abgrenzen.
Zum einen lässt sich unterscheiden, auf worauf sich die Innovation bezieht – auf Produkte, auf Prozesse oder Geschäftsmodelle.
Zum anderen lassen sich Innovationen danach unterscheiden, ob der Impuls für eine Innovation innerhalb oder außerhalb einer Organisation liegt: Liegt er innerhalb, so spricht man von „closed innovation”, kommt der Impuls von außen, so handelt es sich um „open innovation”.
Schließlich lassen sich Innovationen nach dem Grad der Neuartigkeit in radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden.
066 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es für etablierte und reife Organisationen aufgrund des hohen Effizienzdrucks im Stammgeschäft in der Regel nicht möglich ist, nachhaltig innovativ zu sein.
Bei dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten. Denkbar wäre bspw. die folgende Argumentationslinie:
Etablierte und reife Organisationen sehen sich in der Regel dem Druck ausgesetzt, ihre Prozesse und Strukturen auf die möglichst effiziente Erbringung ihrer Leistungen auszurichten. Dies hat in der Regel zur Folge, dass die für Innovationen benötigten zeitlichen und gedanklichen Freiräume auf Seiten der Mitarbeiter durch Reduzierung der Kapazitäten im Zuge von Kostensenkungsprogrammen so stark beschnitten werden, dass für die Generierung innovativer Ideen sowie den dafür erforderlichen Austausch keine Zeit mehr bleibt. Zudem neigen etablierte Organisationen dazu, ein hohes Maß an Arbeitsteilung aufzuweisen, was einen großen Spezialisierungsgrad, komplexe Abstimmungsprozesse und die Entstehung von Stabsbereichen zur Entscheidungsunterstützung zur Folge hat.
Allerdings weisen große, reife Organisationen auch Eigenschaften auf, die geeignet scheinen, die aus einer Effizienzorientierung resultierenden Nachteile mehr als kompensieren zu können: So verfügen sie in der Regel über ein erhebliches Maß an Liquidität. In Verbindung mit dem in der Regel hohen Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter – nicht zuletzt aufgrund der hohen Bekanntheit solcher Organisationen am Arbeitsmarkt und der dadurch leichter zu rekrutierenden Spezialisten – stellt dies eine wesentliche Voraussetzung dafür dar, dass reife Organisationen in besonderem Maße in der Lage sind, innovative Ideen zu finanzieren und die erforderlichen Personalressourcen dafür bereit zu halten, die ein erhebliches ökonomisches Potenzial aufweisen. Zugleich sind große reife Organisationen eher in der Lage als kleine Organisationen, mehrere Innovationsvorhaben parallel voranzutreiben – und auf diese Weise das Risiko des Misserfolgs zu streuen.
052 Die Star Bank AG ist eine deutschlandweit tätige Investmentbank. Aktuell befinden sich die Arbeitsplätze der Bankmitarbeiter in Großraumbüros, die Führungskräfte residieren in einem abgetrennten Flur in Einzelbüros mit Vorzimmern. In der Bank herrscht eine strenge Kleiderordnung (Anzug bzw. Kostüm), und es ist in hohem Maße formal geregelt, was erlaubt ist und was nicht. Im Alltag kommt der internen Absicherung eine hohe Bedeutung zu: Die Mitarbeiter stellen durch eine Vielzahl von Rückfragen bei ihren jeweiligen Vorgesetzten sicher, dass sie nicht gegen interne Vorgaben verstoßen. Das in der Bank vorherrschende Menschenbild ist davon geprägt, dass jeder den jeweils anderen als Wettbewerber und Feind ansieht. Da die Bank seit Längerem mit rückläufigen Ergebnissen zu kämpfen hat, möchte der Vorstand die Innovationsstärke des Hauses erhöhen und dazu eine innovationsfreundlichere Organisationskultur etablieren. Beschreiben Sie, an welchen Punkten eine solche Kulturveränderung konkret ansetzen könnte.
Die in der Star Bank herrschende Organisationskultur weist einige Merkmale auf, die nicht innovationsfördernd sind:
Die relative (auch räumliche) Distanz der Führungskräfte von ihren Mitarbeitern, die strenge Kleiderordnung und starke Formalisierung lassen wenig Raum für Kreativität und Interaktion über die Bereichsgrenzen hinweg. Dies wird durch das wettbewerbsorientierte Menschenbild noch verstärkt, ebenso wie durch die Kultur der Absicherung. Eine Kulturveränderung könnte deshalb an mehreren Ebenen ansetzen:
- Zur (räumlichen) Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern könnten die Räumlichkeiten baulich umgestaltet werden, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte näher zusammenrücken.
- Zudem könnten die Führungskräfte durch Führungskräfteschulungen und entsprechendes Vorleben durch die oberste Führungsebene dazu ermuntert werden, ihren Führungsstil weniger formal und auf Absicherung ausgerichtet auszuleben.
- Zusätzlich wäre die Einrichtung von Pilotprojekten denkbar, in denen in einer neuen Art zusammengearbeitet wird (ggf. mit Unterstützung durch externe Coaches).
Diese und weitere Maßnahmen müssten dabei durch eine entsprechende kontinuierliche Kommunikation begleitet und unterstützt werden – beispielsweise in Form einer Mischung von Großveranstaltungen, Lunch & Learn-Sessions, Berichten im Intranet etc.
032 Inwiefern halten Sie die Erklärung des Erfolgs von Organisationen auf Basis des in ihrer jeweiligen Branche herrschenden Wettbewerbs für plausibler als eine Erklärung auf Basis von Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen?
Bei der Beantwortung dieser Frage sind mehrere Positionen möglich.
Für die Plausibilität einer auf Branchen- und Wettbewerbsattraktivität basierenden Erklärung sprechen der hohe Einfluss, den Marktentwicklungen (bspw. Entwicklung der makroökonomischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Umwelt) auf das Marktvolumen und Profitabilität haben. In vielen Märkten gibt es keine (oder nur sehr gering ausgeprägte) Möglichkeiten, sich im Leistungsangebot von den Wettbewerbern zu unterscheiden und auf dieser Basis abweichende Preise zu verlangen.
Dem ließe sich jedoch entgegenhalten, dass auch in solchen Märkten eine besonders geschickte Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen dazu genutzt werden kann, ein marktüberlegenes Kostenniveau zu erreichen – und so über besonders niedrige Preise (bei entsprechend hoher Absatzmenge) eine hohe Profitabilität zu erzielen (Discount-Geschäftsmodelle im Handel sind hierfür ein gutes Beispiel).
Und zudem ermöglichen es geschickte Kombinationen von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen, Angebote zu schaffen, die am Markt einzigartig sind – und somit gleichsam neue Märkte zu schaffen.
Im Vergleich zu einer industrieökonomischen Sichtweise weist eine auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen ausgerichtete Perspektive dem Management sehr viel umfassendere Gestaltungsmöglichkeiten und damit einen größeren Einfluss auf die Profitabilität der Organisation zu.
