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Question

030 Erklären Sie, inwiefern sich klassische Formen des Performance Managements in Organisationen als Ergebnis von Aushandlungsprozessen verstehen lassen.

Answer 1

Die klassischen Formen des Performance Managements basieren auf der **Zusammenstellung von Informationen**, die **aus Sicht der Organisation einen validen Vergleich** von tatsächlich Erreichtem und dem ursprünglich Geplanten ermöglichen sollen. Dazu verwenden klassische Formen des Performance Managements die Systeme der **Kosten- und Erlösrechnung sowie Sonderrechnungen**, die sich im Laufe der Jahre als ein gewisser Standard in der Betriebswirtschaftslehre etabliert haben. Doch obgleich diese Rechnungen damit auf den ersten Blick als „objektiv” erscheinen, sind sie doch das Ergebnis von Diskussionen und Aushandlungsprozessen in Organisationen. Denn schließlich muss die Organisation **entscheiden**, **wie sie die von ihr im Zuge des Performance Managements genutzten Rechenwerke konkret aufbaut.** So gilt es bspw. zu klären, welche Kosten- und Erlöspositionen überhaupt betrachtet werden sollen (bzw. welche gesondert ausgewiesen werden sollen) und wie die jeweils korrekten Werte zustande kommen sollen (was insbesondere bei der Verwendung von Kostenzuschlüsselungen von besonderer Bedeutung ist). Über diese Fragen kann – und wird – in Organisationen leidenschaftlich gestritten werden, da eine **spezifische** **Definition** einer Position bzw. Kennzahl immer auch eine Aussage darüber enthält, **welche Ausschnitte der organisatorischen Realität** für die Steuerung der Organisation eine große Rolle spielen sollen – und welche nicht. Auf diese Weise repräsentieren die Kennzahlen des klassischen Performance Managements immer auch eine bestimmte **Machtverteilung** in der Organisation (indem sich bestimmte Ansichten bei der Definition der Kennzahlen durchsetzen und andere mit ihren Ansichten unterliegen).

Answer 2

Strategische Performance-Management-Systeme bieten dem Management einer Organisation einen großen Vorteil: Indem sie eine größere Zahl von Kennzahlen in eine Struktur bringen, die zudem einer zentralen Logik folgt, **reduzieren sie die Komplexitä**t der in einer Organisation vorhandenen Informationen. Sie helfen damit, die **Managementaufmerksamkeit** auf die **wesentlichen Informationen und Dimensionen** des für die jeweilige Organisation relevanten Geschäftsmodells zu fokussieren. Diese Komplexitätsreduktion und „Schlichtheit” **stärkt somit das Gefühl des Managements**, die Organisation „im Griff” zu haben. Zugleich bringt die Einführung solcher Systeme eine Reihe von nicht unerheblichen **Herausforderungen** mit sich, die häufig genug zum Scheitern strategischer Performance-Management-Einführungen führen. Konkret muss die jeweilige Organisation entscheiden, **welche** **konkreten** **Kennzahlen** Teil des Performance-Management-Systems werden sollen. Die Auswahl dieser Kennzahlen stellt dabei häufig einen **stark politisch geprägten Prozess** dar, da diese Kennzahlen ausdrücken, welchen **Bereichen** der Organisation eine **hohe Bedeutung** zukommt – und welche Bereiche als weniger wichtig angesehen werden. Es ist deshalb ein **Projektmanagement** erforderlich, das mit der **Komplexität** **der Aufgabe und den politischen Konflikten umzugehen weiß.** Ein nicht in ausreichendem Maße kompetentes Projektmanagement führt häufig zum Scheitern der Einführung. Ebenso können solche Systeme scheitern, wenn entweder die im Rahmen der Einführung ausgewählten **Kennzahlen nicht zum Geschäftsmodell der Organisation passen** und somit für die Steuerung nicht geeignet sind oder wenn die Organisation **insgesamt eine konsequente Nutzung solcher strukturierten und fokussierten Kennzahlensysteme ablehnt**, weil sie nicht zu ihrer Organisationskultur passen. In ähnlicher Weise scheitern strategische Performance-Management-Systeme auch dann, wenn sie **nicht** **regelmäßig** (und wenn, dann höchstens pflichtweise) **genutzt** werden. Schließlich gelingt es bei solchen Systemen in der Praxis teilweise nicht, eine **gute Balance zwischen Kennzahlen** zu finden, die für die Steuerung des **operativen** Geschäfts erfolgreich sind, und solchen, die für die **strategische** Steuerung benötigt werden. Ein Ungleichgewicht zwischen diesen beiden Perspektiven auf das Geschehen in einer Organisation kann dazu führen, dass die Steuerung entweder zu stark operativ ausgerichtet ist (und die längerfristige Perspektive aus dem Blick verliert) oder zu stark strategisch orientiert ist und somit die kurzfristig relevanten Steuerungserfordernisse aus dem Blick verliert.”

Answer 3

008 Die Wertschöpfungskette ist ein Instrument, mit dem die **wesentlichen Aktivitäten** einer Organisation in einer **strukturierten** **Form** dargestellt und in Bezug auf ihren **Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens** einer Organisation unterschieden werden können. In diesem Sinne unterscheidet das Konzept der Wertschöpfungskette zwischen **primären und unterstützenden Aktivitäten**. Die primären Aktivitäten haben einen **direkten Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens** und werden in der Reihenfolge angeordnet, in der sie im Prozess grundsätzlich auftreten. Die Wertschöpfungskette eignet sich dabei zur **Analyse der für eine bestimmte Branche** * besonders **wichtigen Wertschöpfungsaktivitäten**, zur * **Abschätzung der Gefahr möglicher Markteintritte** durch Akteure, die angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette bereits gut beherrschen und ihre Aktivitäten entsprechend erweitern könnten, * sowie zur **Abschätzung der Auswirkungen von technologischen Veränderungen** auf die Branche als Ganzes. Auf **Organisationsebene** lässt sich durch Nutzung von Wertschöpfungsketten herausarbeiten, * welche **Aktivitäten eine besondere Relevanz** für die Erfüllung des Nutzenversprechens aufweisen, * wie die **Leistungsfähigkeit** **der eigenen Organisation** im Vergleich mit Wettbewerbern einzuschätzen ist, * welche **Teile der Wertschöpfungskette** selbst durchgeführt und welche an externe Partner vergeben werden sollen. * Sie eignen sich außerdem zur **Unterstützung bei der Ermittlung innovativer Gestaltungsmöglichkeiten** für die Leistungserstellung.”

Answer 4

Da Organisationen auf der einen Seite in sich selbst eine große **Komplexität** bergen (unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Motivationen und Zielsetzungen, unterschiedliche Aktivitäten, die für die Erstellung der jeweiligen Leistung der Organisation erforderlich sind etc.) und auf der anderen Seite Teil von vielfältigen **organisationsexternen** Kontexten sind, wird auch das Management einer Organisation auf vielfältige Weise in seinen Handlungen und Handlungsoptionen beeinflusst. Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich naturgemäß von Organisation zu Organisation. Alle Organisationen müssen jedoch einen Weg finden, mit den **rivalisierenden Zielsetzungen** von ständigem Zwang zur **Steigerung der Effizienz und Effektivitä**t auf der einen Seite und der Notwendigkeit, **kontinuierlich Innovationen** zu generieren, umzugehen. Insofern stellen die Pole „**Zwang zu Effizienz und Effektivität” und „Notwendigkeit kontinuierlicher Innovation”** einen für alle Organisationen zu bewältigenden Grundkonflikt dar.

Answer 5

Eine solche Organisation wäre in hohem Maße geübt in **Prozessen der Technologieauswahl,** der **Entwicklung von Ideen** **zur Wertgenerierung** **auf Basis der ausgewählten Technologien** sowie der **Überführung der Technologien in die tatsächliche Nutzung**. Dies könnte sich konkret bemerkbar machen, indem in der Organisation bspw. die **Beobachtung der technologischen Entwicklungen am Markt eine** **wesentliche Rolle für alle Mitarbeiter spielt** (was z.B. durch Verankerung entsprechender Aktivitäten – wie Messebesuche, formale Bewertungen von Technologien etc. – in den Zielvereinbarungen zum Ausdruck kommen könnte). Darüber hinaus könnte eine solche Organisation eine **Unternehmenskultur** aufweisen, die das **Ausprobieren und Lernen aus Misserfolgen** – und somit die **kontinuierliche Beschäftigung mit neuen Technologien** – fördert. Weiterhin wäre es denkbar, dass in einer solchen Organisation **Entscheidungen eher** **dezentral** **(d.h. auf niedrigen Hierarchieebenen) getroffen** werden – und so eine **schnelle Reaktion** auf technologische Veränderungen möglich ist.

Answer 6

Die Entscheidung, auf einem neuen Geschäftsfeld aktiv zu werden, zieht in der Regel eine **große Zahl von Änderungen** in den Prozessen der jeweiligen Organisation nach sich. Im hier beschriebenen Fall des Online-Händlers bilden die existierenden Rechenzentren des Händlers zwar die Grundlage für den Einstieg in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen (sie lassen sich deshalb als „Enabler” verstehen). Dennoch wird der Händler **umfangreiche Veränderungen bzw. Ergänzungen** vornehmen müssen: So gilt es, ein IT-seitiges **Leistungsangebot** im Detail **auszugestalten** (Wie kommen die Daten und Anwendungen der Kunden auf die Server des Online-Händlers und wie werden sie dort betreut?). Zudem müssen die **Prozesse zur Gewinnung von Kunden, zur Interaktion mit den Kunden und zur Zahlungsabwicklung solcher B2B-Dienstleistungen konzipiert und implementiert werden.** Dabei ist bspw. zu fragen, ob es einen spezifischen Vertriebsbereich für die Cloud-Dienstleistungen geben muss – oder ob der Vertrieb durch den bereits bestehenden Vertrieb des Online-Händlers mit übernommen werden kann. Vermutlich ist Letzteres nicht möglich, da es sich um grundsätzlich unterschiedliche Leistungsangebote handelt, weshalb für das neue Leistungsangebot **neue Vertriebs- und Kundeninteraktionsprozesse** (und ggf. auch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter) gewonnen werden müssen. Zu klären ist auch, wie mit **möglichen Ressourcenkonflikten** umgegangen werden soll (bspw. wenn das Handelsgeschäft des Unternehmens andere Anforderungen an die Rechenzentren stellt als das Cloud-Geschäft).

Answer 7

Eine starke regulatorische Einschränkung der Vergabe von Immobilienkrediten durch Banken würde das Marktwachstum für dieses Geschäftsmodell plötzlich stoppen, wenn nicht sogar zu deutlich rückläufigen Erlösen führen. Es ließe sich deshalb argumentieren, dass die Entscheidung der Regulierungsbehörde das Geschäftsmodell plötzlich **in eine späte Phase seines Lebenszyklus** verschiebt. Diese Phase wäre neben dem **Rückgang der Erlöse** durch eine **gesteigerte Wettbewerbsintensitä**t und somit durch **zurückgehende Profitabilität** geprägt. Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung würde nun nahelegen, dass die Organisation durch **entsprechendes Marketing** (oder Veränderung der Konditionen) versuchen sollte, ihren **Marktanteil** im noch verbliebenen Markt zu erhöhen und zudem ihre **Gemeinkosten** zu senken (beispielsweise durch Abbau von Führungsebenen, Zusammenlegung von Verwaltungsfunktionen, Erhöhung der Effizienz durch Verbesserung der IT-Unterstützung und nachfolgende Reduzierung des Personals etc.). Zudem sollte sie über die Revitalisierung des Geschäftsmodells nachdenken – bspw., indem die Kreditvergabe um zusätzliche Dienstleistungen (passende Versicherungen, Vermittlung von Handwerkerdienstleistungen o.Ä.) erweitert wird.

Answer 8

Möchte der Hersteller seine Innovationsfähigkeit durch entsprechende Gestaltung seiner Organisationsstruktur stärken, so wird das Management insbesondere darauf achten müssen, dass es strukturell die Voraussetzungen schafft für **unkomplizierten Austausch und Zusammenarbeit** sowohl **innerhalb von Organisationseinheiten a**ls **auch über Fachbereichsgrenzen hinweg**. Konkret könnte dies in diesem Fall bedeuten, dass den einzelnen Standorten eine hohe **Entscheidungsautonomie** zugebilligt wird, indem bspw. Vorgaben vor allem für **allgemeine Kennzahlen** (beispielsweise Umsatz, Rendite, Cashflow und Kapitalbindung) gemacht werden, die jeweiligen Standorte hingegen vglw. frei darin sind zu entscheiden, **durch welche Maßnahmen** sie diese Vorgaben erreichen wollen. In ähnlicher Weise könnte auch den Organisationseinheiten der einzelnen Standorte eine entsprechende **Autonomie** eingeräumt werden. Hierzu müssten ggf. **Aufgaben aus zentralen Stabsbereichen** (beispielsweise Controlling, Business Development, Qualitätsprüfung etc.) **in die jeweiligen Organisationseinheiten verlagert** werden. Weiter steigern lässt sich die Innovationsfähigkeit der einzelnen Standorte steigern, wenn durch **Qualifikation der Mitarbeiter** in zunehmendem Maße **Aufgaben von den Führungskräften in die jeweiligen Teams** verlagert werden. Durch die auf diese Weise möglich werdende **Erweiterung** **der** **Führungsspanne** lassen sich **Hierarchieebenen reduzieren**, was zu einer **Verschlankung** **und** **Beschleunigung** **der** **Abstimmungsprozesse** innerhalb der Organisation führen sollte. Die **Qualifizierung der Mitarbeiter** ermöglicht darüber hinaus auch die **Reduzierung des Spezialisierungsgrads**: Erhalten Mitarbeiter – bspw. durch **Job Enrichment und Job Rotation** – die Möglichkeit, größere Teile des Produktionsprozesses kennenzulernen und zu überblicken, erhöht dies die Chance, dass diese Mitarbeiter eine **größere Zahl innovativer Ideen generieren** bzw. sich überhaupt in **die Entwicklung neuer Ideen einbringen.** Weiterhin könnte die Organisation ihre **Planungs- und Steuerungsprozesse** daraufhin **überprüfen**, ob sie nicht ggf. noch **schlanker** und **weniger** **aufwendig** gestaltet werden können. Beispielsweise könnte geprüft werden, ob alle **aktuell erstellten Berichte noch benötigt werden** (oder beispielsweise über Self-Service-BI-Lösungen ersetzt werden können) oder ob es möglich ist, **Frequenz und Detailgrad von Planungen zu reduzieren**. Damit diese strukturellen Veränderungen aber tatsächlich die Innovationsstärke erhöhen, wird das Management auch **sicherstellen** müssen, dass das Unternehmen **eine Kultur entwickelt,** in der die **Entwicklung innovativer Ideen durch Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte** als **positiv** angesehen und entsprechend **gefördert** wird. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das obere Management seinen eigenen **Gestaltungsanspruch** auf die **zentralen strategischen Fragestellungen fokussieren** und dem mittleren Management bzw. den Standorten einen **großen Entscheidungsfreiraum** zugestehen muss.

Answer 9

Ein Technologie-Portfolio ermöglicht es Organisationen, T**echnologien bezüglich ihrer Attraktivität und ihrer Nutzbarkeit durch die Organisation zu strukturieren und zu bewerten.** Hierzu werden die zu betrachtenden Technologien zunächst bzgl. der aus einem Einsatz der Technologie resultierenden **Vorteile** (bspw. neue Marktchancen, Prozessverbesserungen, Kostensenkungen o.Ä.) und bezüglich der **Fähigkeit der Organisation zur Nutzung dieser Technologie** (d.h. Existenz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, Notwendigkeit von Investitionen, um die Technologie technisch nutzbar zu machen, etc.) bewertet. Dies ermöglicht die **Positionierung** der Technologien in einer Matrix, die auf der einen Achse die **Technologieattraktivität**, auf der anderen die **Nutzbarkeit** abträgt. Auf Basis dieser Matrix kann die Organisation dann entscheiden, in welche Technologien sie **investieren** und welche sie eher **nicht** **einsetzen** möchte. Technologie-Portfolios können auf diese Weise also insbesondere dazu beitragen, dass die Organisation ihre **Technologieinvestitionen** auf diejenigen Technologien **fokussieren** kann, deren Einsatz die **höchste Erfolgschance** verspricht. Zudem ermöglicht es eine solche Analyse einer Organisation, eine **höhere Transparenz** zu schaffen, über welche **technologischen Fähigkeiten** sie verfügt – und in welchen Bereichen sie (da eine Technologie zunehmen am Markt Verbreitung findet) ggf. noch entsprechende **Grundlagen** **schaffen** muss.