032 Skizzieren Sie, wie eine Performance-Pyramide für einen weltweit tätigen Hersteller von Gartengeräten aussehen könnte.
Die Performance-Pyramide stellt einen Versuch dar, ein strategisches Performance Management entlang einer aufbauorganisatorisch geprägten Gliederung durchzuführen.
Das Konzept unterscheidet dabei zwischen Kennzahlen, die die externe Effektivität (also Effektivität in Bezug auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse) abbilden sollen und solchen, die die interne Effektivität (also Effektivität der Leistungserstellung zur Erzielung einer angemessenen Rendite für die Kapitalgeber) messen sollen.
Im Falle eines weltweit tätigen Herstellers von Gartengeräten wäre deshalb denkbar, dass die Performance-Pyramide unterhalb der Zahlen für die Gesamtorganisation, Kennzahlen für die einzelnen Geschäftsbereiche (bspw. Rasenmäher, Laubbläser, Schredder etc.) sowie darunter der jeweiligen Funktionsbereiche (bspw. Produktion, Beschaffung, Vertrieb etc.) darstellt.
Auf Ebene der Gesamtorganisation könnten beispielsweise neben Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Gesamtkapitalrentabilität auch noch Zahlen zum Marktanteil sowie dem Marktwachstum berichtet werden.
Auf Ebene der Geschäftseinheiten ließe sich in Bezug auf die externe Effektivität beispielsweise der Anteil am jeweiligen Markt messen, der wiederum auf der Ebene der Funktionsbereiche stark durch die Kundenzufriedenheit (gemessen bspw. als Veränderung des Weiterempfehlungsmonitors) geprägt wird.
In Bezug auf die interne Effektivität könnte auf Ebene der Geschäftsbereiche die Gesamtkapitalrentabilität der jeweiligen Geschäftseinheit gemessen werden, die dann wieder durch den Lagerumschlag der Produkte beeinflusst sein könnte.
010 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien die Risiken des Einsatzes von Planung zur Strategieentwicklung mit den Risiken emergenter Strategieentwicklungsprozesse.
Grundsätzlich lässt sich eine Vielzahl von Kriterien für die Bewertung des Risikopotenzials intendierter und emergenter Strategieentwicklungsprozesse heranziehen.
- Beispielsweise ließen sich beide Formen der Strategieentwicklung dahingehend bewerten, wie stark das Risiko ist, dass der Prozess zu einer inhaltlich falschen Strategie führt,
- dass der Prozess nicht erfolgreich beendet werden kann oder
- dass die Strategie innerhalb der jeweiligen Organisation nicht akzeptiert wird.
Im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen erhöht sich das Risiko, zu einer inhaltliche „falschen” (d.h. vermutlich nicht erfolgreichen) strategischen Entscheidung zu kommen insbesondere dann, wenn die Annahmen, die für die strategische Analyse sowie die Generierung und Bewertung von strategischen Optionen getroffen werden, falsch sind. Im Gegensatz dazu laufen emergente Strategieentwicklungsprozesse Gefahr, aufgrund des Mangels an expliziter Analyse und methodengestützter Bewertung wichtige Aspekte zu übersehen und so zu einer nicht adäquaten Strategie zu kommen.
Bezüglich des Risikos eines nicht erfolgreichen Abschlusses der Strategieentwicklung bergen beide Formen der Strategieentwicklung ein vergleichbares Risiko: Bei beiden Formen besteht die Gefahr, dass parallel entstehende emergente Strategieentwicklungen den zuvor begonnenen Strategieentwicklungsprozess vorzeitig beenden und zum Start eines neuen Prozesses führen.
Die rationale Form der Strategieentwicklung bietet im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen die große Chance, Mitarbeitern und anderen relevanten Stakeholdern die Gründe für die konkret getroffene Strategieentscheidung zu erläutern und auf diese Weise die Akzeptanz der gewählten Strategie zu erhöhen. Ein Risiko besteht hier nur dann, wenn die der strategischen Entscheidung zugrunde liegenden Annahmen nicht geteilt werden. Anders im Fall der emergenten Strategieentwicklung: Indem sie stark durch Routinen und Kultur bzw. mikropolitische Aushandlungsprozesse geprägt wird, besteht hier ein erhebliches Risiko, dass die tatsächliche Strategie entweder nicht als strategischer Orientierungsrahmen akzeptiert wird (da sie nicht explizit formuliert wird) oder dass insbesondere die (nicht in die Entwicklung eingebundenen) Mitarbeiter sie als willkürlich bzw. Ergebnis politischer Aushandlungsprozesse – und somit als wenig überzeugend – wahrnehmen.
In der Summe betrachtet erscheinen intendierte Prozesse der Strategieentwicklung aufgrund des systematischen Vorgehens, der Möglichkeit zur Diskussion objektivierter Analysen und Bewertungen sowie aufgrund des Überzeugungspotenzials ein geringeres Gesamtrisiko aufzuweisen als emergente Prozesse der Strategieentwicklung.
014 Worin bestehen jeweils die charakteristischen Merkmale der von Osterwalder und Pigneur identifizierten Geschäftsmodellmuster?
014 Osterwalder und Pigneur unterscheiden fünf Geschäftsmodellmuster.
Entflechtungsmodelle zielen darauf ab, die Komplexität von Geschäftsmodellen dadurch zu reduzieren, dass nur diejenigen Leistungsangebote innerhalb eines Geschäftsmodells erstellt werden, die eine ähnliche Grundlogik aufweisen (beispielsweise bei einem Telekommunikationsdienstleister nur das Angebot von Mobil- und Festnetztelefonie, kein Angebot von medialen Inhalten oder Verkauf von Endgeräten). Anbieter von Entflechtungsmodellen benötigen damit eine besonders hohe Kompetenz für die von ihnen abgedeckten Wertschöpfungsaktivitäten und streben dabei in der Regel nach besonders großer Effizienz.
Long-Tail-Geschäftsmodelle streben danach, durch Schaffung eines besonders breiten und tiefen Angebots die Nachfrage von Nischen-Märkten umfassend abzudecken. Ihr Erfolg basiert damit insbesondere auf der Schaffung entsprechend angebotsreicher Plattformen und hocheffizienter Abwicklungs- und Logistikprozesse.
Multi-sided Platforms hingegen stellen zwei Kundengruppen, die voneinander abhängig sind, eine Möglichkeit zum Austausch bereit. Neben dem Angebot einer entsprechend leistungsstarken Plattform ist dabei vor allem für den Erfolg entscheidend, dass es gelingt, möglichst viele Kunden aus beiden Kundengruppen zur Nutzung dieser Plattform zu bewegen.
Bei FREE-Geschäftsmodellen wird die Nutzung der Leistung für eine Kundengruppe von einer anderen Kundengruppe entweder bezahlt oder zumindest bezuschusst (häufig durch die Finanzierung von Werbung oder in Form sogenannter „Freemium”-Modelle). Die Geschäftsmodelle dieses Typus erfordern die Fähigkeit, eine für die Nutzer sehr relevante Leistung zu niedrigen Kosten erzeugen zu können – und eine komplementäre Aktivität zu entwickeln, durch deren Erträge die erste Leistung finanziert werden kann.