Answer 10

006 Dem Wertversprechen kommt deshalb eine so grundlegende Rolle für Organisationen zu, da sie hierdurch ihre **Existenzberechtigung** definiert. Nur wenn eindeutig geklärt ist, **welchen Nutzen** die jeweilige Organisation in Bezug auf die für sie **relevanten Kundensegmente** stiften möchte, lässt sich beurteilen, ob (a) die Organisation ü**berhaupt ein Problem löst,** das aus Kundensicht relevant ist, und (b) ob sie dieses **Problem besser (oder mindestens gleich gut) löst** als andere Organisationen. Diese zwei Fragen bauen dabei aufeinander auf; nur, wenn beide positiv beantwortet werden, besitzt die jeweilige Organisation eine **nachhaltige Erfolgschance**. Die Entwicklung eines überzeugenden und einzigartigen Wertversprechens erfordert dabei vom **Management** eine **intensive Auseinandersetzung** mit den **Bedürfnissen** der Kunden, den **Angeboten** **anderer** Organisationen am Markt und der **eigenen** **Leistungsfähigkeit**. Die besondere Herausforderung besteht deshalb darin, dieses **hohe Maß an Komplexität und Informationsfülle so zu reduzieren,** dass eine Analyse realistischerweise möglich ist. Zudem stellt die Entwicklung eines einzigartigen und von den Kunden voraussichtlich als relevant angesehenen Wertversprechens eine hoch kreative Aufgabe dar.

Answer 11

Strategische Planungen können auf vielfältige Weise den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützen: Neben der Tatsache, dass ein solcher, von hoher Rationalität geprägter Prozess eine stark **disziplinierende und strukturierende Wirkung** auf alle an der Planung Beteiligten ausübt, helfen Planungssysteme durch ihre **Strukturiertheit** auch dabei, **strategische Optionen bewertbar** zu machen und die ihnen jeweils zugrunde liegenden **Annahmen** (insbesondere zu Wirkungsmechanismen) **transparent** – und so diskutierbar – zu machen. Weiterhin ermuntern solche Systeme die Beteiligten auch dazu, über die **Wirkung der jeweiligen Strategieoption** über einen **längeren** **Planungszeitraum** hinweg und in Bezug auf **unterschiedliche Bereiche der jeweiligen Organisation** nachzudenken und auf diese Weise ein **besseres** **Verständnis** der jeweiligen strategischen Optionen und der mit ihnen verbundenen **Chancen und Risiken** zu erhalten. Darüber hinaus unterstützt eine **formalisierte Planung von Strategien auch deren Umsetzung**: Planungen werden in der Regel aufgestellt, um auf ihrer Basis **Budgets** für Investitionen freizugeben. So wird mit der Planung einer Strategie auch häufig die Freigabe der dafür benötigten Budgets verbunden. Die **Quantifizierung** strategischer Optionen im Zuge von Planungsprozessen schafft zudem die **Voraussetzung dafür, dass die Strategieumsetzung gemessen** (und damit kontrolliert) werden kann. Und schließlich lassen sich s**ystematisch und strukturiert geplante und bewertete Strategien** leichter und überzeugender kommunizieren, was wiederum eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung einer ausreichenden Akzeptanz der strategischen Veränderung in der Organisation darstellt.

Answer 12

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton entwickelt und ist von der Grundidee geprägt, dass ein strategisches Performance Management **nicht nur die Vergangenheit betrachten solle, sondern auch zukünftige Erfolgspotenziale erfassen müsse.** Neben der Betrachtung der auch in Formen des klassischen Performance Managements berücksichtigten finanziellen Perspektive (mit dem Ziel, eine hohe Produktivität des eingesetzten Kapitals zu erreichen) sollen auch die **Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Qualität der Prozesse** sowie **die Leistung den Kunden** **gegenüber** in die Analyse mit einbezogen werden. Damit soll mit dem Konzept der Balanced Scorecard versucht werden, eine **mehrdimensionale** **Betrachtungsweise** von Organisationen zu erreichen, in der sich auch die **strategischen** **Entwicklungsmöglichkeiten** wiederfinden bzw. die auch Anregungen dazu gibt (im Sinne eines interaktiven Kontrollsystems), in welchen Bereichen sich strategische Chancen und Risiken ergeben.

Answer 13

Für die „Trucking GmbH” bietet sich zunächst einmal die Möglichkeit einer h**orizontalen Diversifikation** an. Bei dieser versucht die Organisation, **weitere Geschäftsaktivitäten in dem von ihr schon bearbeiteten Geschäftsfeld aufzubauen**. Eine Möglichkeit, eine solche horizontale Diversifikation durchzuführen, besteht für die „Trucking GmbH” beispielsweise darin, dass sie andere Speditionsunternehmen übernimmt oder dass sie (sofern noch nicht erfolgt) in eine oder mehrere ausländische Märkte expandiert. Eine zweite grundsätzliche Möglichkeit stellt eine **vertikale Diversifikation** dar: Bei dieser weitet die Organisation ihre Geschäftstätigkeit **auf andere Geschäftsfelder aus**, die der bisherigen Geschäftsaktivität vor- oder nachgelagert sind. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” zukünftig auch Leistungen wie Lagerhaltung, Verschiffung von Ware, Warenverteilung an Endkunden, Qualitätsprüfungen o.Ä. anbietet. Entscheidet sie sich, **konzentrisch zu diversifizieren**, so würde sie versuchen, Fähigkeiten, die sie im Speditionsbereich aufgebaut hat, **auf andere Bereiche zu übertragen**. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” ihre Fähigkeiten im Bereich des Managements großer Fahrzeugflotten anderen Organisationen anbietet, die einen Dienstleister suchen, der ihren jeweiligen Fuhrpark betreut und wartet. Schließlich besteht die Möglichkeit, dass die „Trucking GmbH” eine **laterale bzw. konglomerate Diversifikation** tätigt: In diesem Falle würde sie **Geschäftsaktivitäten in ihr Portfolio übernehmen, mit denen sie bislang keine oder nur sehr geringe Berührungspunkte hätte.** Beispiele hierfür könnten der Betrieb eines Hotels, das Angebot von Finanzdienstleistungen oder ein Einstieg in den Lebensmitteleinzelhandel sein.

Answer 14

022 Die drei Ansätze weisen einen gemeinsamen Kern auf, indem sie **organisationsinterne Faktoren** (Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen) als **wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen** ansehen. Zudem sind sie miteinander **kompatibel**, d.h., es ist durchaus möglich, die Wettbewerbsvorteile einer konkreten Organisation als Ergebnis des Zusammenspiels von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen zu erklären. Allerdings weisen die drei Ansätze auch deutliche Unterschiede auf: Zunächst einmal unterscheiden sie sich darin, durch **welche Elemente einer Organisation** sie die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erklären (Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen). Des Weiteren unterstellen die drei Ansätze unterschiedliche **Formen der Rentengenerierung**: Im ressourcenbasierten Ansatz wird die alleinige Verfügung über knappe Ressourcen sowie die Nutzung „besserer” Ressourcen als Ursache für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen angesehen, während der fähigkeitenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile als Folge von Innovation betrachtet. Im wissensbasierten Ansatz werden alle drei Mechanismen kombiniert, d.h., Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl aus der Nutzung knappen und „besseren” Wissens als auch aus „neuem” Wissen. Entsprechend werden in jedem Ansatz **unterschiedliche Aktivitäten** erforderlich, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu halten: Gewinnung und Sicherung von knappen Ressourcen im ressourcenorientierten Ansatz, Aufbau und Pflege von Fähigkeiten auf Basis entsprechender interner Prozesse im fähigkeitenbasierten Ansatz und Förderung der Entstehung, des Austauschs und der Weiterentwicklung von Wissen im wissensbasierten Ansatz.

Answer 15

003 Für den Managementalltag bedeutet dies, dass Führungskräfte eine gleich mehrfache **Sensibilität im Umgang mit Informationen** an den Tag legen sollten. Einerseits gilt es zu entscheiden, **welche Informationen in einer entsprechenden Entscheidungssituation relevant** sind. Weiterhin muss jede in einer Diskussion, einer Unterlage oder einem Gespräch präsentierte Information daraufhin **überprüft** werden, welche **Deutungsmöglichkeiten** sie enthält – und welche **politischen** **Zielsetzungen** sich ggf. hinter der Verwendung der entsprechenden Information verbergen bzw. in welcher Form sich die Information ggf. für die **Durchsetzung der eigenen Ziele** einsetzen lässt.

Answer 16

Strategische Performance-Management-Systeme können unterschiedliche Rollen im Rahmen der Umsetzung von strategischen Grundentscheidungen spielen: So können diese Systeme genutzt werden, um konkrete **Fragestellungen** **zu beantworten** (bspw. welche für die Ausweitung eines Produktportfolios erforderliche Produktionsmaschine günstigere Gesamtkosten aufweist oder wie sich die Umsätze im neu erschlossenen Marktsegment entwickeln). Strategische Performance-Management-Systeme können aber auch dazu beitragen, **eine bestimmte Fragestellung besser zu verstehen**, indem spezifisch für die konkrete Fragestellung relevante Daten **analysiert** und **Simulationsrechnungen** durchgeführt werden. Auf diese Weise kann sich bspw. das Management eines Handelsunternehmens, das sein Online-Angebot ausweiten möchte, genauer mit den vermutlichen **Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen** zwischen einer verstärkten Online-Werbung und den Umsätzen in den Filialen des Unternehmens auseinandersetzen. Drittens bieten strategische Performance-Management-Systeme die Möglichkeit, durch **Ermittlung und Analyse** entsprechender Kennzahlen eine **Legitimationsbasis** für die im Zuge der Strategieumsetzung zu treffenden Entscheidungen zu schaffen und somit die Strategieumsetzung mit **rationalen Begründungen** zu „untermauern”. So wird es bspw. durch die Prognose eines konkreten Produktionsprogramms möglich, den Mitarbeitern und Führungskräften der von der Ausweitung eines Produktportfolios betroffenen Bereiche konkret aufzuzeigen, welche Auswirkungen diese strategische Entscheidung auf benötigte Kapazitäten, Ergebnisse einzelner Kostenstellen etc. haben wird. Und schließlich können Informationen aus den strategischen Performance-Management-Systemen in **mikropolitischen** **Aushandlungsprozessen**, in denen über die konkrete Ausgestaltung einer Strategie diskutiert und gerungen wird, als **argumentative „Munition”** verwendet werden. Auf welche Weise die Performance-Management-Systeme in einem konkreten Umsetzungsprozess konkret genutzt werden, ist dabei stark davon abhängig, wie groß die **Unsicherheit** in der Organisation bezüglich der Z**iele des Umsetzungsprozesses** bzw. der u**nterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge** ist.”

Answer 17

Die ökonomische Realität ist aktuell durch eine äußerst hohe **Dynamik von Umwelt und Wettbewerb** geprägt. So haben bspw. schnelle **Technologiewechsel** zur Folge, dass sich Leistungsangebote von Organisationen und Geschäftsmodelle teilweise in sehr **kurzer** **Zeit** sehr **grundlegend** **verändern**. Dies hat dann auch entsprechende Auswirkungen auf die Wettbewerbslandschaft. Für die Strategien von Organisationen hat dies zur Folge, dass sich deren „**Haltbarkeit**” deutlich verringert, da sich die einer spezifischen Strategie **zugrundeliegenden** **Annahmen** bzgl. der Entwicklung von Märkten, Technologien und Wettbewerb sehr schnell verändern. Einen völligen **Verzicht** auf die geplante Strategieentwicklung abzuleiten, erscheint jedoch trotz dieser Veränderungen **wenig** **sinnvoll**: Denn auch in einer sich schnell verändernden Welt muss eine Organisation **Entscheidungen** treffen, die **längerfristige** **Bindungswirkung** entfalten bzw. **längere Zeit für ihre volle Wirksamkeit benötigen**: In welche **Produktionstechnologien** soll investiert werden? Welche **Kompetenzen** sollen aufgebaut werden? Welche **IT-Infrastruktur** soll eingesetzt werden? etc. Insofern wird auch in einer hoch **dynamischen** **Umwelt** ein **Orientierungsrahmen** benötigt, der definiert, in welche **grundsätzliche Richtung sich eine Organisation** bewegen soll.

Answer 18

012 Bezüglich der Frage, wie viele Erlösmodelle eine Organisation gleichzeitig anbieten sollte, lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten. * Für das gleichzeitige Angebot mehrerer Erlösmodelle spricht, dass damit **unterschiedliche Zahlungsbereitschaften** **bei unterschiedlichen Kunden** berücksichtigt werden können. * Gegen das Angebot unterschiedlicher Erlösmodelle sprechen eine **erhöhte Prozess- und Systemkomplexität** sowie eine **erschwerte** **Kommunikation** **der** **Preismodelle** an den Kunden.

Answer 19

An ein strategisches Performance Management können **verschiedene Anforderungen** gestellt werden: Zum ersten gilt es, diejenigen **Aspekte zu identifizieren**, die für die jeweilige Organisation von **besonderer** **Relevanz** sind und zudem zu definieren, auf welche Weise die **Ergebnisse** des strategischen Performance-Management-Systems **bereitgestellt** **und diskutiert** werden sollen (monatliches Reporting, regelmäßige Strategiesitzungen etc.). Zum anderen gilt es, für die als grundsätzlich relevant erachteten Aspekte im Einzelnen zu **prüfen**, wie diese in einer Weise **gemessen** werden können, dass die erzeugten Informationen auch die tatsächlichen **Ursache-Wirkungs-Beziehungen** wiedergeben. Weiterhin gilt es, **Möglichkeiten für die Informationsgenerierung**, **-aufbereitung und -bereitstellung** zu finden, die den für die Organisation insgesamt entstehenden Aufwand möglichst gering halten. Und schließlich muss darauf geachtet werden, nach Möglichkeit nur solche Kennzahlen auszuwählen, die einen **geringen** **Interpretationsspielraum** eröffnen und damit schlecht für die **mikropolitisch** **motivierte** **Durchsetzung** eigener Ziele „missbraucht” werden können.

Answer 20

Die **Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix)** ist – wie andere Instrumente des Portfolio-Managements – darauf ausgerichtet, eine möglichst **optimale Steuerung der Geschäftsfelder** (bzw. Geschäftseinheiten), die eine Organisation bearbeitet, zu erreichen. Hierzu soll die Matrix einerseits solche Geschäftseinheiten identifizieren, die aus Sicht der Organisation nur noch eine **geringe Attraktivität** aufweisen, andererseits für die **(weiterhin) attraktiven Geschäftseinheiten Handlungsoptionen für eine Weiterentwicklung aufzeigen**. Die BCG-Matrix unterstellt dabei, dass insbesondere zwei **Einflussfaktoren** die Attraktivität eines Geschäftsfeldes (bzw. einer Geschäftseinheit) maßgeblich beeinflussen: * Zum einen stellt – so die Annahme der BCG-Matrix - die **Phase des Lebenszyklus**, in dem sich die zu beurteilende Einheit gerade befindet, eine wichtige Indikation für die zukünftig noch erzielbaren Umsätze und Ergebnisse dar (je weiter fortgeschritten im Lebenszyklus die jeweilige Einheit, umso schlechter werden die Zukunftsaussichten angesehen). * Zum anderen hat die Position der Organisation auf der **Erfahrungskurve** einen erheblichen Einfluss auf die – im Vergleich zu den Anbietern am Markt erzielbaren – Kostenvorteile und damit auf die aktuelle (kostenseitige) Wettbewerbsposition. Die BCG-Matrix versucht so, eine **kostenseitige** Betrachtung mit einer Betrachtung der zu erwartenden **zukünftigen Entwicklung** zu verbinden und auf dieser Weise den einzelnen **Geschäftsfeldern unterschiedliche Rollen im Portfolio** zuzuweisen. Gemessen werden die beiden Größen über das **Marktwachstum** (als Indikation für die Position im Lebenszyklus) bzw. über den **relativen Marktanteil** (d.h. relativ zum größten Wettbewerber, als Indikation für die bislang kumulierte Absatzmenge, die wiederum als Indikation für die Position auf der Erfahrungskurve dient).