040 Beschreiben Sie, auf welche Weise die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” mit 500 Plätzen und einer Mittags- und Abendkarte sowie einem Nachmittagsangebot von Getränken und Kuchen durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden könnten.
Die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” lassen sich auf vielfältige Weise durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützen.
Diese kann sich beispielsweise beziehen auf eine Unterstützung der Reservierung von Plätzen, auf die Annahme der Bestellungen (inkl. Übermittlung der Bestellungen an Küche und Getränkeausschank sowie an das Kassensystem), die Ermöglichung elektronischer Zahlungen sowie die Abrechnung der Zahlungen im Kassensystem.
Neben diesen Prozessen mit direktem Kundenbezug kann auch der Prozess der Warenbeschaffung und der Warenhaltung mithilfe eines Warenwirtschaftssystems durchgeführt werden; eine elektronische Zeiterfassung für das Personal ermöglicht eine Unterstützung der Gehaltsabrechnung. Darüber hinaus bilden Buchhaltungssysteme die Basis für Rechnungswesen, Steuererklärungen und Steuerung des Betriebs.
041 Erläutern Sie, inwiefern sich auch bei Dienstleistungen Skalen- und Lerneffekte erzielen lassen.
Skalen- und Lerneffekte werden klassischerweise vor allem mit Produktionsunternehmen assoziiert. Dennoch ist es auch bei Dienstleistungen in vielfältiger Weise möglich, solche von der Leistungsmenge abhängigen Kosteneinsparungseffekte zu erzielen, bspw. indem sich bei einem Call-Center-Betreiber bei steigendem Auftragsvolumen das Verhältnis von „produktiv” für die Arbeitsplätze der Call-Center-Agenten genutzter Bürofläche gegenüber den „unproduktiven” Flächen (wie Flure, Sozialräume etc.) durch bessere Ausnutzung letzterer verbessert oder indem sich bei einem Reisebüro die Reiseberater auf unterschiedliche Angebotsarten (z.B. Outdoor-Urlaub, Kreuzfahrten, Städtereisen bzw. unterschiedliche Regionen) spezialisieren, deshalb jeweils weniger Einarbeitungs- und Recherchezeiten je Kundenberatung benötigen und somit pro Zeiteinheit mehr Kundenaufträge abwickeln können.
Lerneffekte sind bspw. möglich, wenn Beratungsunternehmen immer wieder die gleiche Art von Projekten (z.B. Kostensenkungsprojekte) durchführen und deshalb die gesamte Beratungsorganisation immer besser lernt, wie solche Projekte ablaufen, worauf zu achten ist, welche Instrumente eingesetzt werden können etc.
050 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssen, die sie verantworten.
Die Umsetzung strategischer Veränderungen wird stark durch die Personen geprägt, die für die jeweiligen Bereiche bzw. Arbeitspakete Verantwortung tragen. Von besonderer Bedeutung ist es dabei, diejenigen Menschen für die Umsetzung von Strategien zu gewinnen, die die oberste Führungsebene der Organisation für besonders geeignet hält, die jeweilige Veränderung im Sinne des Managements umzusetzen.
Aus diesem Grunde ist es aber notwendig, Verantwortungsbereiche so zu gestalten, dass sie in hohem Maße attraktiv für diejenige Person sind, die für die Umsetzung der jeweiligen strategischen Veränderung benötigt wird.
Mangelt es an der entsprechenden Attraktivität, dann besteht die Gefahr, dass die benötigte Person nach alternativen beruflichen Perspektiven sucht bzw. die Umsetzung nur wenig motiviert vorantreibt. Insofern kann es durchaus sinnvoll sein, bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen auch die Interessengebiete, Kompetenzen und persönlichen Motive der als wichtig angesehenen Führungskräfte zu berücksichtigen.
Gegen eine Ausrichtung der Organisationsstruktur allein an den persönlichen Vorstellungen und Fähigkeiten der designierten Führungskräfte spricht jedoch, dass durch diese Art der Organisa- tionsbildung die Gefahr besteht, eine nicht mehr funktionierende bzw. in hohem Maße ineffiziente Organisationsstruktur zu schaffen, die auf die Erzielung von Skalenerträgen weitgehend verzichtet und zudem aufgrund ihrer nicht sachlogisch begründeten Gestaltung einen erheblichen Koordinationsaufwand nach sich zieht. Zudem erhöht sich hierdurch die Gefahr fortwährender Konflikte um Zuständigkeiten zwischen den Organisationseinheiten.
Insofern ist der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssten, die sie verantworten, nur bedingt zuzustimmen. Eine gewisse Passfähigkeit – insbesondere in Bezug auf das Kompetenzprofil der jeweiligen Führungskraft – ist in jedem Falle erforderlich und sinnvoll. Die Ausrichtung der Organisationsstruktur an den persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft sollte jedoch nicht so weit gehen, dass der Organisation dadurch signifikante Effizienz- und Effektivitätsnachteile entstehen.
007 Beschreiben Sie mögliche Ursachen für das Auftreten emergenter Strategieentwicklungsprozesse.
Dass es in Organisationen zu einer emergenten Entwicklung von Strategien kommt, kann eine große Zahl von Ursachen haben. Besonders stark wird eine emergente Strategieentwicklung gefördert, wenn einer oder mehrere der folgenden vier Faktoren in der Organisation wirken:
- Unsicherheit fördert (bspw. bezüglich der zu erwartenden Marktentwicklung für ein neues Produkt) emergente Strategieentwicklung in Form des sogenannten „logischen Inkrementalismus”: Die Organisation beschließt in schneller Folge in ihrem Umfang bzw. ihrem Risiko begrenzte Veränderungen und „tastet” sich so gleichsam langsam voran und versucht herauszufinden, welches die beste strategische Option für sie ist. Ziel einer solchen Vorgehensweise ist es, kontinuierlich Erfahrungen aufzubauen und zugleich das Risiko von hohen Fehlinvestitionen zu reduzieren.
- Ein zweiter Faktor sind interne Regelungen und Vorgaben zur Verteilung von Ressourcen (bspw. in Form verabschiedeter Investitionsbudgets, aber auch in Form der Präferenzen der an den jeweiligen Entscheidungen beteiligten Manager). Diese Regelungen können dazu führen, dass Entscheidungen – bspw. bezüglich der Verwendung von Ressourcen oder bezüglich des Einsatzes von Mitarbeitern – so getroffen werden, dass daraus de facto eine Bevorzugung bestimmter strategischer Entwicklungen erwächst. So kann sich mit der Zeit eine strategische Orientierung der Organisation herausbilden, die in dieser Weise nie offiziell beschlossen wurde, sondern sich (emergent) „ergeben” hat.