Answer 21

Indem die Systeme des strategischen Performance-Managements das Ziel verfolgen, eine **umfassende Perspektive auf die Organisation und ihre strategischen Entwicklungspotenziale** (bzw. -risiken) zu ermöglichen, ist es naturgemäß erforderlich, dass diese Systeme in starkem Maße auf **Zahlen** **zurückgreifen**, die von den operativen Systemen der jeweiligen Organisation erzeugt bzw. in operativen Datenbanken verwaltet werden (Umsätze, Produktionsmengen, Cashflow, Mitarbeiterqualifikationen etc.). Der Mehrwert strategischer Performance-Management-Systeme liegt nun darin begründet, diese Informationen in einer **strukturierten Art und Weise zugänglich zu machen** und zugleich eine **Fokussierung** auf die von der jeweiligen Organisation als besonders relevant erachteten Kennzahlen zu erreichen. Insofern ließe sich tatsächlich argumentieren, dass solche Systeme vor allem bereits von anderen Systemen gelieferte Informationen in neuer Weise aufbereiteten. Allerdings kann genau diese Form der Aufbereitung einen **erheblichen** **Mehrwert** für das Management darstellen, wenn es gelingt, tatsächlich **diejenigen Kennzahlen in einer übersichtlichen Form darzustellen, die für die strategische Steuerung des jeweiligen Geschäfts-modells von besonderer Relevanz sind.** Auf diese Weise können strategische Performance-Management-Systeme zu einer **effektiveren Nutzung der knappen Ressource der Managementaufmerksamkeit** beitragen. Der solchermaßen erzeugte Mehrwert kann darüber hinaus noch gesteigert werden, wenn ein strategisches Performance-Management-System nicht nur Daten aus der Organisation selbst aufbereitet und zur Verfügung stellt, sondern zudem noch **Informationen über das Umfeld der Organisation** (d.h. die Kundenbedürfnisse, das Marktwachstum, Aktivitäten der Wettbewerber etc.) in Bezug zu den internen Informationen setzt. Auf diese Weise können solche Systeme dazu beitragen, den Blick des Managements auf Entwicklungen zu lenken, die **außerhalb der eigenen Organisation** stattfinden und von hoher strategischer Relevanz sind.

Answer 22

Geht man davon aus, dass dieser Händler neben seinem „Haupt-” Online-Shop, der das vollständige Sortiment umfasst, noch weitere spezialisierte Online-Shops betreibt (beispielsweise einen rein auf Matratzen oder einen auf das Angebot von Lampen spezialisierten Online-Shop), so können diese Aktivitäten auf Basis unterschiedlicher strategischer Grundlogiken stattfinden. Verfolgt die Organisation die Grundlogik der **Portfolio-Optimierung**, so würden die einzelnen Geschäftsaktivitäten vor allem als **Renditeobjekte** angesehen und entsprechend geführt. Im Fallbeispiel könnte dies bspw. bedeuten, dass die Organisation vor allem daran interessiert ist, die spezialisierten Online-Shops für Matratzen und Accessoires möglichst bald nach ihrer Etablierung am Markt zu einem möglichst hohen Preis an andere Investoren zu verkaufen und parallel ggf. in weitere Geschäftsfelder zu investieren (die dabei nicht zwingend Verbindungen zum Geschäftsfeld des Möbelhandels aufweisen müssen). Die einzelnen Online-Shops würden dazu vermutlich organisatorisch sehr **eigenständig** geführt (d.h. in getrennten Organisationseinheiten mit möglichst weitgehend getrennten Funktionen und IT-Systemen, um einen Verkauf leicht realisieren zu können). Verfolgt die Organisation jedoch eine Grundlogik der **vertikalen Optimierung,** so würde sie zwar den für den Betrieb der jeweiligen Online-Shops zuständigen Organisationseinheiten ein hohes Maß an **unternehmerischer Freiheit** gewähren, über die B**esetzung von Führungspositionen** und die **Genehmigung von Strategien und Plänen** jedoch durchaus Einfluss auf das unternehmerische Handeln nehmen. Darüber hinaus würde eine vertikale Optimierung auch dazu führen, dass eine Reihe **administrativer Funktionen** (beispielsweise Personalbereich, Buchhaltung etc.) gemeinsam genutzt werden, um hier möglichst günstige Kosten erzielen zu können. Dennoch würden die einzelnen Geschäftseinheiten in einem solchen Fall vermutlich dennoch ein hohes Maß an **Eigenständigkeit** aufweisen, die bis in die Zusammenstellung des Sortiments, die Beschaffung der Ware oder die verwendeten IT-Systeme hineinreicht. Im Fall einer **horizontalen Optimierung** schließlich würde die Organisation versuchen, die Geschäftsaktivitäten m**aximal zu integrieren**, um besonders günstige Kosten zu erreichen. Dies könnte dazu führen, dass alle Online-Shops auf Basis der **gleichen IT-Infrastruktur** laufen, alle auf ein **gemeinsames Sortiment** zurückgreifen und die Organisation ggf. nicht nach Geschäftsaktivitäten, sondern **nach Funktionen strukturiert** wird (und somit beispielsweise ein gemeinsamer Vertriebsbereich den Vertrieb für alle Online-Shops durchführt; ggf. nur untergliedert in Teams, die jeweils auf einen Shop fokussiert sind).

Answer 23

017 Damit eine Ressource zu einer **Quelle für Wettbewerbsvorteile** werden kann, darf sie anderen Organisationen **nicht in unbeschränktem Umfang** zur Verfügung stehen. Neben dieser Knappheit ist es aber erforderlich, dass die Ressource in bestimmten **Eigenschaften** anderen Ressourcen überlegen ist und somit der Organisation, die über sie verfügt, die Möglichkeit gibt, etwas **besser oder anders zu machen als andere** Organisationen und auf diese Weise ein von den **Kunden** als **relevant** angesehener **Nutzen** geschaffen werden kann. Weiterhin ist es erforderlich, dass die Ressource **nicht durch andere Ressourcen ersetzt** werden kann, dass die Organisation **dauerhaft** über sie **verfügen** kann und dass die mit der Ressource erzielten Erträge auch der sie einsetzenden Organisation zufließen.

Answer 24

Emergente Strategieentwicklungsprozesse sind häufig (jedoch nicht immer) **stark mikropolitisch geprägt.** Insofern spielen für diejenigen Prozesse der Strategieentwicklung die **mikropolitischen Methoden** eine große Rolle, die als **Aushandlungs- und Diskussionsprozesse** verlaufen. Die Nutzung von **Informationen**, die von strategischen Performance-Management-Systemen bereitgestellt werden zur **Untermauerung** **der eigenen Argumentation**, stellt dabei ein **wichtiges Element** solcher Prozesse dar. Daraus jedoch zu folgern, dass die **Bereitstellung** „argumentativer Munition” die **Hauptaufgabe** strategischer Performance-Management-Systeme im Rahmen von emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstelle, erscheint als eine **zu starke Vereinfachung.** Denn auch in emergenten Strategieentwicklungsprozessen kommt bspw. dem **Lernen und Ausprobieren** eine hohe Bedeutung zu – und auch hierfür lassen sich Systeme des strategischen Performance Managements nutzen. Insofern kann argumentiert werden, dass strategische Performance-Management-Systeme eine **Quelle für machtvolle Argumente** in emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstellen können, dass dies aber **nicht ihre einzige Funktion** in dieser Art von Prozessen ist.

Answer 25

In Geschäftsprozessen vollziehen sich diejenigen Aktivitäten einer Organisation, durch die die von einer Organisation angebotenen **Leistungen** **erstellt** und dem **Kunden** **übermittelt** werden. Sie bilden damit naturgemäß den **Kern** eines jeden **Geschäftsmodells**; d.h. ohne Geschäftsprozesse wäre das Geschäftsmodell nicht existent. Aus diesem Grunde kommt der Gestaltung von Geschäftsprozessen eine so ze**ntrale Rolle** für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen z**u: Jede Veränderung eines Geschäftsmodells muss eine Veränderung der Geschäftsprozesse beinhalten.**

Answer 26

Ziel einer Strategie der Kostenführerschaft ist es, durch **Optimierung aller Kostenpositionen** ein für die Kunden – im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber – besonders günstiges Angebot zu erzeugen. Basis einer solchen Strategie der Kostenführerschaft sind damit **(Stück-)Kosten,** die niedriger sind als die der Wettbewerber. Um niedrige (Stück-)Kosten erzielen zu können, müssen bei einer Organisation eine **Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein**: Von besonderer Bedeutung sind neben günstigen **Faktorkosten** die **Erzielung von Skalen- und Lerneffekten.** Alle drei Faktoren sind (bei Produktionsunternehmen) **stark von der Ausbringungsmenge** abhängig, d.h., je mehr Produkte eine Organisation produziert (und absetzt), umso geringer sind die Stückkosten. Zudem stellt eine **Organisationskultur**, die bedingungslos auf **Kosteneinsparung** ausgerichtet ist, eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft dar. Alle genannten Voraussetzungen sind bei der „Nut und Feder GmbH” vermutlich nicht erfüllt: Die Ausbringungsmengen dürften vglw. gering sein, der hohe Anteil der manuellen Fertigung an einem deutschen Standort lässt auf entsprechend hohe Faktorkosten schließen und die starke Qualitätsorientierung spricht tendenziell gegen eine bedingungslos kostenorientierte Organisationskultur. Zudem wird der Markt von günstigen Betten und Schreibtischen durch große Handelskonzerne mit eigenen Zulieferern (beispielsweise IKEA oder Dänisches Bettenlager) dominiert, die erheblich größere Ausbringungsmengen und damit erheblich höhere Skalen- und Lernerträge erzielen. Insofern – und aufgrund der Tatsache, dass sie aufgrund ihres hohen Grades an manueller Fertigung vermutlich eine hohe Expertise in der Anpassung ihres Angebots an individuelle Kundenwünsche besitzt – bietet sich für die „Nut und Feder GmbH” eher die Verfolgung einer auf Qualität und Individualität der Produkte basierenden Differenzierungsstrategie an.

Answer 27

Strategische Entscheidungen entstehen im Spannungsfeld von drei spezifischen Herausforderungen: * die Knappheit von **Managementaufmerksamkeit** erfordert Priorisierung, * Bedürfnisse und Zielsetzungen der **Mitglieder** einer Organisation müssen Berücksichtigung finden, * und der Spagat zwischen **Vorgabe und Freiheit** muss bewältigt werden. Alle drei Herausforderungen machen auf der einen Seite erforderlich, dass Menschen sich **untereinander abstimmen** und verständigen und auf diese Weise **Kompromisse** zwischen den rivalisierenden Zielsetzungen finden. Auf der anderen Seite führen diese Zielkonflikte auch dazu, dass eine **Kontrolle** benötigt wird, ob die zwischen den Organisationsmitgliedern vereinbarten Kompromisse auch in der vereinbarten Form umgesetzt werden. Indem strategische Entscheidungen zu **grundsätzlichen Veränderungen** in Organisationen führen sollen, machen sie sehr grundsätzliche **Veränderungen der bisher vereinbarten Kompromisse** wahrscheinlich. Aus diesem Grunde erfordern sie in besonderer Weise die Existenz und das Funktionieren geeigneter Abstimmungs- und Kontrollmechanismen.

Answer 28

Intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung unterscheiden sich auf vielfache Weise voneinander. Aus diesem Grunde ist es grundsätzlich möglich, eine Vielzahl von Kriterien zum Vergleich heranzuziehen. Mögliche Kriterien wären beispielsweise die **Rationalität des Prozesses, die Existenz von Instrumenten und Methoden zur Unterstützung des Prozesses sowie die Steuerbarkeit des Prozesses.** Betrachtet man intendierte und emergente Strategieentwicklungsprozesse auf Basis dieser Kriterien, so ergibt sich folgendes Bild: **Intendierte Strategieentwicklungsprozesse** unterstellen ein vergleichsweise hohes Maß an **Rationalität**, indem Strategieentwicklung als ein Prozess verstanden wird, der auf einer sorgfältigen und an möglichst objektiv messbaren Fakten orientierten Analyse basiert und in dem über umfassend und auf Basis rationaler Methoden **bewerteten** **strategischen** **Optionen** entschieden wird. Demgegenüber sind **emergente Strategieentwicklungsprozesse** in starkem Maße durch die **individuellen Handlungen und Zielvorstellungen** der an ihnen beteiligten Akteure geprägt. Diese Handlungen und Zielvorstellungen müssen **nicht zwangsläufig rational** sein, sondern können auch durch **Erfahrungen, (mikro-)politische Agenden oder persönliche Sympathie oder Antipathie** der handelnden Personen zueinander beeinflusst sein. Bezüglich der Existenz von **Instrumenten und Methoden** zur Unterstützung der Strategieentwicklung wurde über die Jahre eine Vielzahl von Methoden (wie bspw. die SWOT-Analyse, die Branchenstrukturanalyse und Wertschöpfungsketten-Analyse von Porter oder die verschiedenen Ansätze der Portfoliobewertung) entwickelt, die im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen zum Einsatz kommen können. Indem emergente Strategieentwicklungsprozesse **weniger explizit** verlaufen und zudem **stark mikropolitisch bzw. durch Routinen** geprägt sind, bieten sich hier weniger Ansatzpunkte für den Einsatz bewusst für die emergente Strategieentwicklung entwickelter Methoden und Instrumente. Durch ihre **klare Gliederung in Phasen** (Analyse, Optionsgenerierung und -bewertung sowie Entscheidung) und ihren i**nsgesamt hohen Rationalitätsanspruch** lassen sich intendierte Strategieentwicklungsprozesse **bedeutend leichter steuern** als emergente Strategieentwicklungsprozesse. Während Erstere aufgrund der genannten Eigenschaften durch **Nutzung der** **üblichen Techniken** **eines Projektmanagements** gesteuert werden können, **entziehen sich emergente Strategieentwicklungsprozesse** durch ihre **implizite, stark politisch bzw. von Routinen und Kultur** geprägte Form weitgehend einer echten Steuerung.

Answer 29

Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse ist von einer **industrieökonomischen Sichtweise** auf Organisationen geprägt. Diese besagt, dass der **Erfolg einer Organisation vor allem davon abhängt, ob es ihr gelingt, in einem Marktsegment aktiv zu sein, in dem eine geringe Wettbewerbsintensität herrscht**. Der industrieökonomische Ansatz nimmt dabei an, dass die **Gewinnchancen** einer Organisation in einem bestimmten Marktsegment **umso niedrige**r sind, **je** **stärker die Rivalität** zwischen den in diesem Marktsegment aktiven Wettbewerbern ist. Der **Rivalitätsgrad** ist dabei maßgeblich von der **Anzahl der Wettbewerber, vom Wachstum des Marktsegments, vom Einfluss von Kunden und Lieferanten auf die Gewinnmarge** sowie von den **Substitutionsmöglichkeiten der Kunden**, geprägt. Anders ausgedrückt: Je **größer der zu verteilende Umsatz** in dem Marktsegment ist, je **weniger Wettbewerber** **auf dem Markt aktiv** sind und je **weniger Einflussmöglichkeiten Kunden und Lieferanten haben**, umso größer sind die Chancen, dass eine Organisation einen hohen Gewinn in dem Marktsegment erzielen kann.

Answer 30

Da jeder Mensch in seiner **Informationsverarbeitungskapazität** **begrenzt** ist und somit seine für die Übernahme von Managementaufgaben zur Verfügung stehende Kapazität ebenfalls begrenzt ist, erscheint es zunächst folgerichtig, dass sich obere Führungskräfte im Sinne einer sinnvollen Arbeitsteilung im Rahmen von Strategieprozessen vor allem auf die **Strategieentwicklung** sowie die **Steuerung** der Strategieumsetzung konzentrieren sollten. Die IT-seitige Umsetzung von im Zuge von strategischen Veränderungen erforderlich gewordenen Prozessveränderungen erscheint in diesem Zusammenhang als vergleichsweise „operatives” Thema, das wenig Aufmerksamkeit des oberen Managements einer Organisation benötigt. Allerdings lässt sich auch argumentieren, dass IT-Systeme eine **erhebliche** **Auswirkung** auf die **zukünftigen** **strategischen** **Optionen** einer Organisation haben können (im Sinne von „Enablern”) und zudem **Probleme bei der IT-seitigen Umsetzung** von **Prozessveränderungen** **die Umsetzung strategischer Entscheidungen lange verzögern** oder sogar unmöglich machen können. Beide Punkte sprechen dafür, dass in einer zunehmend digitalisierten Ökonomie die IT-seitige Umsetzung von strategischen Änderungen ggf. nicht mehr nur den Fachleuten überlassen werden, sondern sich das obere Management frühzeitig in Prozessen der Strategieentwicklung sowie bei der Umsetzung von Strategien auch mit **Grenzen und Möglichkeiten der IT-seitigen Unterstützung** der geplanten strategischen Veränderungen sowie mit dem Fortschritt der IT-seitigen Umsetzung befassen sollte. Natürlich ist keine Auseinandersetzung mit den **Details** der Datenmodellierung, Programmierung oder Schnittstellenkonfiguration erforderlich – aber ein grundsätzliches Verständnis der Funktionsweise erscheint dennoch sehr sinnvoll. Insofern kann der Aussage in Zeiten der Digitalisierung nur noch zu einem geringen Grad zugestimmt werden.

Answer 31

020 Die Antwort auf diese Frage hängen naturgemäß stark von den von Ihnen gewählten jeweiligen Beispielen ab. Wichtige Aktivitäten sind aber in jedem Fall eine **aktive Beobachtung** der **Entwicklungen** auf relevanten **Märkten** und in relevanten **Technologiefeldern**. Je nach Größe der jeweiligen Organisation, können bspw. **Stabsbereiche** aufgebaut werden, die Markt- bzw. Technologiebeobachtung durchführen. Konkret können **jegliche Formen von Marktforschung** (insbesondere die intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden im Rahmen von Kundenbefragungen oder Durchführung von Workshops) dazu gezählt werden. Zur **Technologiebeobachtung** bieten sich insbesondere Messe-Besuche, Gespräche mit Zulieferern etc. an. Parallel sollte die eigene Organisation immer wieder **kritisch** daraufhin **überprüft** werden, welche **Kernkompetenzen** sie aktuell auszeichnen. Dies könnte bspw. in entsprechenden Analyse-Workshops erarbeitet werden, in die im Idealfall nicht nur die Leitung der Organisation, sondern auch Organisationsmitglieder eingebunden werden, die über direkten Kundenkontakt verfügen, die Leistungserstellung gut kennen etc. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die Organisation dann überprüfen, ob ggf. **Anpassungen an Organisationsstrukturen** **oder -prozesse** erforderlich sind, um die **Flexibilität der Organisation** zu erhöhen. Im nächsten Schritt könnte das Management die **Entwicklung** **neuer Produkte oder Dienstleistungen** durch die Initiierung von **Pilotprojekten** fördern, in denen neue **Handlungsmuster** ausprobiert und auf diese Weise **neue Fähigkeiten** **entwickelt** **und erlernt** werden können. Anschließend gilt es dann, diese Fähigkeiten bspw. durch Schulungsmaßnahmen, Personalrotation, Integration der Piloten in die „reguläre” Organisation o.Ä. breit in der Organisation zu verankern.

Answer 32

007 Ohne eindeutige Kundensegmentierung ist die Organisation **nicht in der Lage, ihr Leistungsangebot auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen spezifisch auszurichten.** Aufgrund der Tatsache, dass sich Menschen aber **zunehmend in ihren Bedürfnissen unterscheiden**, kommt der passfähigen Ausrichtung des eigenen Leistungsangebots an den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen eine **essenziell wichtige Bedeutung** zu. **Generische Kundensegmente** können bei dieser Identifikation von Kundengruppen insofern behilflich sein, als dass sie dafür **sensibilisieren**, mit welcher Art von Kundensegment es die Organisation zu tun hat – und ob es sich bei den von ihr als **attraktiv** **identifizierten** Kundengruppen um ein – vergleichsweise – **homogenes Kundensegment** (wie im Fall des Massenmarktes) oder um in ihren **Bedürfnissen sehr unterschiedliche Kundensegmente** handelt (wie beispielsweise bei Multi-sided Platforms oder segmentierten Kundengruppen).

Answer 33

Im Zuge einer Multi-Segment-Strategie versucht die Organisation, auf mehreren Marktsegmenten gleichzeitig tätig zu sein. Für eine solche Strategie spricht, dass viele **Marktsegmente zu klein** sind (bzw. in ihnen ein so starker Wettbewerb herrscht), sodass der maximal durch die jeweilige Organisation zu erzielende Umsatz natürlicherweise stark begrenzt ist. Zusätzliche Umsätze (und damit auch Ergebnisse) lassen sich somit nur durch die Ausweitung der Aktivitäten auf andere Marktsegmente erzielen. Zugleich verringert eine Aktivität in mehreren Marktsegmenten die **Abhängigkeit** der Organisation von jedem einzelnen Marktsegment. Negative Entwicklungen in einem Marktsegment (bspw. aufgrund negativer Konjunkturverläufe und/oder Veränderungen in der Wettbewerbsintensität) können so durch positive Entwicklungen in anderen Marktsegmenten ausgeglichen werden. Gegen eine Multi-Segment-Strategie (und für eine Single-Segment-Strategie) spricht hingegen, dass bei ersterer eine starke Gefahr besteht, dass sich die Organisation **verzettelt**: Ressourcen (beispielsweise Managementaufmerksamkeit, Finanzen, IT-Kapazitäten etc.) müssen in mehreren Marktsegmenten gleichzeitig eingesetzt werden, was einen gebündelten Einsatz (beispielsweise von hohen Marketingaufwendungen, um schnell eine hohe Markenbekanntheit zu erreichen) erschwert.

Answer 34

Indem eine auf Differenzierung basierende Strategie vor allem eine **Anders- bzw. Einzigartigkeit** anstrebt, kann sie naturgemäß schlecht auf Methoden und Konzepte zurückgreifen, die bei anderen Organisationen bereits im Einsatz sind (selbst bei einer Übertragung von Konzepten von einer Branche auf eine völlig andere sind ja Anpassungen notwendig). Zur Entwicklung von Differenzierungsstrategien ist es deshalb **erforderlich, dass Organisationen in hohem Maße kreativ sind.** Kreativität lässt sich jedoch vglw. **schlecht planen und prognostizieren**. Und auch in der **Phase der Umsetzung** ergeben sich – da es sich um innovative bzw. andersartige Angebote am Markt handelt – bei einer Differenzierungsstrategie immer wieder Notwendigkeiten, das **Angebot an die Wünsche der Kunden** anzupassen (d.h. aus ggf. auftretenden Misserfolgen zu lernen). Es erscheint deshalb durchaus legitim, eine Differenzierungsstrategie als **schwerer planbar anzusehen** als eine Strategie, die auf einer Kostenführerschaft basiert, insbesondere da letztere auf eine Vielzahl in unterschiedlichen Branchen und Kontexten bewährte Ansätze und Instrumente zur Kostensenkung zurückgreifen kann. Bezüglich der Kontrolle der Umsetzung erscheinen die Unterschiede deutlich geringer: Die tatsächlich **erreichten Kennzahlen** (beispielsweise Umsätze und Kosten) lassen sich in beiden Fällen ermitteln und auch die Kontrolle der **Umsetzung von zuvor geplanten Maßnahmen** erscheint in beiden Fällen in ähnlicher Weise möglich. Lediglich die **Interpretation von Abweichungen** zwischen Plan- und Istwerten dürfte bei einer Differenzierungsstrategie aufgrund der angesprochenen Schwierigkeiten bei der Planung deutlich anspruchsvoller sein.

Answer 35

Digitale Technologien ermöglichen es, dass immer mehr Informationen bereitgestellt und analysiert werden können und schaffen zudem Möglichkeiten für eine weniger zeitaufwendige Kommunikation und Koordination. Insofern **steigern** sie naturgemäß auch die **Produktivität** von Führungskräften. Diese Produktivitätssteigerung kann jedoch nicht die **grundsätzliche Begrenztheit** der einer Führungskraft zur Verfügung stehenden Zeit verändern. Diese – rein durch die maximal mögliche Länge eines Arbeitstages – **definierte Zeitspanne** kann naturgemäß auch durch den Einsatz von digitalen Technologien nicht verlängert werden. Insofern können technologische Fortschritte zwar ermöglichen, dass Führungskräfte eine größere Zahl von Themen bearbeiten, mehr Mitarbeiter führen und größere Einheiten koordinieren können, die **Knappheit von Managementaufmerksamkeit können sie aber nicht reduzieren**. Zugleich führt die Digitalisierung auch nicht zu einer Reduzierung des **Möglichkeitenraums für (strategische) Veränderungen.** Insofern bleibt auch in einem digitalen Zeitalter die Managementaufmerksamkeit eine **sehr wertvolle und knappe Ressource.**

Answer 36

002 Während eine objektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung das Ziel hat, **objektiv nachprüfbare Aussagen** darüber zu generieren, **auf welche Weise eine Unternehmensführung langfristig erfolgreich sein kann**, sieht eine subjektivistische Sichtweise Unternehmensführung als das **Ergebnis von (politischen) Aushandlungs- und Interpretationsprozessen an**. Eine solche Sichtweise ist damit vor allem daran interessiert herauszuarbeiten, **wie solche Aushandlungsprozesse verlaufen, welche Rolle einzelne Akteure, Methoden und Technologien dabei spielen**. Dies hat auch zur Folge, dass sich die objektivistische Sichtweise (häufig) **stärker auf die Inhalte des Unternehmensführungshandeln**s fokussiert, während eine subjektivistische Sichtweise stärker daran interessiert ist, wie **Unternehmensführungsprozesse** verlaufen.

Answer 37

016 Da weder der Begriff der Strategie noch der des Geschäftsmodells eindeutig **definiert** sind, lassen sich hier unterschiedliche Positionen vertreten. Eine kritische Position könnte dadurch begründet werden, dass sich aufgrund der **begrifflichen Unschärfe** für Organisation **kein Mehrwert** daraus ergibt, zwischen Geschäftsmodell und Strategie zu unterscheiden. Daraus ließe sich schlussfolgern, dass es für das praktische Management vor allem relevant ist, **wichtige strategische Grundfragen** einer Organisation identifizieren zu können und über ein Repertoire möglicher Handlungsoptionen zu verfügen. Die Gegenposition könnte dagegen argumentieren, dass eine Unterscheidung in Geschäftsmodell und Strategie einen **Mehrwert** für die Führung von Organisationen bietet, indem zunächst im **Zuge der Definition einer Strategie die grundsätzliche Ausrichtung der jeweiligen Organisation** **und ihre Positionierung im Wettbewerb** festgelegt wird, um dann im Rahmen der Diskussion einzelner Geschäftsmodelle zu entscheiden, a**uf Basis welcher konkreter Aktivitäten die Organisation ihre strategischen Ziele erreichen will**. Eine solche Unterscheidung in Strategie und Geschäftsmodell bietet damit den Vorteil, die **Komplexität der jeweils zu diskutierenden Fragestellung** deutlich reduzieren zu können.

Answer 38

Will die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” eine Prozess-Governance einführen, so müsste die Organisation zunächst einmal ermitteln, welche Geschäftsprozesse für sie **relevant** sind. Hierzu kann es sinnvoll sein, die Prozesse – zumindest auf einer oberen Ebene – zu **modellieren**, um so bspw. nicht nur ermitteln zu können, **welche Prozesse in der Organisation existieren**, sondern auch, **welche Organisationseinheiten an welchem Prozess in welcher Weise** beteiligt sind. Im Falle der „Haus & Garten GmbH & Co. KG” könnte das Unternehmen bspw. entscheiden, vor allem für die zwei großen Prozesse „Von der Sortimentsidee bis zum verfügbaren Sortiment” sowie „Von der Kundengewinnung bis zur bezahlten Ware” eine Prozess-Governance zu etablieren. Für jeden dieser Prozesse kann dann ein **Prozessverantwortlicher** definiert werden. Im Falle des ersten Prozesses könnte diese Person bspw. eine Mitarbeiterin im Einkauf des Unternehmens sein, im Falle des zweiten Prozesses vielleicht eine Person aus der Vertriebsorganisation. Zudem müsste ein **Prozess zur Identifikation, Verabschiedung und Implementierung von Prozessveränderungen** entwickelt werden, der maßgeblich von den Prozessverantwortlichen verantwortet würde. Hierzu bietet es sich an, in regelmäßigen Abständen entsprechende **Abstimmungstermine** zu veranstalten (bspw. als „Process Boards”). Werden Prozessänderungen besprochen, so stellen die Prozessverantwortlichen sicher, dass diese auch entsprechend **in den relevanten Fachbereichen umgesetzt** werden. **Ausführungsverantwortlich** bleiben aber die jeweiligen **Organisationseinheiten** (bspw. im Falle des ersten Prozesses Einkaufsbereiche, Logistik, Lager, Buchhaltung etc.).

Answer 39

Bei Organisationskulturen handelt es sich um ein vergleichsweise komplexes Phänomen. Nach Schein lassen sich drei Ebenen der Organisationskultur unterscheiden: Auf der obersten – und damit sichtbarsten – Ebene manifestiert sich Organisationskultur in **Symbolen und Zeichen.** Dabei kann es sich um Geschichten über die Vergangenheit der Organisation oder besonders prägende Persönlichkeiten, um die Gestaltung von Räumlichkeiten, um den Kleidungstil etc. handeln. Die zweite Ebene der Kultur besteht aus den **Normen und Standards**, die das Handeln innerhalb der Organisation bewusst und unbewusst prägen. Diese Normen und Standards können dabei sowohl in expliziter und schriftlicher Form vorliegen (bspw. als Richtlinien, Anweisungen etc.) als auch in von den Organisationsmitgliedern geteilten Wertvorstellungen. Im Innersten geprägt wird die Organisationskultur jedoch durch die dritte Ebene, die sogenannten „**Basisannahmen**”. Hierunter versteht Schein die innerhalb einer Organisation geteilten Orientierungs- und Überzeugungsmuster, d.h. welches **grundsätzliches Verständnis d**ie Organisationsmitglieder bspw. von der Umwelt der Organisation haben, welches Menschenbild in der Organisation herrscht oder welche Referenzpunkte für die Bewertung von Informationen herangezogen werden.”

Answer 40

Verfolgt eine Organisation eine **technikgetriebene Sichtweise auf Innovationen**, so ist sie davon überzeugt, dass **Technologie** – zumindest in dem von der jeweiligen Organisation betriebenen Geschäftsmodell – die **wesentliche Quelle für Innovationen** darstellt. Insofern wird eine solche Organisation den eigenen **Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten** eine hohe Bedeutung zuweisen, was entsprechend hohe **Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen** zur Folge haben und mit einer umfassenden **technologischen Kompetenz** innerhalb der Organisation verbunden sein könnte. Zudem ist es nicht unwahrscheinlich, dass diese technologische Kompetenz auch auf **oberen Managementebenen** vertreten und die Organisation durch eine **Kultur** geprägt wäre, **die technischer Expertise und Experten allgemein eine hohe Anerkennung zukomme**n lässt. Verändert eine solche Organisation nun ihre Sichtweise und sieht die **(zukünftigen) Nutzer** als **zentrale Quelle für Innovationen** an, so hat dies umfangreiche Auswirkungen auf die Organisation: Eine solche Sichtweise wäre dadurch geprägt, dass Innovationen als **Ergebnis eines genauen Studiums der Bedürfnisse der (zukünftigen) Nutzer entstehen**. Aus diesem Grunde müsste die Organisation nun eine entsprechend umfassende Kompetenz in der **Beschäftigung mit Kundenwünschen** aufbauen – bspw. durch die Stärkung der mit **Marktforschung** beschäftigten Bereiche, die **Durchführung** **intensiver** **Kundenbefragungen** bzw. von **Workshops** **gemeinsam** **mit** **Kunden** etc. Innerhalb der Organisation könnte dies zur Folge haben, dass **Investitionsbudgets** von den **technologischen Bereichen** **zu den kundennahen Bereichen verschoben werden**, dass Einfluss und **Ansehen der technologischen Experten zurückgeht** und sich entsprechend **Organisationskultur und Macht innerhalb der Organisation verändern.**

Answer 41

Die verschiedenen Formen des strategischen Performance Managements – bspw. Balanced Scorecard, Performance-Prisma und Performance-Pyramide – lassen sich auf Basis unterschiedlicher Kriterien vergleichen. * **Denkbar wäre beispielsweise, die den einzelnen Konzepten zugrundeliegenden Kerngedanken zu vergleichen sowie** * **die von den Konzepten jeweils abgebildeten Dimensionen zu betrachten.** Kerngedanke der Balanced Scorecard ist, dass eine **gesamthafte Betrachtung** des Handelns in einer Organisation aus **vielfältigen Perspektiven** für die Steuerung einer Organisation von zentraler Bedeutung ist. Demgegenüber sieht ein Performance-Prisma die **Zufriedenheit der unterschiedlichen Anspruchsgruppen** einer Organisation als zentrale Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation an. Die Performance-Pyramide wiederum baut auf dem Grundgedanken auf, dass **alle Aktivitäten einer Organisation über alle Hierarchieebenen der Organisation hinweg auf einheitliche Ziele ausgerichtet** und dafür entsprechend über die Hierarchieebenen hinweg **operationalisiert** werden müssen. Diese unterschiedlichen Kerngedanken üben einen starken Einfluss aus auf die für das Performance Management konkret **betrachteten Dimensionen:** Die Balanced Scorecard ermöglicht durch die Betrachtung der **finanziellen** Perspektive, der **Kundenperspektive**, der **Prozessperspektive** sowie der **Mitarbeiterperspektive** eine viel- dimensionale Sichtweise auf die jeweilige Organisation. Demgegenüber fokussiert sich das Performance-Prisma auf die **Zufriedenheit und die Beiträge der Anspruchsgruppen**, die für die Erfüllung der Anforderungen der Anspruchsgruppen verwendeten **Strategien** sowie die dafür benötigten P**rozesse und Fähigkeiten.** Und die Performance-Pyramide schließlich strebt ein **Herunterbrechen von Kennzahlen** **über alle Hierarchieebenen** an, die einerseits die externe Effektivität (insbesondere in Bezug auf Kunden und Märkte), andererseits die interne Effektivität (insbesondere in Bezug auf Finanzen und Prozesse) messen sollen.