- Einen dritten Faktor stellen politische Aushandlungsprozesse dar: Je stärker Entscheidungen in Organisationen durch die persönlichen Agenden, Erfahrungen und Informationen der an der Strategieentwicklung Beteiligten sowie Prozessen der Koalitionsbildung dieser Organisationsmitglieder untereinander geprägt werden, umso wahrscheinlicher ist es, dass sich Strategien als Ergebnis politischer Prozesse und nicht auf Basis rationaler Analyse und Planung entwickeln.
- Den vierten Faktor stellen schließlich kulturelle Prägungen dar: Je stärker die Mitglieder einer Organisation durch bestimmte Werte und Normen der jeweiligen Organisationskultur geprägt sind (bspw. weil sie bereits über viele Jahre Teil der Organisation sind), umso eher ist zu erwarten, dass diese kulturellen Prägungen (unbewusst) Einfluss nehmen auf die Entwicklung von Strategien und diese in ihren Inhalten stark prägen.
043 Ist es möglich, von einem regelkonformem zu einem regelbrechenden Wettbewerbsverhalten überzugehen, ohne das jeweilige Geschäftsmodell grundlegend zu verändern? Begründen Sie Ihre Meinung!”
Bezüglich dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten – je nachdem, was als Bestandteil eines Geschäftsmodells und was als regelbrechendes Verhalten angesehen wird.
Wichtig ist deshalb, dass Sie bei einer Beantwortung diese beiden (in der Literatur nicht eineindeutig definierten) zentralen Konzepte entsprechend definieren und Ihre Argumentation darauf abstimmen.
Eine mögliche Antwortalternative wäre eine Argumentation, die darauf abzielt, dass Geschäftsmodelle die wesentlichen Prinzipien beschreiben, nach denen eine Organisation ein konkretes Leistungsangebot erstellt. Sieht man ein regelbrechendes Verhalten als eine grundlegende Veränderung an, wie eine Organisation ein einem bestimmten Geschäftsfeld agiert, so ist ein solches regelbrechendes Verhalten per definition mit einem Wechsel des Geschäftsmodells verbunden.
039 Erläutern Sie, wie sich Markt- und Wettbewerbsstrategien voneinander abgrenzen lassen.
Sowohl Markt- als auch Wettbewerbsstrategien stellen auf Geschäftsfelder bezogene Geschäftsbereichsstrategien dar.
Das heißt, sie definieren, welche längerfristigen Zielsetzungen eine Organisation für ein konkretes Geschäftsfeld anstrebt und legen die grundsätzlichen Prinzipien fest, wie eine Organisation in diesem Geschäftsfeld agieren möchte.
Allerdings unterscheiden sich Markt- und Wettbewerbsstrategien durch ihren jeweiligen Fokus:
Marktstrategien leiten die strategische Positionierung insbesondere aus den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden ab. Demgegenüber wird die strategische Positionierung einer Wettbewerbsstrategie relativ zu den Aktivitäten und dem Verhalten der Wettbewerber definiert.
Beide Betrachtungsweisen sind dabei jedoch als komplementär anzusehen: Eine Definition von Strategien allein auf Basis von Kundenbedürfnissen würde ggf. nicht zu der Strategie passende Aktivitäten der Wettbewerber (bspw. die Existenz von vielen Wettbewerbern mit einem sehr ähnlichen Angebot und ähnlicher Preisgestaltung) fahrlässig ignorieren. Ebenso birgt eine ausschließliche Orientierung an den Aktivitäten der Wettbewerber die Gefahr, wichtige – aus Kundenbedürfnissen ableitbare und aktuell nicht von anderen Wettbewerbern adressierte – Marktchancen zu übersehen.
008 Erklären Sie wofür das Mülleimer-Modell der Entscheidung steht
Das Mülleimer-Modell der Entscheidung basiert auf der Annahme, dass Entscheidungen in Organisationen dadurch zustande kommen, dass verschiedene Teilnehmer in einer Entscheidungsgelegenheit (Geschäftsführungssitzung o.Ä.) zusammenkommen und gemeinsam definieren, welche Probleme mithilfe welcher Lösungen gelöst werden sollen.
Das Mülleimer-Modell der Entscheidung geht nun weiter davon aus, dass Entscheidungsprozesse in Organisationen häufig nicht rational verlaufen, sondern als organisationale Anarchien verstanden werden müssen.
Organisationale Anarchien sind dabei von einem hohen Maß an Mehrdeutigkeit geprägt.
Mehrdeutigkeit entsteht in Organisationen immer dann, wenn das Wissen über die relevante Umwelt, über relevante Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geeignete Verfahren zum Umgang mit dieser Situation beschränkt ist.
Darüber hinaus fördern inkonsistente und schlecht operationalisierte Ziele sowie ein immer wieder wechselnder Kreis von Beteiligten an den Entscheidungsprozessen die Entstehung von mehrdeutigen Entscheidungssituationen.
Die Mehrdeutigkeit nimmt sogar noch zu, wenn die an den Entscheidungen Beteiligten dem Entscheidungsgegenstand unterschiedlich hohe (und wechselnde) Aufmerksamkeit entgegenbringen.
In solchen mehrdeutigen Entscheidungssituationen besteht aber nun – so der Erklärungsansatz des Mülleimer-Modells – keine direkte Kopplung zwischen diesen vier Elementen einer Entscheidung.
Dies bedeutet aber auch, dass in Abhängigkeit der in einer bestimmten Entscheidungsgelegenheit anwesenden Teilnehmer und den in der Organisation zu diesem Zeitpunkt diskutierten Problemen und Lösungen jeweils unterschiedliche Entscheidungen zustande kommen können.
030 Erklären Sie, inwiefern sich klassische Formen des Performance Managements in Organisationen als Ergebnis von Aushandlungsprozessen verstehen lassen.
Die klassischen Formen des Performance Managements basieren auf der Zusammenstellung von Informationen, die aus Sicht der Organisation einen validen Vergleich von tatsächlich Erreichtem und dem ursprünglich Geplanten ermöglichen sollen.
Dazu verwenden klassische Formen des Performance Managements die Systeme der Kosten- und Erlösrechnung sowie Sonderrechnungen, die sich im Laufe der Jahre als ein gewisser Standard in der Betriebswirtschaftslehre etabliert haben.
Doch obgleich diese Rechnungen damit auf den ersten Blick als „objektiv” erscheinen, sind sie doch das Ergebnis von Diskussionen und Aushandlungsprozessen in Organisationen.
Denn schließlich muss die Organisation entscheiden, wie sie die von ihr im Zuge des Performance Managements genutzten Rechenwerke konkret aufbaut.
So gilt es bspw. zu klären, welche Kosten- und Erlöspositionen überhaupt betrachtet werden sollen (bzw. welche gesondert ausgewiesen werden sollen) und wie die jeweils korrekten Werte zustande kommen sollen (was insbesondere bei der Verwendung von Kostenzuschlüsselungen von besonderer Bedeutung ist).