Answer 42

Ein Vergleich eines klassischen Verständnisses von (strategischer) Kontrolle mit einem auf dem Levers of Control Framework basierenden Verständnis von (strategischer) Kontrolle kann grundsätzlich auf der Basis unterschiedlicher Kriterien erfolgen. Denkbar ist es bspw., hierzu * **die mit der Kontrolle verbundenen Zielsetzungen,** * **die Objekte, auf die sich die Kontrolle jeweils bezieht,** * **und die Instrumente zur Durchführung der Kontrolle als Kriterien zu verwenden.** Eine klassische Kontrolle dient dabei vor allem als Basis, um auf im Umsetzungsprozess auftretende **Abweichungen vom vereinbarten Ziel** reagieren zu können. Demgegenüber kommen bei einer auf dem Levers of Control basierenden Verständnis von Kontrolle als Zielsetzungen noch hinzu, dass durch die Kontrolle **Innovationen** **ermöglicht** und die **Aufmerksamkeit** des Managements auf **(strategisch) relevante Themenfelder** **und** **Aktivitäten** fokussiert werden soll. Dabei **bezieht** sich ein traditioneller Ansatz der Kontrolle vor allem auf den Vergleich von **Soll- und Ist-Werten**, während ein Verständnis im Sinne des Levers of Control Frameworks auch noch zu vermeidende **Risiken** und **strategische** **Unsicherheiten** in die Kontrolle mit einbezieht. Zur **Durchführung** der Kontrolle nutzt ein auf einem traditionellen Verständnis von Kontrolle basierendes Vorgehen vor allem das Instrument der traditionellen **Kosten- und Leistungsrechnung.** Ein auf dem Levers of Control Framework basierendes Vorgehen hingegen zieht zusätzlich noch **unterschiedliche “Sonderanalysen sowie komplexere Performance-Management-Systeme** (bspw. in Form einer Balanced Scorecard) **hinzu**.

Answer 43

Die Digitalisierung führt dazu, dass einerseits mediale Inhalte in digitaler Form angeboten werden und dass andererseits diese Inhalte zu jeder beliebigen Zeit (über entsprechende Plattformen) abrufbar gemacht werden können. Zudem können mediale Inhalte von jeder Person zu geringen Kosten erzeugt und weltweit zur Verfügung gestellt werden. Das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens basiert darauf, über das Angebot attraktiver medialer Inhalte möglichst viele Menschen einer bestimmten Zielgruppe (auf deren Interessen der mediale Inhalt zugeschnitten wird) zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen – und so ihren Werbekunden eine hohe Reichweite in der von ihnen als relevant angesehenen Zielgruppe zu ermöglichen. Digitale Technologien führen nun u.a. dazu, dass mediale Inhalte über andere Kanäle als das Fernsehen und zu von den Kunden frei wählbaren Zeitpunkten konsumiert werden können. Dies stellt einen hohen Nutzenzuwachs für die Konsumenten dar, was zu einer Verlagerung eines signifikanten Teils des Medienkonsums in die neuen Kanäle (und damit weg vom werbefinanzierten Fernsehen) führen kann. Dies hat für die entsprechenden Fernsehsender zur Folge, dass ihre Reichweite in den relevanten Kundengruppen nachlässt, was sich in einem Rückgang der Werbeeinnahmen niederschlägt. Aus diesem Grund weisen digitale Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens disruptive Eigenschaften auf.

Answer 44

005 Da sich die Meinungen darüber, was in einem konkreten Fall genau Ziel und Leistung einer bestimmten Organisation sind, in der Regel zwischen unterschiedlichen Betrachtern der gleichen Organisation durchaus erheblich unterscheiden werden, stellt auch die nachfolgende Beschreibung des Geschäftsmodells eines Krankenhauses nur eine von vielen Möglichkeiten dar. * Das **Nutzenversprechen** eines Krankenhauses könnte beispielsweise sein, die Patienten möglichst schnell, zu möglichst geringen Kosten und mit sehr hoher Qualität von einem konkreten gesundheitlichen Leiden zu befreien. * Als **Kundensegmente** lassen sich dabei (selbst zahlende) Privatpatienten, Kassenpatienten und gesetzliche Krankenkassen (als diejenigen, die die Behandlungskosten der Kassenpatienten bezahlen) unterscheiden. * Diese Kunden werden über **Vermittlung** (Überweisung von lokalen Ärzten) und über direkte Kontaktaufnahme durch den Patienten akquiriert; * die **Kundenbeziehung** ist weitgehen durch persönliche Interaktion geprägt. * **Schlüsselaktivitäten** stellen die Patientenverwaltung, die ärztliche Behandlung, die Pflege sowie die Krankenhauslogistik (inkl. Hygiene) dar. * Hierfür werden als **zentrale Ressourcen** gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter (insb. in den Bereichen ärztliches und Pflegepersonal), gut ausgestattete Behandlungsräume, eine leistungsfähige IT sowie ein ansprechendes und funktionales Bettenhaus benötigt. * Wichtige **externe Partner** sind die lokalen Ärzte, Zulieferer für Behandlungsmaterial, Medikamente und Technologie. * **Erträge** werden über Nutzungsgebühren erwirtschaftet, die entweder in Form von Fallpauschalen von den gesetzlichen Kassen oder in Form direkter Rechnungsstellung an die Privatpatienten entrichtet werden. * Die **Kostenseite** ist sowohl durch hohe Fixkosten (Gebäude, Technologie, Personal) als auch durch signifikante variable Kosten (Medikamente und Verbrauchsmaterialien) geprägt.

Answer 45

Planwerte stellen ein **zentrales Element der Steuerung** von Prozessen der Strategieumsetzung dar, da sie es dem Management ermöglichen, die **tatsächliche Entwicklung der Unternehmensaktivitäten** mit dem **ursprünglich geplanten Verlauf** zu vergleichen. Ein solcher Vergleich bildet wiederum die **Basis** dafür, **zielgerichtete Maßnahmen** entwickeln zu können, mit denen **Differenzen** zwischen **geplanter und tatsächlicher Entwicklung** ausgeglichen werden können. Budgets und Planwerte ermöglichen damit zum einen, Prozesse der Strategieumsetzung **wirksam zu steuern**. Zum anderen führt aber auch der Prozess der **Ermittlung** der Planwerte dazu, dass sich Organisationen noch **detaillierter** mit den konkreten **Implikationen** **einer strategischen Entscheidung** auseinandersetzen und auf diese Weise die strategische Entscheidung **konkretisieren**. Schließlich stellen Planwerte in vielen Organisationen auch **Zielgrößen** dar, an denen die Leistung der Mitarbeiter **gemessen** wird bzw. die **Handlungsfreiräume** (bspw. bezüglich der von einer Organisationseinheit zu tätigenden Investitionen) definiert werden. Auf diese Weise können Planwerte dazu verwendet werden, um die Mitglieder einer Organisation zur **Umsetzung der Strategie** zu motivieren.

Answer 46

Eine solche Analyse könnte sich an den von Porter identifizierten fünf Wettbewerbskräften orientieren. Bezüglich der **Verhandlungsmacht der Kunden** ließe sich hier argumentieren, dass es sich um eine große Zahl von Abnehmern handelt, die mit vergleichsweise stark standardisierbaren Angeboten bedient werden können und die – jeweils für sich genommen – keine hohe wirtschaftliche Bedeutung für den Anbieter haben. Insofern ließe sich die Verhandlungsmacht der Abnehmer als gering einstufen. Auch die **Verhandlungsmacht der Lieferanten** (Fahrzeuge, Diesel, Straßennutzungsgebühren, Verbrauchsmaterialien) kann als gering angesehen werden, handelt es sich doch bei allen bezogenen Leistungen um vergleichsweise stark standardisierbare Produkte, die von einer ausreichend großen Zahl von Lieferanten angeboten werden. Anders sieht es hingegen bezüglich der **Bedrohung durch neue Anbieter aus**: Da der Betrieb eines Fernbusnetzes (im Vergleich beispielsweise mit einem Bahnnetz) nur vglw. geringe Investitionen erfordert, der Markteintritt kaum staatlich reglementiert ist und die Loyalität der Kunden vergleichsweise gering ist, ist ein Markteintritt für neue Wettbewerber vergleichsweise leicht möglich. Dem stehen lediglich die beim Vertrieb der Fahrkarten und der Beschaffung von Kraftstoff und Fahrzeugen erzielbaren Economies of Scale entgegen. Darüber hinaus gibt es eine **Reihe von Substitutionsprodukten** (Fahrt mit dem eigenen oder gemieteten Auto, Nutzung von Fahrgemeinschaften, Flug und Bahnfahrten), auf die Kunden im Fall von Preiserhöhungen ausweichen können. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass die Branche von einem aggressiven Wettbewerb geprägt ist, der sich noch verschärft hat, nachdem das anfänglich explosionsartige Marktwachstum zurückgegangen ist und die Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung aufgrund der vor allem auf eine günstige Beförderung ausgerichteten Kundenwünsche als gering anzusehen sind.

Answer 47

Verfahren, die ein Portfolio von Geschäftsaktivitäten auf Basis einer Matrix-Darstellung vergleich- und beurteilbar machen wollen, bergen alle die Gefahr, dass sie die **komplexe Realität zu stark vereinfachen** und zugleich **Handlungsoptionen suggerieren**, die zwar vielleicht grundsätzlich für Geschäftsaktivitäten sinnvoll sein mögen und die durch das jeweilige Instrument gemessenen Merkmale aufweisen, die aber im konkreten Einzelfalls **nicht zwingend die besten Handlungsoptionen darstellen** müssen. Zudem bleibt die **theoretische Untermauerung** fragwürdig: So ignoriert bspw. die BCG-Matrix, dass es über **Erfahrungskurveneffekte** und die **Stellung im Lebenszyklus** hinaus auch noch **weitere Faktoren** gibt, die den längerfristigen Erfolg von Geschäftsmodellen beeinflussen können. Die – zwar grundsätzlich in ihrem Aufbau flexiblere - McKinsey-Matrix ermöglicht durch die **„freie” Zusammenstellung der der Matrix zugrundeliegenden Indexwerte,** dass hier Variablen ohne genaue Analyse der jeweiligen Wirkungsmechanismen willkürlich zusammengesucht werden können. Schließlich ist kritisch anzumerken, dass die **Einordnung der Geschäftseinheiten** in die jeweilige Matrix-Darstellung aufgrund der **nicht festgelegten Positionierung der Feldgrenzen** völlig willkürlich stattfindet. Alles zusammengenommen birgt die große Gefahr, dass Matrix-Darstellungen zwar eine auf den ersten Blick schlüssige (und damit “überzeugungsstarke) Möglichkeit zur Kommunikation von portfoliobezogenen Entscheidungen darstellen, die jeweiligen Handlungsempfehlungen jedoch **nicht analytisch-theoretisch untermauert** sind und deshalb ein **erhebliches Risiko von Fehlentscheidungen** bergen. Oder anders ausgedrückt: **Es besteht die Gefahr, dass die eingängige Darstellungsform inhaltliche Schwächen der Analyse überdeckt und somit die Organisation über mögliche wirtschaftliche Implikationen in die Irre führen.**

Answer 48

In seinem „Levers of Control Framework” beschreibt Simons vier Ansatzpunkte für die Kontrolle der Strategieumsetzung: Zum einen definieren die gemeinsam in der jeweiligen Organisation **geteilten** und im **Wertesystem** (z.B. der Vision und Mission) **dokumentierten Werte** den **Handlungsspielraum** der Akteure, indem sie beschreiben, in welchen Bereichen Lösungen für die auftretenden Probleme gesucht werden können. Damit geben **Werte und Wertesystem eine gewisse Richtung** auch für die Phase der Strategieumsetzung vor. Ergänzt wird diese Form der Kontrolle aus Sicht von Simons durch das sogenannte **Abgrenzungssystem**, das explizit regelt, welche Aktivitäten im Rahmen einer Strategieumsetzung nicht zulässig sind. Während Werte- und Abgrenzungssystem vor allem den Raum möglicher Aktivitäten im Prozess der Umsetzung begrenzen und damit vor allem die Zahl der Handlungsmöglichkeiten reduzieren, ermöglicht das **diagnostische Kontrollsystem** sowie das **interaktive Kontrollsystem**, dass die Organisation auf Veränderungen angemessen reagiert. Solche Veränderungen können zum einen darin bestehen, dass die Organisation – mithilfe des diagnostischen Kontrollsystems – feststellt, dass sie im Zuge der Umsetzung einer Strategie die **ursprünglich verabschiedeten Ziele** nicht erreicht. Zum anderen kann es sich um allgemeine Veränderungen in der **Umwelt der Organisation** handeln, die durch das interaktive Kontrollsystem deutlich werden. Auf dieser Basis kann dann die Organisation darüber diskutieren, auf welche Weise sie auf diese Veränderungen **reagieren** möchte. ***Anders formuliert, sieht Simons damit die Werte einer Organisation, die durch die Organisation zu vermeidenden Risiken, die als zentral erachteten Einflussfaktoren sowie die strategischen Unsicherheiten als wichtige Ansatzpunkte für die Ausübung von Kontrolle an.***

Answer 49

021 Während bei einer (stärker) ressourcenorientierten Sichtweise bei einem Logistikunternehmen vor allem die Suche nach kostengünstig nutzbaren, zentral gelegenen und verkehrstechnisch gut erschlossenen Logistikflächen, die Entwicklung einer hocheffizienten Logistik-IT und die Senkung von Lohnkosten eine besonders große Rolle spielen dürfte, verschieben sich die Prioritäten deutlich, wenn eine wissensorientierte Sichtweise für das Management wichtiger wird. In diesem Falle würde sich der Fokus auf die Schaffung von Gelegenheiten zum **Aufbau neuen Wissens verlagern**. Dazu bieten sich bspw. die Erhöhung der Budgets für entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, die verstärkte Nutzung bereichsübergreifender Projektteams, die Schaffung der baulichen Voraussetzungen für mehr Kommunikation und Zusammenarbeit (flexibel nutzbare Teamräume, Besprechungsecken, Teeküchen etc.) sowie die Förderung der Nutzung IT-gestützter Kooperationsformen (wie beispielsweise die Nutzung von Enterprise Social Networks) an.

Answer 50

Die Umwelt kann auf vielfältige Weise Einfluss auf eine Organisation nehmen. Häufig wird sie dabei in die folgenden Segmente gegliedert: * Die **makroökonomische Umwelt** beschreibt die wesentlichen ökonomischen Einflüsse (wie beispielsweise Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsniveau, Wechselkurse, Arbeitslosigkeit etc.). * Technologische Veränderungen spielen sich in der **technologischen Umwelt** ab. Während die makroökonomische Umwelt Konjunkturzyklen unterliegt, herrschen in der technologischen Welt technologische Lebenszyklen. * In der **politisch-rechtlichen Umwelt** werden wesentliche regulatorische und fiskalische Vorgaben (Gesetze, Verordnungen, Rechtsprechung, Zölle, Steuern etc.) sowie andere für das wirtschaftliche Handeln relevante politische Entwicklungen (insbesondere politische Krisen, Kriege und andere Arten von Konflikten) zusammengefasst. * Das **soziokulturelle Umfeld** beschreibt wichtige gesellschaftliche Trends und die Veränderung von Wertvorstellungen, die sich insbesondere in Veränderungen im Käuferverhalten (welche Güter und Dienstleistungen werden nachgefragt) sowie in den Ansprüchen und Erwartungen der Mitarbeiter niederschlagen. * Die **natürliche Umwelt** schließlich prägt Organisationen, indem sie über die Nutzbarkeit von Ressourcen entscheidet. Der Einfluss dieser Umweltsegmente wird dabei über Anspruchsgruppen für die Organisation konkret spürbar: * Makroökonomische Entwicklunge**n** prägen die **Anforderungen, die Banken, Mitarbeiter** (bzw. gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmervertreter) u**nd Kunden** an die Organisation stellen. Die letzteren beiden Anspruchsgruppen werden zudem durch die soziokulturelle und die natürliche Umwelt stark in ihren Erwartungen und Ansprüchen geformt. * Die politisch-rechtliche Umwelt hat einen großen Einfluss auf fast a**lle Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden)** – und wird zudem in Form von Regulierungsbehörden direkt für die Organisation spürbar. * Insbesondere die soziokulturelle Umwelt und die natürliche Umwelt üben darüber hinaus durch **Medien**, **allgemeine Öffentlichkeit und spezifische Interessenvertreter** (Umwelt- und Verbraucherverbände, etc.) Einfluss auf Organisationen auf. * Die technologische Umwelt wirkt auf Organisationen häufig **nicht durch spezifische Anspruchsgruppen,** prägt aber das Verhalten aller Anspruchsgruppen indirekt.

Answer 51

23 Indem der Business Model Canvas explizit **Felder** für Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner vorsieht, **zwingt** sie den **Nutzer** dieses Instruments gleichsam dazu, sich **intensiv** **Gedanken** darüber zu machen, was die **essenziellen Fähigkeiten** und die besonders wichtigen **benötigten Ressourcen** sind. Sie kann damit ein bedeutendes **Analysewerkzeug** zur Ermittlung von auf Ressourcen bzw. Fähigkeiten basierenden Wettbewerbsvorteilen für ein ganz konkretes Geschäftsmodell sein.

Answer 52

Bei dieser Fragestellung lassen sich verschiedene Sichtweisen vertreten. Eine mögliche Sichtweise wäre die folgende: First-Mover-Strategien haben immer dann eine **große Erfolgswahrscheinlichkeit,** wenn durch einen **schnellen Auftritt am Markt Kunden an den ersten Anbieter der jeweiligen Leistung gebunden werden können** und der First Mover durch den schnellen **Markteintritt die Chance hat, die Spielregeln des jeweiligen Geschäftsmodells zu definieren.** Die Wirkung einer First-Mover-Strategie wird noch einmal verstärkt, wenn das jeweilige Geschäftsmodell oder die jeweilige Leistung (Produkt oder Dienstleistung) **starke Netzwerkeffekte erzeugt** und Kunden, die begonnen haben, die Leistungen des First Movers zu nutzen, nur unter **Inkaufnahme** vergleichsweise **hoher Kosten** zu einem anderen Anbieter wechseln können. Gerade digitale Leistungsangebote bzw. Geschäftsmodelle erzeugen häufig starke Netzwerkeffekte: So werden bspw. bestimmte Plattformen zu marktbestimmenden Handelsplätzen, weil sich auf ihnen das größte Angebot konzentriert (und sie deshalb auch die meiste Nachfrage auf sich vereinen). Und gerade soziale Medien leben davon, dass viele Nutzer einen bestimmten Anbieter nutzen und sich so die Nutzung auf wenige Anbieter bündelt. Die starken Netzwerkeffekte ebenso wie die in vielen Fällen genutzten proprietären (d.h. nur bei einem bestimmten Anbieter nutzbaren) Datenformate (bspw. lassen sich Kindle-Bücher nur auf mit Kindle-Leseprogrammen ausgestatteten Geräten nutzen und nicht mit anderen Apps lesen) erzeugen bei den Nutzern hohe Kosten, wollen sie zu einem anderen Anbieter wechseln. All dies spricht durchaus dafür, dass bei der Einführung von digitalen Leistungen bzw. Geschäftsmodellen eine First-Mover-Strategie erfolgversprechender erscheint, als eine Follower-Strategie. Diese setzt sich in solchen Märkten deshalb dem Risiko aus, die zum Zeitpunkt des Markteintritts bereits gebundenen Kunden **mit Hilfe hoher Marketingaufwendungen und/oder hoher Preisnachlässe zu einem Wechsel bewegen zu müssen** (mit ungewissen Erfolgsaussichten). Erfolgreich könnte eine solche Follower-Strategie dabei jedoch sein, wenn die oben genannten Voraussetzungen für den Erfolg einer First-Mover-Strategie schwächer ausgeprägt sind oder wenn die Innovation stark **erklärungsbedürftig** ist und es deshalb **längere Zeit dauert,** bis ein wirklicher Markt für die entsprechende Leistung entstanden ist. In diesen Fällen kann ein Abwarten durchaus sinnvoll sein.

Answer 53

004 Der Begriff des Geschäftsmodells ist aktuell noch nicht einheitlich definiert. Allerdings sind sich die Autoren einig, dass Geschäftsmodelle den Versuch darstellen, **in prägnanter Form zu beschreiben, was eine Organisation tut**, auf welche Weise sie einen **Mehrwert** für ihre Kunden generiert und wie sie damit **Erträge** erwirtschaftet. Um das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben zu können, werden üblicherweise Aussagen dazu gemacht, * **welchen Nutzen die Organisation für ihre Kunden schaffen** möchte (Nutzen- oder Wertversprechen), * an welche **Kundensegmente** sich dieses Angebot richtet, * mit Hilfe welcher **Aktivitäten** die Leistungserbringung erfolgen soll, * welche **Ressourcen** dafür benötigt werden sowie * welche **Kosten** für die Leistungserbringung anfallen und * welche Art von **Erträgen** generiert werden sollen.

Answer 54

018 Kernkompetenzen entstehen aus **Fähigkeiten** einer Organisation, die diese sich im Laufe der **Zeit** durch **Übung** und **Verfeinerung** erwirbt. Damit Fähigkeiten aber zu Kernkompetenzen – und damit zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen – werden können, müssen sie bestimmte **Eigenschaften** aufweisen: * Mit ihnen muss sich ein **für die** **Kunden als relevant** angesehener Nutzen erzeugen lassen, * sie müssen **einzigartig** und * **durch Wettbewerber nicht imitierbar** sowie * für die Organisation **dauerhaft** und in * **verschiedenen** **Geschäftsfeldern** nutzbar sein. Die Entstehung solcher Kompetenzen basiert dabei auf einem **längerfristigen Prozess des Lernens und Ausprobierens,** in dessen Verlauf sich gewisse **Verbindungen von Ressourcen** **und** **Aktivitäten** als besonders gut geeignet für die Lösung bestimmter Fragestellungen erweisen. Essenziell ist dabei, dass diese **Denk- und Handlungsmuster** von einer größeren Zahl von **Organisationsmitgliedern** **geteilt** und so im **kollektiven** **(Unter-)Bewusstsein** **verankert** werden. Wichtige Mittel für die Förderung der Entstehung von Kernkompetenzen sind * die **Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen**, die eine enge **Zusammenarbeit** der Organisationsmitglieder bei der **Lösung** der durch die Kernkompetenz adressierten Fragestellung ermöglichen müssen, * die Schaffung einer **starken Mitarbeitermotivation**, die ein aktives Einbringen der Mitarbeiter in den Prozess der Lösungserarbeitung fördert sowie * eine zur **Umweltsituation** der jeweiligen Organisation passfähige strategische Grundorientierung, durch die sichergestellt wird, dass nur solche Lösungen erarbeitet werden, die auch einen **Kundennutzen** in den von der Organisation als besonders wichtig identifizierten Geschäftsfeldern ermöglichen.

Answer 55

Organisationsstrukturen **definieren Zusammengehörigkeit von Mitarbeitern und Grenzen von Organisationseinheiten.** Sie haben somit eine sehr **direkte Auswirkung** auf die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen **zusammenarbeiten** und prägen zudem in **starkem Maße die Identität der jeweiligen Organisationseinheiten**, indem sie durch die **Abgrenzung von Teams** bzw. Organisationseinheiten ein **Zugehörigkeitsgefühl** der Mitarbeiter zu ihren jeweiligen Organisationseinheiten schaffen. Auf **mikropolitischer** Ebene legen sie die **Grenzen von Einflussbereichen** fest und tragen so maßgeblich zur **Verteilung und Sicherung von Macht** in Organisationen bei. Aus diesen Gründen haben Veränderungen an der Struktur einer Organisation einerseits zur Folge, dass sich die **Art**, **wie Menschen zusammenarbeiten** ebenso wie auch die **Identitäten der Mitarbeiter** **erheblich ändern** können bzw. dass allein die Ankündigung einer organisatorischen Veränderung bei den Mitarbeitern die Erwartung einer erheblichen Veränderung auslöst. Zum anderen bedrohen Änderungen an der Organisationsstruktur die **Machtverteilung** in der Organisation. Beide Effekte zusammen betreffen die Mitarbeiter einer Organisation so **unmittelbar** und beinhalten die Gefahr eines **starken Verlusts** (von gewohnter Zusammenarbeit, von etablierter Identität bzw. von Macht und Einfluss), dass Änderungen der Organisationsstruktur fast zwangsläufig als **Bedrohung** wahrgenommen werden müssen.

Answer 56

010 Organisationen stehen in zahlreichen **Wechselbeziehungen** mit einer Vielzahl von Akteuren – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation. Diese Anspruchsgruppen können in vielfältiger Weise **Einfluss** nehmen auf das, was in der Organisation geschieht – und damit auf den Erfolg der Organisation. Dabei **unterscheiden** sich die Anspruchsgruppen durchaus in der **Stärke** bzw. im Umfang ihres Einflusses auf die Organisation. Aus diesem Grund muss die Führung einer Organisation zum einen **identifizieren**, welche Anspruchsgruppen besonders **relevant** für die jeweilige Organisation sind, und dann überlegen, auf **welche Weise sie diesem Anspruch begegnet**. Zur **Identifikation** und zum **Clustern** von Anspruchsgruppen bietet sich die Durchführung einer **Stakeholder-Analyse** an. Für die **konkrete „Bearbeitung”** von Anspruchsgruppen ist es in der Regel erforderlich, in einen **kommunikativen Austausch** mit der jeweiligen Anspruchsgruppe zu treten. Hierfür bieten sich das **Führen** von (ggf. vertraulichen) **Gesprächen**, die Durchführung von **Informationsveranstaltungen**, die **Veröffentlichung** **von** **Informationen**, das Schließen von **Vereinbarungen** und **Verträgen** zur **Formalisierung** **und** **Begrenzung** der **Ansprüche** sowie ggf. auch die **gerichtliche Auseinandersetzung** an.”

Answer 57

Da der Levers of Control Framework die Nutzung von Informationen einschließt, die einer klassischen Kosten- und Leistungsrechnung entstammen, wäre im Falle der „Schrot & Korn GmbH” vor allem erforderlich, zu klären, **welche weiteren Elemente** das Kontrollsystem zukünftig neben der Teilkostenrechnung umfassen soll. Insbesondere müsste das Unternehmen überlegen, auf Basis **welcher** **Kennzahlen** das „interaktive Kontrollsystem” zur Kontrolle der strategischen Unsicherheiten aufgebaut werden soll. Sind die entsprechenden Kennzahlen bzw. Informationsquellen (bspw. Branchenreports über die Marktveränderungen auf dem Markt für Backwaren) identifiziert, so gilt es im nächsten Schritt festzulegen, in welcher **Form** die Kontrolle durchgeführt werden soll. Hierzu bietet sich im Fall der „Schrot & Korn GmbH” eine **Ergänzung** **der** **regelmäßigen** **Berichte** auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung an. So könnten diese zum einen um regelmäßige **Branchen- und Wettbewerbsberichte** ergänzt werden, sowie zum anderen um die Durchführung von **Regelterminen** **zur** **Diskussion** der verschiedenen Kontroll-Informationen. Solche Termine könnten beispielsweise vierteljährlich unter **Teilnahme von Vertretern der wichtigsten Bereiche** der „Schrot & Korn GmbH” erfolgen und die Diskussion der Marktzahlen, neuer Marketing-Strategien der Wettbewerber, neuer Produktentwicklungen, Ergebnissen von Kundenbefragungen etc. zum Inhalt haben. Auf diese Weise könnte die „Schrot & Korn GmbH” eine Möglichkeit schaffen, dass sich das Management der Organisation auf **strukturierte Art und Weise** nicht nur mit dem Vergleich von Soll- und Ist-Zahlen befasst, sondern auch mit Marktchancen und -unsicherheiten.

Answer 58

001 Neben der **„operativen” Führung** der Organisation – d.h. die kontinuierliche Sicherstellung der Zielerreichung im Alltag bspw. durch das Treffen von Priorisierungsentscheidungen, durch Motivation von Mitarbeitern, Abstimmung zwischen den Organisationsbereichen etc. – kommt der Unternehmensführung insbesondere die Aufgabe zu, die **grundsätzliche Ausrichtung der Organisation** zu gestalten. Dabei muss sie einerseits die **unterschiedlichen Interessen** der verschiedenen für die Organisation relevanten Anspruchsgruppen identifizieren und berücksichtigen. Andererseits muss sie eine Passfähigkeit von **organisationsinternen** **Faktoren** und **externen** **Anforderungen** (insbesondere des Marktes) sicherstellen.

Answer 59

Bei der Beantwortung dieser Frage sind naturgemäß eine ganze Bandbreite von Positionen denkbar. Eine mögliche Argumentation könnte lauten, dass es natürlich für viele Menschen in hohem Maße **motivierend** ist, **Verantwortung** über eine **Vielzahl von Aktivitäten** zu übernehmen und dadurch ihre **eigene Wichtigkeit** zu betonen bzw. ein **Gefühl der Wichtigkeit der eigenen Person vermittelt zu bekommen**. Bleibt das Streben nach **Befriedigung des eigenen Geltungsdrangs** bzw. des eigenen Machtstrebens jedoch das einzige Ziel bei der Zusammenfassung verschiedener Geschäftsaktivitäten unter einer Leitung, so ist davon auszugehen, dass dieser Verbund von Aktivitäten auf **längere Sicht hin nicht erfolgreich sein wird**. Denn selbst bei Verfolgung einer **strategischen Grundlogik**, die rein auf die **Optimierung des Portfolios** ausgerichtet ist (und somit vergleichsweise wenig in das Handeln der einzelnen Einheiten eingreift bzw. nach dem Erzielen von Synergien strebt), ist das Handeln der Leitung nicht (allein) auf die B**efriedigung individueller (psychologischer) Bedürfnisse** ausgerichtet. Selbst bei dieser Art der Führung verfolgt die Leitung ganz eindeutig (auch) **wirtschaftliche** **Ziele** (indem sie Aktivitäten kauft bzw. verkauft, wenn sie dies – aus ökonomischer Perspektive – als vorteilhaft ansieht). Eine rein dem **persönlichen Machtstreben** bzw. Geltungsdrang dienende Führung von Organisationen würde demgegenüber durch die **niedrigere Priorisierung von ökonomischen Zielsetzungen** Gefahr laufen, auf Dauer **nicht wirtschaftlich (über-)lebensfähig** zu sein. Insofern ist davon auszugehen, dass eine rein aus individuellen psychologischen Bedürfnissen resultierende Ausweitung von Geschäftsaktivitäten über die Zeit hinweg nicht wirtschaftlich ist und insofern durch die Marktkräfte wieder beseitigt wird. Alternativ ließe sich natürlich auch darauf hinweisen, dass eine **solche Selbstkorrektur des wirtschaftlichen Systems zwar in der Theorie denkbar ist,** in der Realität aber diejenigen, die eine Erweiterung einer spezifischen Organisation um weitere Geschäftsfelder vorangetrieben haben, häufig bereits nach wenigen Jahren wieder zu einer anderen **beruflichen Station „weiterziehen”** und deshalb **die negativen wirtschaftlichen Entwicklungen der spezifischen Organisation** nicht mehr verantworten müssen.