Über diese Fragen kann – und wird – in Organisationen leidenschaftlich gestritten werden, da eine spezifische Definition einer Position bzw. Kennzahl immer auch eine Aussage darüber enthält, welche Ausschnitte der organisatorischen Realität für die Steuerung der Organisation eine große Rolle spielen sollen – und welche nicht.
Auf diese Weise repräsentieren die Kennzahlen des klassischen Performance Managements immer auch eine bestimmte Machtverteilung in der Organisation (indem sich bestimmte Ansichten bei der Definition der Kennzahlen durchsetzen und andere mit ihren Ansichten unterliegen).
034 Erklären Sie, aus welchen Gründen sich strategische Performance-Management-Systeme einer so großen Beliebtheit bei vielen Managern erfreuen und welche Gründe zu einem Scheitern von solchen Systemen in Organisationen führen könnten.
Strategische Performance-Management-Systeme bieten dem Management einer Organisation einen großen Vorteil:
Indem sie eine größere Zahl von Kennzahlen in eine Struktur bringen, die zudem einer zentralen Logik folgt, reduzieren sie die Komplexität der in einer Organisation vorhandenen Informationen. Sie helfen damit, die Managementaufmerksamkeit auf die wesentlichen Informationen und Dimensionen des für die jeweilige Organisation relevanten Geschäftsmodells zu fokussieren.
Diese Komplexitätsreduktion und „Schlichtheit” stärkt somit das Gefühl des Managements, die Organisation „im Griff” zu haben. Zugleich bringt die Einführung solcher Systeme eine Reihe von nicht unerheblichen Herausforderungen mit sich, die häufig genug zum Scheitern strategischer Performance-Management-Einführungen führen.
Konkret muss die jeweilige Organisation entscheiden, welche konkreten Kennzahlen Teil des Performance-Management-Systems werden sollen. Die Auswahl dieser Kennzahlen stellt dabei häufig einen stark politisch geprägten Prozess dar, da diese Kennzahlen ausdrücken, welchen Bereichen der Organisation eine hohe Bedeutung zukommt – und welche Bereiche als weniger wichtig angesehen werden.
Es ist deshalb ein Projektmanagement erforderlich, das mit der Komplexität der Aufgabe und den politischen Konflikten umzugehen weiß. Ein nicht in ausreichendem Maße kompetentes Projektmanagement führt häufig zum Scheitern der Einführung.
Ebenso können solche Systeme scheitern, wenn entweder die im Rahmen der Einführung ausgewählten Kennzahlen nicht zum Geschäftsmodell der Organisation passen und somit für die Steuerung nicht geeignet sind oder wenn die Organisation insgesamt eine konsequente Nutzung solcher strukturierten und fokussierten Kennzahlensysteme ablehnt, weil sie nicht zu ihrer Organisationskultur passen.
In ähnlicher Weise scheitern strategische Performance-Management-Systeme auch dann, wenn sie nicht regelmäßig (und wenn, dann höchstens pflichtweise) genutzt werden.
Schließlich gelingt es bei solchen Systemen in der Praxis teilweise nicht, eine gute Balance zwischen Kennzahlen zu finden, die für die Steuerung des operativen Geschäfts erfolgreich sind, und solchen, die für die strategische Steuerung benötigt werden. Ein Ungleichgewicht zwischen diesen beiden Perspektiven auf das Geschehen in einer Organisation kann dazu führen, dass die Steuerung entweder zu stark operativ ausgerichtet ist (und die längerfristige Perspektive aus dem Blick verliert) oder zu stark strategisch orientiert ist und somit die kurzfristig relevanten Steuerungserfordernisse aus dem Blick verliert.”
008 Was versteht Porter unter einer Wertschöpfungskette und für welche Fragestellungen eignet sie sich als Analyseinstrument?
008 Die Wertschöpfungskette ist ein Instrument, mit dem die wesentlichen Aktivitäten einer Organisation in einer strukturierten Form dargestellt und in Bezug auf ihren Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens einer Organisation unterschieden werden können.
In diesem Sinne unterscheidet das Konzept der Wertschöpfungskette zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten. Die primären Aktivitäten haben einen direkten Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens und werden in der Reihenfolge angeordnet, in der sie im Prozess grundsätzlich auftreten.
Die Wertschöpfungskette eignet sich dabei zur Analyse der für eine bestimmte Branche
- besonders wichtigen Wertschöpfungsaktivitäten, zur
- Abschätzung der Gefahr möglicher Markteintritte durch Akteure, die angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette bereits gut beherrschen und ihre Aktivitäten entsprechend erweitern könnten,
- sowie zur Abschätzung der Auswirkungen von technologischen Veränderungen auf die Branche als Ganzes.
Auf Organisationsebene lässt sich durch Nutzung von Wertschöpfungsketten herausarbeiten,
- welche Aktivitäten eine besondere Relevanz für die Erfüllung des Nutzenversprechens aufweisen,
- wie die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation im Vergleich mit Wettbewerbern einzuschätzen ist,
- welche Teile der Wertschöpfungskette selbst durchgeführt und welche an externe Partner vergeben werden sollen.
- Sie eignen sich außerdem zur Unterstützung bei der Ermittlung innovativer Gestaltungsmöglichkeiten für die Leistungserstellung.”
001 Erläutern Sie, zwischen welchen zentralen Polen sich das Management von Organisationen grundsätzlich bewegt.
Da Organisationen auf der einen Seite in sich selbst eine große Komplexität bergen (unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Motivationen und Zielsetzungen, unterschiedliche Aktivitäten, die für die Erstellung der jeweiligen Leistung der Organisation erforderlich sind etc.) und auf der anderen Seite Teil von vielfältigen organisationsexternen Kontexten sind, wird auch das Management einer Organisation auf vielfältige Weise in seinen Handlungen und Handlungsoptionen beeinflusst.
Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich naturgemäß von Organisation zu Organisation.
Alle Organisationen müssen jedoch einen Weg finden, mit den rivalisierenden Zielsetzungen von ständigem Zwang zur Steigerung der Effizienz und Effektivität auf der einen Seite und der Notwendigkeit, kontinuierlich Innovationen zu generieren, umzugehen.
Insofern stellen die Pole „Zwang zu Effizienz und Effektivität” und „Notwendigkeit kontinuierlicher Innovation” einen für alle Organisationen zu bewältigenden Grundkonflikt dar.
027 Wodurch würde sich eine Organisation auszeichnen, die den flexiblen Umgang mit neuen Technologien als eine ihrer Kernkompetenzen bezeichnet?
Eine solche Organisation wäre in hohem Maße geübt in Prozessen der Technologieauswahl, der Entwicklung von Ideen zur Wertgenerierung auf Basis der ausgewählten Technologien sowie der Überführung der Technologien in die tatsächliche Nutzung.
Dies könnte sich konkret bemerkbar machen, indem in der Organisation bspw. die Beobachtung der technologischen Entwicklungen am Markt eine wesentliche Rolle für alle Mitarbeiter spielt (was z.B. durch Verankerung entsprechender Aktivitäten – wie Messebesuche, formale Bewertungen von Technologien etc. – in den Zielvereinbarungen zum Ausdruck kommen könnte).