Answer 60

Will sich eine Organisation aus einem Geschäftsfeld zurückziehen, so kann dieser Rückzug auf unterschiedliche Art und Weise geschehen. Grundsätzlich unterscheiden lassen sich dabei die Formen des **Verkaufs**, der **Ausgliederung** sowie der **Schließung bzw. Liquidation**. Alle drei Formen weisen ihre je eigenen Vorteile bzw. Risiken auf; für einen Vergleich der drei Rückzugsstrategien können dabei unterschiedliche Kriterien herangezogen werden. So unterscheiden sich die drei Formen bspw. bezüglich des **Fortbestands der jeweiligen Aktivität**: Während bei einem Verkauf oder einer Ausgliederung die Aktivität grundsätzlich fortgeführt wird, führt eine Schließung bzw. Liquidation notwendigerweise zur Einstellung der Aktivität. Weiterhin unterscheiden sich die drei Formen bezüglich des **für eine Umsetzung benötigten Zeitbedarfs**: Während ein Verkauf häufig vglw. schnell umgesetzt werden kann (sofern beispielsweise keine Zustimmung der Wettbewerbsaufsicht erforderlich ist und sich Verkäufer und Käufer schnell auf die Konditionen des Verkaufs einigen können), benötigen eine Ausgliederung und eine Schließung/Liquidation deutlich mehr Zeit, bspw. für die IT-seitige Trennung der Aktivitäten, für Verhandlungen mit den Arbeitnehmern und (im Falle einer Schließung) die Lösung weiterer vertraglicher Verpflichtungen (Lieferverpflichtungen, Abbau und Verwertung von Maschinen, Aufhebung von Mietverträgen etc.). Bezüglich des **für die Umsetzung erforderlichen Kapitalbedarfs** unterscheiden sich die drei Rückzugsstrategien wie folgt: Während bei einem Verkauf der Verkaufspreis in der Regel die mit dem Verkauf verbundenen Nebenkosten (Rechtsberatung etc.) übersteigt (sofern die zu verkaufende Aktivität profitabel ist), erfordern sowohl eine Ausgliederung als auch eine Schließung einen in der Regel signifikanten Kapitaleinsatz. Fällt dieser bei der Ausgliederung insbesondere für die Umsetzung einer IT-seitigen/technischen Herauslösung der Aktivität sowie ggf. für den Ausgleich von Nachteilen auf Seiten der Arbeitnehmer in häufig moderater Höhe an, so ist eine Schließung in der Regel (sofern es sich nicht um eine Insolvenz handelt) mit einem erheblichen Kapitaleinsatz verbunden: Verträge müssen aufgelöst werden, Produktionsmittel und Liegenschaften verlieren häufig erheblich an Wert, Arbeitnehmer müssen mit hohen Abfindungszahlungen entschädigt werden etc. **Aus Sicht der Arbeitnehmer schließlich birgt eine Schließung das höchste ökonomische Risiko,** da diese in der Regel mit dem Verlust der jeweiligen Arbeitsplätze verbunden ist. Bei Ausgliederung und Verkauf bestehen zwar ebenfalls Risiken, dass Arbeitsplätze durch den neuen Eigentümer abgebaut werden, jedoch kann ein solcher Abbau durch entsprechende Vereinbarungen zumindest für eine gewisse Zeit vertraglich ausgeschlossen werden.

Answer 61

Indem eine **Marktdurchdringung** in der Regel auf Basis **niedriger** **Preise** und hoher **Marketingaufwendungen** erfolgt, benötigt eine Organisation zur erfolgreichen Umsetzung einer Marktdurchdringungsstrategie insbesondere Mitarbeiter, die besondere Fähigkeiten in den Bereichen **Vertrieb und Marketing** mitbringen sowie die Möglichkeit, **niedrige Stückkosten** zu erzielen. Um eine hohe **Kosteneffizienz** zu erreichen, spielen insbesondere Kompetenzen im Bereich der **Prozessoptimierung**, eine entsprechend stark ausgeprägte Kostenorientierung der gesamten Organisation (inklusive geeigneter Reporting-Systeme) sowie Verhandlungsstärke bei den Einkaufsverhandlungen (für Güter und Dienstleistungen) eine wichtige Rolle. Demgegenüber sind für die erfolgreiche Umsetzung einer **Produktentwicklungsstrategie** vor allem **Fähigkeiten** **zur** **Entwicklung** neuer Produkte, eine auf **Innovationsstärke** und **Risikofreude** ausgelegte **Organisationskultur** sowie die **Fähigkeit zur Anpassung bzw. Weiterentwicklung der Leistungserstellungsprozesse** (d.h. insbesondere auch eine entsprechend leistungsstarke und anpassungsfähige IT) von besonderer Bedeutung. **Unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung erfordern somit auch unterschiedliche organisatorische Fähigkeiten bzw. unterschiedliche Qualifikationsprofile.**

Answer 62

Unter „Ambidexterität” versteht die Managementliteratur eine Situation, in der eine Organisation **verschiedene Aktivitäten gleichzeitig** steuern muss, die sich i**n ihrer Grundlogik sehr grundsätzlich unterscheiden**. Besonders stark sind diese Unterschiede, wenn ein Geschäftsmodell eine möglichst konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf eine e**ffiziente Leistungserstellung** erfordert (wie dies beispielsweise bei einer Strategie der Kostenführerschaft und/oder in reifen Geschäftsmodellen der Fall ist), während das andere Geschäftsmodell ein **hohes Maß an Innovation** verbunden mit einem **hohen Maß an Dynamik** notwendig macht. Eine solche Situation ist bspw. häufig in am Markt etablierten großen Unternehmen zu finden, die aufgrund ihrer Größe und der Notwendigkeit, ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst **effizient** **zu führen, stark standardisierte, genau geplante und formal geregelte Prozesse aufweisen**. Solchen Organisationen fällt es nun häufig sehr schwer, zeitgleich bestimmten Organisationseinheiten große **Freiheiten** einzuräumen, damit diese neuen Geschäftsmodelle entwickeln können. Über diese grundsätzliche Schwierigkeit, gleichzeitig in unterschiedlichen Logiken zu denken, hinaus macht es Organisationen auch die **begrenzte Kapazität des Managements** (das sich nur auf eine limitierte Zahl von Themenfeldern fokussieren kann) schwer, gleichzeitig **unterschiedliche Geschäftsmodelle** zu steuern. Zwar lässt sich durch die **Schaffung zusätzlicher und vglw. unabhängig agierender Einheiten** mit jeweils eigenständigem Management die Beanspruchung der Managementaufmerksamkeit auf der höchsten Managementebene verringern (und somit die Zahl der gleichzeitig betriebenen Geschäftsmodelle erhöhen). Allerdings erreichen Organisationen auf diese Weise irgendwann einen **Komplexitätsgrad** sowie eine **Größe**, die eine wirksame Kontrolle bzw. Steuerung durch ein oberstes Management unmöglich machen. Auf diese Weise erhöht sich die Gefahr, dass es zu Fehlentwicklungen kommt.

Answer 63

Politische Prozesse sind dadurch geprägt, dass die einzelnen **Akteure** versuchen, ihre je eigenen **Zielsetzungen** und **Vorstellungen** durchzusetzen. Das wichtigste Mittel dafür ist die Bildung mächtiger **Koalitionen** mit Unterstützern der eigenen Position, um sich so **gegen rivalisierende Sichtweisen** durchsetzen zu können. Zur Bildung solcher Koalitionen können nun wiederum unterschiedliche **mikropolitische Methoden** eingesetzt werden, wie bspw. das Spielen von Machtspielen oder die geschickte Nutzung von Rhetorik und Informationen. Welche strategischen Optionen sich schlussendlich in einem solchen **Aushandlungsprozess** zwischen Koalitionen durchsetzen und wie diese Optionen **inhaltlich** **ausgestaltet** sind, ist dabei in starkem Maße **abhängig** von den **Zielsetzungen der Mitglieder der jeweiligen Koalitio**n sowie den **Machtverhältnissen zwischen den Koalitionen.** Beides wird durch vielfältige **Faktoren** beeinflusst: * persönliche **Erfahrungen** der Koalitionsmitglieder (was hat in der Vergangenheit funktioniert, was nicht), * Intensität der **Konkurrenz** **um** **Ressourcen** **und** **Einfluss** (in ökonomisch erfolgreichen Phasen stehen tendenziell mehr Mittel zur Verfügung als in ökonomisch schwierigen Phasen), * aktueller Einfluss der in einer Koalition vorhandenen **Fachbereiche** und ihrer jeweiligen **Sichtweisen** auf die Organisation * sowie der **Zugang zu Informationen und Zahlenmaterial**, das als „**argumentative Munition**” im Rahmen der mikropolitischen Auseinandersetzungen eingesetzt werden kann.

Answer 64

Technologien können Veränderungen in Organisationen und Geschäftsmodellen ermöglichen, indem sie einer Organisation **neue Funktionalitäten zur Verfügung stellen,** die es ihr ermöglichen, entweder **neue (und damit einzigartige) Leistungen** am Markt anzubieten oder **interne Abläufe schneller, flexibler und/oder kostengünstiger durchzuführen.** Auf der anderen Seite können Technologien auch Veränderungen verhindern, indem sie die **bestehenden Abläufe einer Organisation** **durch** **Festschreibung von Prozessen und Kennzahlensystemen stabilisieren**. Dadurch erhöht sich der **Aufwand zur Änderung** dieser Prozesse, und zugleich wird die **Sichtweise der Organisationsmitglieder** dahingehend beeinflusst, dass die **aktuellen Prozesse und Aktivitäten als positiv** **(und ggf. sogar als einzig richtige)** angesehen werden. Hierdurch können Organisationen sogenannte **Pfadabhängigkeiten** schaffen, d.h. den **Aufwand für die Änderung von Prozessen und/oder Geschäftsmodellen prohibitiv** **groß** werden lassen.

Answer 65

Die **Diffusion von Innovation** weist häufig einen S-förmigen Verlauf an, d.h., die **Anzahl der Nutzer** nimmt nach langsamem Start ab einem bestimmten Punkt rapide zu, die Wachstumsrate steigt also erheblich an. In dieser Phase **stürmischen Wachstums** ist es dabei vor allem wichtig sicherzustellen, dass die **steigende Nachfrage auch entsprechend bedient** werden kann. Hierzu ist in der Regel ein ebenfalls erheblicher **Ausbau** **der** **Leistungserstellungskapazitäten** (Maschinen, Personal, IT-Systeme) erforderlich. Ab einem bestimmten Punkt nimmt das **Wachstum kontinuierlich ab**, so dass eine **Plateauphase** erreicht wird. Die Nachfrage lässt sich nun nur noch durch **Preissenkungen oder erhebliche Marketinginvestitionen** (oder natürlich die Expansion in andere Märkte) steigern. Bei welchem Anteil der theoretisch möglichen Nutzer die Plateauphase erreicht wird (oder anders ausgedrückt, welcher Diffusionsgrad erreicht werden kann) lässt sich im Vorhinein **nicht eindeutig bestimmen** – ist dieser doch bspw. auch von der Verfügbarkeit und der Existenz von Substituten am Markt abhängig. Irgendwann setzt bei den meisten Angeboten am Markt schließlich auch ein Rückgang ein, d.h., die ehemals innovativen Angebote verlieren ihre Attraktivität und werden durch andere Produkte und Dienstleistungen ersetzt.

Answer 66

Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix hält für jedes Feld der 4-Felder-Matrix eine Empfehlung für eine – grundsätzlich sinnvolle – Weiterentwicklung der in einem Feld jeweils positionierten Geschäftseinheiten bereit. Diese Empfehlungen werden auch „Normstrategien” genannt. Für Geschäftseinheiten, die einen **niedrigen relativen Marktanteil sowie ein niedriges Marktwachstum** aufweisen, wird eine **Desinvestition** empfohlen. Diese lässt sich bspw. über einen Verkauf oder eine Schließung realisieren. Für Geschäftseinheiten mit einem **hohen relativen Marktanteil** und einem **niedrigen Marktwachstum** (hierbei handelt es sich in der Regel um „reife” Geschäftsmodelle) wird nahegelegt, diese zu „**melken**”, d.h. keine weiteren Investitionen mehr vorzunehmen und alles dafür zu tun, dass mit diesem Geschäftsmodell noch maximale Renditen erzielt werden können. Geschäftseinheiten mit einem h**ohen Marktwachstum** und einem **niedrigen relativen Marktanteil** müssen jeweils individuell durch **Nutzung weiterer Informationen** auf ihre Attraktivität hin analysiert werden. Hierbei ist insbesondere zu klären, welche **Wettbewerbsvorteile** die Organisation bei den jeweiligen Geschäftsaktivitäten vorzuweisen hat. Nur solche Aktivitäten, bei denen die Organisation davon ausgehen kann, einen Wettbewerbsvorteil zu haben (oder aufbauen zu können), sollten durch entsprechende Investitionen weiterentwickelt werden. Aus Geschäftseinheiten **ohne entsprechende Perspektive** sollte sich die Organisation zurückziehen. Diejenigen Geschäftseinheiten, die sowohl einen hohen relativen Marktanteil als auch ein hohes Marktwachstum aufweisen (sogenannte „Stars”) sollte die Organisation durch entsprechende Investitionen fördern und ausbauen.

Answer 67

Prozesse lassen sich in Organisationen auf Basis von drei grundsätzlichen Vorgehensweisen verändern: Zum einen können Prozesse im Alltag durch „**Learning by Doing**” verändert werden. Hierzu suchen die jeweils an der Durchführung der zu ändernden Prozesse beteiligten Mitarbeiter nach Veränderungsmöglichkeiten und nehmen die Änderungen entsprechend vor. Ggf. hierbei auftretende Konflikte werden mittels Eskalation an höhere Unternehmensebenen gelöst. Zum anderen kann ein spezifisch auf die Prozessänderung ausgerichtetes **Projektteam** mit der Konzeption und Umsetzung der Änderungen (bzw. der Steuerung der Umsetzungen) betraut werden. In diesem Projekt kommen dann in der Regel alle für die Änderung relevanten Organisationsmitglieder zusammen (insbesondere auch Vertreter der IT-Abteilung). Nach Durchführung der Prozessänderung wird das Prozessteam wieder aufgelöst. Eine dritte Variante zur Änderung von Prozessen stellt die Methode des **Business Process Reengineering** dar. Wird eine solche Geschäftsprozessänderung in einer Organisation durchgeführt, so werden hier auf Basis eines vergleichsweise stark standardisierten Vorgehens die existierenden Geschäftsprozesse in sehr grundlegender Weise hinterfragt und ggf. grundlegend angepasst. Ziel ist dabei vor allem eine Beschleunigung der Prozessdurchführung sowie eine Reduzierung der Kosten, die für den „Betrieb” des Prozesses erforderlich sind.

Answer 68

Eine Preis-Mengen-Strategie geht von der Annahme aus, dass die potenziellen Kunden vor allem an einem guten **Preis-Leistungs-Verhältnis** interessiert sind. Aus diesem Grund ist eine Preis-Mengen-Strategie darauf ausgerichtet, einen möglichst günstigen Preis für die von der Organisation angebotene Leistung zu erzielen. Daher dürfte in der Realität die Wahl einer **Preis-Mengen-Strategie im Wesentlichen identisch sein zur Strategie der Kostenführerschaft**, denn auch diese hat die Erzielung möglichst geringer Stückkosten zum Ziel. Allerdings ist eine **Kostenführerschaftsstrategie** in der Regel auf das **Angebot des am Markt günstigsten Preises** für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung ausgerichtet. Insofern weisen die Zielsetzungen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Strategie der Kostenführerschaft leichte Unterschiede im Schwerpunkt auf: Während eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Erreichen **absolut niedriger Stückkosten zielt,** kann eine Preis-Mengen-Strategie auch darin bestehen, für ein **bestimmtes Qualitätsniveau einen möglichst günstigen Preis anzubieten** (hier wäre es auch denkbar, ein besonders hochwertiges Produkt möglichst günstig anzubieten). Eine Präferenzstrategie hingegen hat das Ziel, ein Angebot zu schaffen, das darauf ausgerichtet ist, die **Bedürfnisse der Kunden** besonders gut zu erfüllen, d.h. beispielsweise eine besonders hohe Funktionalität, eine besonders einfache Nutzbarkeit oder ein besonders hochwertiges Design zu bieten. Dies wird in aller Regel dazu führen, dass sich ein solches Angebot stark von den Leistungen anderer Anbieter unterscheidet, was gleichbedeutend ist mit einer Differenzierungsstrategie. Der wesentliche Unterschied zwischen einer Strategie der Kostenführerschaft bzw. Differenzierung auf der einen Seite und einer Preis-Mengen- bzw. einer Präferenzstrategie auf der anderen Seite besteht darin, dass bei ersteren die **strategische Positionierung in Bezug auf die Leistungen der Wettbewerber** ausgerichtet wird, bei **letzterer die Positionierung von den Bedürfnissen der Kunden** her abgeleitet wird.