Darüber hinaus könnte eine solche Organisation eine Unternehmenskultur aufweisen, die das Ausprobieren und Lernen aus Misserfolgen – und somit die kontinuierliche Beschäftigung mit neuen Technologien – fördert.
Weiterhin wäre es denkbar, dass in einer solchen Organisation Entscheidungen eher dezentral (d.h. auf niedrigen Hierarchieebenen) getroffen werden – und so eine schnelle Reaktion auf technologische Veränderungen möglich ist.
041 Die Geschäftsführung eines größeren Online-Händlers hat beschlossen, zukünftig seine eigenen Rechenzentren auch Dritten zur Nutzung anzubieten und auf diese Weise in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen einsteigen zu wollen. Beschreiben Sie mögliche Auswirkungen, die diese Entscheidung auf die Prozesse des Händlers haben könnte.
Die Entscheidung, auf einem neuen Geschäftsfeld aktiv zu werden, zieht in der Regel eine große Zahl von Änderungen in den Prozessen der jeweiligen Organisation nach sich.
Im hier beschriebenen Fall des Online-Händlers bilden die existierenden Rechenzentren des Händlers zwar die Grundlage für den Einstieg in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen (sie lassen sich deshalb als „Enabler” verstehen). Dennoch wird der Händler umfangreiche Veränderungen bzw. Ergänzungen vornehmen müssen:
So gilt es, ein IT-seitiges Leistungsangebot im Detail auszugestalten (Wie kommen die Daten und Anwendungen der Kunden auf die Server des Online-Händlers und wie werden sie dort betreut?).
Zudem müssen die Prozesse zur Gewinnung von Kunden, zur Interaktion mit den Kunden und zur Zahlungsabwicklung solcher B2B-Dienstleistungen konzipiert und implementiert werden. Dabei ist bspw. zu fragen, ob es einen spezifischen Vertriebsbereich für die Cloud-Dienstleistungen geben muss – oder ob der Vertrieb durch den bereits bestehenden Vertrieb des Online-Händlers mit übernommen werden kann. Vermutlich ist Letzteres nicht möglich, da es sich um grundsätzlich unterschiedliche Leistungsangebote handelt, weshalb für das neue Leistungsangebot neue Vertriebs- und Kundeninteraktionsprozesse (und ggf. auch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter) gewonnen werden müssen.
Zu klären ist auch, wie mit möglichen Ressourcenkonflikten umgegangen werden soll (bspw. wenn das Handelsgeschäft des Unternehmens andere Anforderungen an die Rechenzentren stellt als das Cloud-Geschäft).
033 Welche Handlungen würde eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Geschäftsmodells der Immobilienfinanzierung einer Bank im Falle einer starken Einschränkung der Möglichkeiten zur Kreditvergabe durch die Bankenaufsicht nahelegen?
Eine starke regulatorische Einschränkung der Vergabe von Immobilienkrediten durch Banken würde das Marktwachstum für dieses Geschäftsmodell plötzlich stoppen, wenn nicht sogar zu deutlich rückläufigen Erlösen führen.
Es ließe sich deshalb argumentieren, dass die Entscheidung der Regulierungsbehörde das Geschäftsmodell plötzlich in eine späte Phase seines Lebenszyklus verschiebt.
Diese Phase wäre neben dem Rückgang der Erlöse durch eine gesteigerte Wettbewerbsintensität und somit durch zurückgehende Profitabilität geprägt.
Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung würde nun nahelegen, dass die Organisation durch entsprechendes Marketing (oder Veränderung der Konditionen) versuchen sollte, ihren Marktanteil im noch verbliebenen Markt zu erhöhen und zudem ihre Gemeinkosten zu senken (beispielsweise durch Abbau von Führungsebenen, Zusammenlegung von Verwaltungsfunktionen, Erhöhung der Effizienz durch Verbesserung der IT-Unterstützung und nachfolgende Reduzierung des Personals etc.).
Zudem sollte sie über die Revitalisierung des Geschäftsmodells nachdenken – bspw., indem die Kreditvergabe um zusätzliche Dienstleistungen (passende Versicherungen, Vermittlung von Handwerkerdienstleistungen o.Ä.) erweitert wird.
067 Welche konkreten Merkmale könnte eine innovationsfördernde Struktur bei einem über mehrere Standorte verteilt arbeitenden mittelständischen Hersteller von Werkzeugmaschinen aufweisen?
Möchte der Hersteller seine Innovationsfähigkeit durch entsprechende Gestaltung seiner Organisationsstruktur stärken, so wird das Management insbesondere darauf achten müssen, dass es strukturell die Voraussetzungen schafft für unkomplizierten Austausch und Zusammenarbeit sowohl innerhalb von Organisationseinheiten als auch über Fachbereichsgrenzen hinweg.
Konkret könnte dies in diesem Fall bedeuten, dass den einzelnen Standorten eine hohe Entscheidungsautonomie zugebilligt wird, indem bspw. Vorgaben vor allem für allgemeine Kennzahlen (beispielsweise Umsatz, Rendite, Cashflow und Kapitalbindung) gemacht werden, die jeweiligen Standorte hingegen vglw. frei darin sind zu entscheiden, durch welche Maßnahmen sie diese Vorgaben erreichen wollen.
In ähnlicher Weise könnte auch den Organisationseinheiten der einzelnen Standorte eine entsprechende Autonomie eingeräumt werden. Hierzu müssten ggf. Aufgaben aus zentralen Stabsbereichen (beispielsweise Controlling, Business Development, Qualitätsprüfung etc.) in die jeweiligen Organisationseinheiten verlagert werden.
Weiter steigern lässt sich die Innovationsfähigkeit der einzelnen Standorte steigern, wenn durch Qualifikation der Mitarbeiter in zunehmendem Maße Aufgaben von den Führungskräften in die jeweiligen Teams verlagert werden. Durch die auf diese Weise möglich werdende Erweiterung der Führungsspanne lassen sich Hierarchieebenen reduzieren, was zu einer Verschlankung und Beschleunigung der Abstimmungsprozesse innerhalb der Organisation führen sollte.
Die Qualifizierung der Mitarbeiter ermöglicht darüber hinaus auch die Reduzierung des Spezialisierungsgrads: Erhalten Mitarbeiter – bspw. durch Job Enrichment und Job Rotation – die Möglichkeit, größere Teile des Produktionsprozesses kennenzulernen und zu überblicken, erhöht dies die Chance, dass diese Mitarbeiter eine größere Zahl innovativer Ideen generieren bzw. sich überhaupt in die Entwicklung neuer Ideen einbringen. Weiterhin könnte die Organisation ihre Planungs- und Steuerungsprozesse daraufhin überprüfen, ob sie nicht ggf. noch schlanker und weniger aufwendig gestaltet werden können. Beispielsweise könnte geprüft werden, ob alle aktuell erstellten Berichte noch benötigt werden (oder beispielsweise über Self-Service-BI-Lösungen ersetzt werden können) oder ob es möglich ist, Frequenz und Detailgrad von Planungen zu reduzieren.
Damit diese strukturellen Veränderungen aber tatsächlich die Innovationsstärke erhöhen, wird das Management auch sicherstellen müssen, dass das Unternehmen eine Kultur entwickelt, in der die Entwicklung innovativer Ideen durch Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte als positiv angesehen und entsprechend gefördert wird.
Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das obere Management seinen eigenen Gestaltungsanspruch auf die zentralen strategischen Fragestellungen fokussieren und dem mittleren Management bzw. den Standorten einen großen Entscheidungsfreiraum zugestehen muss.
025 Was versteht man unter einem Technologie-Portfolio und wozu kann es in Organisationen sinnvollerweise genutzt werden?
Ein Technologie-Portfolio ermöglicht es Organisationen, Technologien bezüglich ihrer Attraktivität und ihrer Nutzbarkeit durch die Organisation zu strukturieren und zu bewerten.
Hierzu werden die zu betrachtenden Technologien zunächst bzgl. der aus einem Einsatz der Technologie resultierenden Vorteile (bspw. neue Marktchancen, Prozessverbesserungen, Kostensenkungen o.Ä.) und bezüglich der Fähigkeit der Organisation zur Nutzung dieser Technologie (d.h. Existenz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, Notwendigkeit von Investitionen, um die Technologie technisch nutzbar zu machen, etc.) bewertet.
Dies ermöglicht die Positionierung der Technologien in einer Matrix, die auf der einen Achse die Technologieattraktivität, auf der anderen die Nutzbarkeit abträgt. Auf Basis dieser Matrix kann die Organisation dann entscheiden, in welche Technologien sie investieren und welche sie eher nicht einsetzen möchte.
Technologie-Portfolios können auf diese Weise also insbesondere dazu beitragen, dass die Organisation ihre Technologieinvestitionen auf diejenigen Technologien fokussieren kann, deren Einsatz die höchste Erfolgschance verspricht. Zudem ermöglicht es eine solche Analyse einer Organisation, eine höhere Transparenz zu schaffen, über welche technologischen Fähigkeiten sie verfügt – und in welchen Bereichen sie (da eine Technologie zunehmen am Markt Verbreitung findet) ggf. noch entsprechende Grundlagen schaffen muss.
006 Erläutern Sie mit eigenen Worten, warum dem Wertversprechen einer Organisation eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensführung zukommt – und welche Herausforderungen sich bei der Entwicklung eines solchen Wertversprechens ergeben.
006 Dem Wertversprechen kommt deshalb eine so grundlegende Rolle für Organisationen zu, da sie hierdurch ihre Existenzberechtigung definiert. Nur wenn eindeutig geklärt ist, welchen Nutzen die jeweilige Organisation in Bezug auf die für sie relevanten Kundensegmente stiften möchte, lässt sich beurteilen, ob (a) die Organisation überhaupt ein Problem löst, das aus Kundensicht relevant ist, und (b) ob sie dieses Problem besser (oder mindestens gleich gut) löst als andere Organisationen.
Diese zwei Fragen bauen dabei aufeinander auf; nur, wenn beide positiv beantwortet werden, besitzt die jeweilige Organisation eine nachhaltige Erfolgschance. Die Entwicklung eines überzeugenden und einzigartigen Wertversprechens erfordert dabei vom Management eine intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden, den Angeboten anderer Organisationen am Markt und der eigenen Leistungsfähigkeit.
Die besondere Herausforderung besteht deshalb darin, dieses hohe Maß an Komplexität und Informationsfülle so zu reduzieren, dass eine Analyse realistischerweise möglich ist. Zudem stellt die Entwicklung eines einzigartigen und von den Kunden voraussichtlich als relevant angesehenen Wertversprechens eine hoch kreative Aufgabe dar.
005 Erläutern Sie, inwiefern strategische Planungen die Umsetzung von Strategien unterstützen können.
Strategische Planungen können auf vielfältige Weise den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützen:
Neben der Tatsache, dass ein solcher, von hoher Rationalität geprägter Prozess eine stark disziplinierende und strukturierende Wirkung auf alle an der Planung Beteiligten ausübt, helfen Planungssysteme durch ihre Strukturiertheit auch dabei, strategische Optionen bewertbar zu machen und die ihnen jeweils zugrunde liegenden Annahmen (insbesondere zu Wirkungsmechanismen) transparent – und so diskutierbar – zu machen.
Weiterhin ermuntern solche Systeme die Beteiligten auch dazu, über die Wirkung der jeweiligen Strategieoption über einen längeren Planungszeitraum hinweg und in Bezug auf unterschiedliche Bereiche der jeweiligen Organisation nachzudenken und auf diese Weise ein besseres Verständnis der jeweiligen strategischen Optionen und der mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken zu erhalten.
Darüber hinaus unterstützt eine formalisierte Planung von Strategien auch deren Umsetzung:
Planungen werden in der Regel aufgestellt, um auf ihrer Basis Budgets für Investitionen freizugeben. So wird mit der Planung einer Strategie auch häufig die Freigabe der dafür benötigten Budgets verbunden.
Die Quantifizierung strategischer Optionen im Zuge von Planungsprozessen schafft zudem die Voraussetzung dafür, dass die Strategieumsetzung gemessen (und damit kontrolliert) werden kann.
Und schließlich lassen sich systematisch und strukturiert geplante und bewertete Strategien leichter und überzeugender kommunizieren, was wiederum eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung einer ausreichenden Akzeptanz der strategischen Veränderung in der Organisation darstellt.
031 Erklären Sie, was unter einer Balanced Scorecard verstanden wird und welche grundsätzlichen Überlegungen dieser Form des Performance Managements zugrunde liegen.
Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton entwickelt und ist von der Grundidee geprägt, dass ein strategisches Performance Management nicht nur die Vergangenheit betrachten solle, sondern auch zukünftige Erfolgspotenziale erfassen müsse.
Neben der Betrachtung der auch in Formen des klassischen Performance Managements berücksichtigten finanziellen Perspektive (mit dem Ziel, eine hohe Produktivität des eingesetzten Kapitals zu erreichen) sollen auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Qualität der Prozesse sowie die Leistung den Kunden gegenüber in die Analyse mit einbezogen werden.
Damit soll mit dem Konzept der Balanced Scorecard versucht werden, eine mehrdimensionale Betrachtungsweise von Organisationen zu erreichen, in der sich auch die strategischen Entwicklungsmöglichkeiten wiederfinden bzw. die auch Anregungen dazu gibt (im Sinne eines interaktiven Kontrollsystems), in welchen Bereichen sich strategische Chancen und Risiken ergeben.
049 Das Speditionsunternehmen „Trucking GmbH” ist bislang auf den Transport von Gütern per LKW spezialisiert. Da sich keine Möglichkeiten für ein weiteres Umsatzwachstum im bisherigen Markt ergeben, plant die Geschäftsführung eine Diversifikation. Welche Formen der Diversifikation wären für die „Trucking GmbH” grundsätzlich denkbar? Erläutern Sie die Formen jeweils anhand eines Beispiels.
Für die „Trucking GmbH” bietet sich zunächst einmal die Möglichkeit einer horizontalen Diversifikation an. Bei dieser versucht die Organisation, weitere Geschäftsaktivitäten in dem von ihr schon bearbeiteten Geschäftsfeld aufzubauen. Eine Möglichkeit, eine solche horizontale Diversifikation durchzuführen, besteht für die „Trucking GmbH” beispielsweise darin, dass sie andere Speditionsunternehmen übernimmt oder dass sie (sofern noch nicht erfolgt) in eine oder mehrere ausländische Märkte expandiert.
Eine zweite grundsätzliche Möglichkeit stellt eine vertikale Diversifikation dar: Bei dieser weitet die Organisation ihre Geschäftstätigkeit auf andere Geschäftsfelder aus, die der bisherigen Geschäftsaktivität vor- oder nachgelagert sind. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” zukünftig auch Leistungen wie Lagerhaltung, Verschiffung von Ware, Warenverteilung an Endkunden, Qualitätsprüfungen o.Ä. anbietet.
Entscheidet sie sich, konzentrisch zu diversifizieren, so würde sie versuchen, Fähigkeiten, die sie im Speditionsbereich aufgebaut hat, auf andere Bereiche zu übertragen. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” ihre Fähigkeiten im Bereich des Managements großer Fahrzeugflotten anderen Organisationen anbietet, die einen Dienstleister suchen, der ihren jeweiligen Fuhrpark betreut und wartet.
Schließlich besteht die Möglichkeit, dass die „Trucking GmbH” eine laterale bzw. konglomerate Diversifikation tätigt: In diesem Falle würde sie Geschäftsaktivitäten in ihr Portfolio übernehmen, mit denen sie bislang keine oder nur sehr geringe Berührungspunkte hätte. Beispiele hierfür könnten der Betrieb eines Hotels, das Angebot von Finanzdienstleistungen oder ein Einstieg in den Lebensmitteleinzelhandel sein.
022 Worin unterscheiden sich der ressourcenorientierte, der fähigkeitenorientierte und der wissensorientierte Erklärungsansatz zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen voneinander?
022 Die drei Ansätze weisen einen gemeinsamen Kern auf, indem sie organisationsinterne Faktoren (Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen) als wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ansehen. Zudem sind sie miteinander kompatibel, d.h., es ist durchaus möglich, die Wettbewerbsvorteile einer konkreten Organisation als Ergebnis des Zusammenspiels von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen zu erklären.
Allerdings weisen die drei Ansätze auch deutliche Unterschiede auf:
Zunächst einmal unterscheiden sie sich darin, durch welche Elemente einer Organisation sie die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erklären (Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen).
Des Weiteren unterstellen die drei Ansätze unterschiedliche Formen der Rentengenerierung: Im ressourcenbasierten Ansatz wird die alleinige Verfügung über knappe Ressourcen sowie die Nutzung „besserer” Ressourcen als Ursache für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen angesehen, während der fähigkeitenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile als Folge von Innovation betrachtet. Im wissensbasierten Ansatz werden alle drei Mechanismen kombiniert, d.h., Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl aus der Nutzung knappen und „besseren” Wissens als auch aus „neuem” Wissen.
Entsprechend werden in jedem Ansatz unterschiedliche Aktivitäten erforderlich, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu halten: Gewinnung und Sicherung von knappen Ressourcen im ressourcenorientierten Ansatz, Aufbau und Pflege von Fähigkeiten auf Basis entsprechender interner Prozesse im fähigkeitenbasierten Ansatz und Förderung der Entstehung, des Austauschs und der Weiterentwicklung von Wissen im wissensbasierten Ansatz.
003 Welche Konsequenzen ergeben sich für den Managementalltag, wenn Unternehmensführung als kontinuierliche Interpretationsaufgabe verstanden wird?”
003 Für den Managementalltag bedeutet dies, dass Führungskräfte eine gleich mehrfache Sensibilität im Umgang mit Informationen an den Tag legen sollten.
Einerseits gilt es zu entscheiden, welche Informationen in einer entsprechenden Entscheidungssituation relevant sind.
Weiterhin muss jede in einer Diskussion, einer Unterlage oder einem Gespräch präsentierte Information daraufhin überprüft werden, welche Deutungsmöglichkeiten sie enthält – und welche politischen Zielsetzungen sich ggf. hinter der Verwendung der entsprechenden Information verbergen bzw. in welcher Form sich die Information ggf. für die Durchsetzung der eigenen Ziele einsetzen lässt.
024 Erläutern Sie, welche unterschiedlichen Rollen Performance-Management-Systemen im Rahmen von Umsetzungsprozessen zukommen.
Strategische Performance-Management-Systeme können unterschiedliche Rollen im Rahmen der Umsetzung von strategischen Grundentscheidungen spielen:
So können diese Systeme genutzt werden, um konkrete Fragestellungen zu beantworten (bspw. welche für die Ausweitung eines Produktportfolios erforderliche Produktionsmaschine günstigere Gesamtkosten aufweist oder wie sich die Umsätze im neu erschlossenen Marktsegment entwickeln).
Strategische Performance-Management-Systeme können aber auch dazu beitragen, eine bestimmte Fragestellung besser zu verstehen, indem spezifisch für die konkrete Fragestellung relevante Daten analysiert und Simulationsrechnungen durchgeführt werden. Auf diese Weise kann sich bspw. das Management eines Handelsunternehmens, das sein Online-Angebot ausweiten möchte, genauer mit den vermutlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen einer verstärkten Online-Werbung und den Umsätzen in den Filialen des Unternehmens auseinandersetzen.
Drittens bieten strategische Performance-Management-Systeme die Möglichkeit, durch Ermittlung und Analyse entsprechender Kennzahlen eine Legitimationsbasis für die im Zuge der Strategieumsetzung zu treffenden Entscheidungen zu schaffen und somit die Strategieumsetzung mit rationalen Begründungen zu „untermauern”. So wird es bspw. durch die Prognose eines konkreten Produktionsprogramms möglich, den Mitarbeitern und Führungskräften der von der Ausweitung eines Produktportfolios betroffenen Bereiche konkret aufzuzeigen, welche Auswirkungen diese strategische Entscheidung auf benötigte Kapazitäten, Ergebnisse einzelner Kostenstellen etc. haben wird.
Und schließlich können Informationen aus den strategischen Performance-Management-Systemen in mikropolitischen Aushandlungsprozessen, in denen über die konkrete Ausgestaltung einer Strategie diskutiert und gerungen wird, als argumentative „Munition” verwendet werden.
Auf welche Weise die Performance-Management-Systeme in einem konkreten Umsetzungsprozess konkret genutzt werden, ist dabei stark davon abhängig, wie groß die Unsicherheit in der Organisation bezüglich der Ziele des Umsetzungsprozesses bzw. der unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ist.”