Answer 69

Veränderungen in der Organisationsstruktur können auf unterschiedliche Motive zurückgehen: Strukturveränderungen können durchgeführt werden, um Leistung und (**wirtschaftliches**) **Ergebnis** der Organisation zu verbessern sowie das **langfristige** **Überleben** der Organisation sicherzustellen. Oder anders formuliert: Organisationsveränderungen können als **Mittel zur Erhöhung von Effizienz und Effektivität** angesehen werden. Eine andere Motivation zur Veränderung der Strukturen einer Organisation kann darin bestehen, dass die Organisationsveränderung vor allem als **Instrument** angesehen wird, um die **eigene Position in der Organisation zu verbessern.** Eine solche – **mikropolitisch** motivierte – Form der Organisationsveränderung zielt damit vor allem darauf, die Macht bzw. den Einflussbereich von bestimmten Organisationsmitgliedern zu erhöhen – und damit gleichzeitig den Einfluss anderer Organisationsmitglieder zu reduzieren. Ist eine Veränderung der Organisationsstruktur vor allem durch den Wunsch zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität motiviert, so kann sich die Strukturveränderung u.a. auf die Verbesserung von **Prozessen**, die Verschiebung der **grundsätzlichen** **Ausrichtung** der Organisation (bspw. vom Hersteller von Autos hin zum Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen) oder die **Veränderung** **von** **Kultur** **und** **Denkweise** ausrichten. Bei einer stark mikropolitisch motivierten Strukturveränderung steht hingegen der **verbesserte** **Zugriff** **auf** **bestimmte** (als wichtig angesehene) **Ressourcen** (z.B. Mitarbeiter oder Budgets) oder das **Erlangen** **von** **Verantwortung** über als bedeutsam angesehene Themengebiete (bspw. Erlangung der Verantwortung über den Finanzbereich) im Vordergrund – mit dem Ziel, auf diese Weise die **persönliche Macht** in der Organisation zu erhöhen. Allerdings werden sich in der Realität beide Ursachen für Veränderungen der Organisationsstruktur **nicht wirksam unterscheiden** **lassen**, werden doch auch mikropolitisch motivierte Strukturveränderungen (fast) immer mit dem Verweis auf dadurch erzielbare Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen legitimiert werden.

Answer 70

Einer industrieökonomischen Betrachtung zufolge gründet sich der Erfolg einer Organisation darin, die **richtige, d.h. eine attraktive Branche** auszuwählen. Der Erfolg von Organisationen wird damit stark **abhängig von den am jeweiligen Markt** herrschenden Bedingungen (Anzahl der Wettbewerber, Macht von Kunden und Lieferanten etc.). Organisationen haben in einer solchen Sichtweise eigentlich **nur eine Möglichkeit**, um ihren Erfolg am Markt zu beeinflussen: Sie müssen **die richtigen Entscheidungen treffen,** **in welchen Märkten sie aktiv** sein wollen bzw. **wann sie einen nicht mehr attraktiven Markt** verlassen. Demgegenüber verorten die auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen basierenden Erklärungsansätze den Erfolg von Organisationen **in den Organisationen selbst.** Das heißt, in diesen Ansätzen sind es die Organisationen selbst, die sich durch Schaffung und Förderung einzigartiger Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen einen Vorteil vor ihren Wettbewerbern verschaffen.

Answer 71

Kostenrechnung und Prozessmodellierung stellen Verfahren dar, um das betriebliche Geschehen in einer Organisation auf **abstrakte Art abzubilden** und auf diese Weise **die Steuerung der jeweiligen Organisation** zu unterstützen. Obwohl beide Verfahren sowohl strategische Fragestellungen als auch operative Optimierungen unterstützen können, weisen sie doch grundlegende Unterschiede auf, die sich anhand verschiedener Kriterien identifizieren lassen: Zunächst unterscheiden sich beide Verfahren in den von ihnen **betrachteten** **Objekten**. Mithilfe der Prozessmodellierung sollen **Abläufe in Organisationen** modellhaft dargestellt werden inklusive (u.a.) der am Prozessablauf beteiligten Bereiche und Personen, der benötigten, veränderten und erzeugten Daten, der beteiligten IT-Systeme und Maschinen. Demgegenüber zielt die Kostenrechnung auf eine **abstrakte Darstellung ökonomischer Zusammenhänge und eine finanzielle Bewertung von Aktivitäten** in Organisationen. Bezüglich der bewerteten Objekte ist die Kostenrechnung dabei äußerst **flexibel** – grundsätzlich kann jedes Element einer Organisation (bspw. Produkte/Leistungen, Stellen, Zeiträume, Prozesse etc.) Gegenstand der Bewertung sein. Ein erheblicher Unterschied besteht auch in den **Zielsetzungen** der beiden Abbildungsverfahren: Prozessmodellierungen verfolgen insbesondere das Ziel, **Abläufe in Organisationen sowie ihre IT-seitige Unterstützung zu optimieren**, während Kostenrechnungen vor allem die **Entscheidungsfindung** **unterstützen** wollen. Beide Verfahren basieren dabei in starkem Maße auf **Konventionen** darüber, **wie die betriebliche Realität abgebildet** werden soll: Im Zuge von Prozessmodellierungen kommen dafür **Modellierungsrichtlinien** (wie bspw. BPMN 2.0) zum Einsatz; für die Erstellung von Kostenrechnungen haben sich **standardisierte Verfahren** herausgebildet.

Answer 72

Für das Beispiel des Online-Handels erscheint sowohl eine nachfrageseitige als auch eine angebotsseitige Erklärung des Diffusionsprozesses plausibel. **Angebotsseitig** bot der Online-Handel in den ersten Jahren **nur wenige Vorteile** gegenüber dem Kataloghandel; diese beschränkten sich insbesondere darauf, dass nun kein Telefonat mehr zur Bestellung durchgeführt werden musste. Mit der **Weiterentwicklung** der Online-Shop-Systeme kamen dann im Zeitverlauf vi**ele Funktionalitäten hinzu** (Einblick in Warenkörbe und frühere Bestellungen, umfassendere Informationen zu den Artikeln, Bewertungen, Sendungsverfolgung etc.), die die Attraktivität eines Online-Kaufs im Vergleich zum Kauf im Katalog deutlich gesteigert haben. Die **geringe Komplexität in der Nutzung** und die aufgrund großzügiger **Retouren-Regelungen** möglichen kostenlosen „Test” des Angebots haben eine Verbreitung des neuen Geschäftsmodells zusätzlich erleichtert. Es erscheint aber fraglich, ob allein die angebotsseitigen Faktoren für die – mittlerweile – so enorm erfolgreiche Diffusion ausschlaggebend gewesen sind. Entscheidende Bedeutung dürfte insbesondere der schnellen Erzeugung eines **hohen Bekanntheitsgrades** durch die erheblichen **Marketinganstrengungen** insbesondere von Amazon und eBay sowie einiger der großen Katalogversender zukommen. Zudem hatte die in den Anfangsjahren herrschende **starke Ausrichtung des Angebots an den Bedürfnissen einer technik-affinen Zielgruppe** (Angebotsfokus auf elektronischen Geräten und Büchern) den Effekt, dass sich eine bestimmte Form des Online-Shoppings in dieser Zielgruppe als Standard etablieren konnte. Diese **nachfrageseitigen Prozesse** haben sich dann ca. zehn Jahre nach der Etablierung des Online-Shoppings im Bereich des Buch- und Elektrogerätehandels und mit dem Aufstieg von Zalando im Bereich des Modehandels in ähnlicher Weise wiederholt (Ausrichtung des Geschäftsmodells an einer jungen und modeaffinen Zielgruppe, starke Werbe-Investitionen). Insofern kann durchaus argumentiert werden, dass für die Diffusion des Geschäftsmodells des Online-Handels die **nachfrageseitigen Faktoren eine stärkere Rolle gespielt haben dürften als die angebotsseitigen.**

Answer 73

Die Entwicklung und Veränderung von IT-Systemen stellt – sofern es sich um grundlegende Veränderungen handelt – einen vergleichsweise komplexen und länger dauernden Prozess dar. Aus diesem Grund wurden im Laufe der Zeit unterschiedliche Vorgehensweisen zur Entwicklung und Anpassung von IT-Systemen entwickelt. Besonders bekannt sind dabei das sogenannte „Wasserfallmodell” und agile Vorgehensweisen. Beide Vorgehensweisen unterscheiden sich in sehr grundsätzlicher Weise, weshalb sich eine Vielzahl von Kriterien für einen Vergleich anbietet. An dieser Stelle soll der Vergleich der beiden Vorgehensmodelle auf Basis der drei Kriterien * „Kerngedanke”, * „Zusammenarbeit mit dem Endnutzer der Systeme” * sowie „Rolle der an der Entwicklung beteiligten Mitarbeiter” erfolgen. Der **Grundgedanke** des Wasserfallmodels ist es, dass Entwicklungen von IT-Systemen **sequenziell** erfolgen sollen, d.h. es wird jeweils eine Phase des Vorgehens abgeschlossen, bevor die nächste beginnt; die Ergebnisse einer Phase bilden den Input für die nächste Phase. Demgegenüber basieren agile Projektvorgehensweisen auf einem **iterativen Ansatz**. D.h. IT-Systeme (bzw. Änderungen an IT-Systemen) durchlaufen viele – vergleichsweise kurze – Iterationsschleifen, in denen das jeweilige System **kontinuierlich verbessert** wird. Diese Unterschiede im Grundprinzip haben auch Auswirkung auf die **Zusammenarbeit mit dem Endanwende**r: Ist dieser beim Wasserfallmodell vor allem zu **Beginn** (in der Spezifikationsphase) sowie am **Ende** (im Rahmen des Tests und der Abnahme) in die Systementwicklung (bzw. -änderung) eingebunden, so ist er bei einer agilen Vorgehensweise über den **gesamten Projektzyklus** fest in das Projektteam eingebunden und wirkt kontinuierlich an der Verbesserung des Systems mit. Ein weiterer grundsätzlicher Unterschied zwischen beiden Methoden zeigt sich bezüglich der **Rolle**, die die Projektmitarbeiter im Projekt spielen: Arbeiten sie in einem Wasserfallmodell in der Regel vor allem die ihnen von der Projektleitung **zugewiesenen** **Aufgabenpakete** **ab**, so erhalten sie in einem agilen Projekt deutlich **größere Freiräume**. D.h. sie können innerhalb der von der Projektleitung gesteckten Rahmenbedingungen weitgehend frei agieren und eigenständige Lösungen entwickeln.

Answer 74

004 Eine Strategieentwicklung auf Basis von Planung stellt gleichsam die **Idealvorstellung** von Strategieentwicklungsprozessen als Akt rationalen Denkens dar. Im Vergleich zu anderen Konzeptionen von rationalen Planungs- und Entscheidungsprozessen, soll zunächst eine **systematische Analyse der Ist- Situation,** der relevanten sie umgebenden **Umwelt** vorgenommen werden sowie der jeweiligen Organisation zu **erwartenden** **Veränderungen**. Zur Unterstützung und Systematisierung dieser Analyse kann die gesamte Bandbreite an **Analyseinstrumenten** herangezogen werden, über die das strategische Management verfügt (bspw. SWOT-Analyse, Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse, Portfolio-Analysen, Stakeholder-Analyse, Wertkette nach Porter etc.). Basierend auf dieser Analyse ist es dann in einem zweiten Schritt möglich, **Optionen für die strategische Weiterentwicklung** der Organisation zu identifizieren, zu beschreiben und zu bewerten. Aus den bewerteten Optionen können dann im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung (bspw. in einer Geschäftsführungssitzung) die als besonders vorteilhaft angesehenen Optionen **ausgewählt** werden. Nachdem diese Entscheidung getroffen wurde, erfolgt die Umsetzung der strategischen Veränderung.

Answer 75

Der „Nut und Feder GmbH” bieten sich – nach **Ansoff** – grundsätzlich vier Optionen für das Erreichen eines weiteren Umsatzwachstums: Zum einen könnte sie versuchen, ihren **Marktanteil** **im Markt zu erhöhen**. Hierzu wäre es bspw. erforderlich, die Markenbekanntheit der „Nut und Feder GmbH” in ganz Deutschland durch entsprechende Marketingmaßnahmen zu erhöhen und ggf. ein Netz von Filialen aufzubauen. Kritisch zu fragen ist hierbei jedoch, ob ein aggressiver Versuch der Marktanteilserhöhung durch intensive Marketingmaßnahmen, ggf. die Senkung von Preisen und der Aufbau einer bundesweiten Präsenz nicht im Widerspruch zu einem wesentlichen Teil des Nutzenversprechens der „Nut und Feder GmbH” stehen (Angebot von im Wesentlichen handgefertigten Möbeln, die eine starke persönliche Bindung zum produzierenden Betrieb ermöglichen). Die zweite Option besteht in der **Produktentwicklung**, die im Falle der „Nut und Feder GmbH” in einer Ausweitung des Angebots auf weitere Arten von Möbeln (beispielsweise Tische, Stühle, Schränke und Regalsysteme) bestehen könnte. Dies dürfte für die „Nut und Feder GmbH” vglw. leicht umzusetzen sein, verfügt sie doch bereits weitgehend über das erforderliche Wissen und die erforderlichen Produktionsanlagen. Eine dritte Option besteht in der **Ausweitung des Angebots auf weitere Märkte** – aufgrund der Nähe zu Frankreich würde sich hier bspw. der französische Markt anbieten; ebenfalls vergleichsweise leicht erschließbar wären vermutlich weitere benachbarte europäische Märkte (Niederlande, Dänemark, Österreich, Schweiz etc.). Auch eine solche Marktentwicklung erscheint vergleichsweise einfach umsetzbar, lassen sich doch die erforderlichen Dienstleistungen in den Bereichen Logistik und Zahlungsabwicklung sowie die Gestaltung eines Online-Auftritts zur Kundenakquise ebenso von externen Anbietern beziehen wie die Durchführung eines zielgruppenbezogenen Marketings in den internationalen Zielmärkten. Die letzte Option, nämlich die **Diversifikation, d.h. die Ausdehnung des Angebots auf völlig neue Produkte oder Dienstleistungen**, könnte im Fall der „Nut und Feder GmbH” bsp. darin bestehen, neben den Möbeln auch noch hochwertige Teppiche, hochwertige Wandfarben oder innenarchitektonische Beratungsdienstleistungen anzubieten. Aufgrund des deutlich höheren Aufwands für die Aneignung der erforderlichen Kompetenzen bzw. für das Erschließen entsprechender Bezugsquellen für diese Produkte stellte diese Option sicherlich die am schwierigsten umzusetzende dar.

Answer 76

013 Durch die Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellmustern kann ein **Management** dafür **sensibilisiert** werden, nach welcher grundsätzlichen **„Logik”** das Geschäftsmodell der Organisation funktioniert. Dies wiederum ermöglicht es, mögliche **Schwachpunkte** im Vergleich zum Wettbewerb und **Potenziale** für die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells sowie diejenigen **Elemente** des Geschäftsmodells zu identifizieren, die von **besonderer Bedeutung** für seinen Erfolg sind und deshalb **gesteigerter Aufmerksamkeit** bedürfen. Schließlich lässt sich im Zuge der **Prüfung** **möglicher** **Akquisitionen** durch Ermittlung des Geschäftsmodellmusters des „Targets” einerseits schnell identifizieren, **wie diese Organisation voraussichtlich „funktioniert”,** und andererseits abschätzen, ob die Organisation von ihrer **grundsätzlichen Logik** her zur eigenen Organisation passt.

Answer 77

Die Marktsegmentierung verfolgt das Ziel, die **Komplexität** der Geschäftsaktivitäten einer Organisation so zu **reduzieren**, dass ein **gestaltendes Handeln möglich wird**. Hierzu werden Geschäftsaktivitäten, die sich in ihren **Merkmalen möglichst ähnlich sind,** jeweils zu **Gruppen** zusammengefasst. Dies bietet insbesondere für große, stark diversifizierte Organisationen den Vorteil, dass die **Entwicklung von strategischen Handlungsoptionen** nun je Marktsegment erfolgen kann, d.h., die Zahl der zu betrachtenden Handlungsalternativen wird erheblich reduziert. Die Segmentierung kann sich dabei entweder an **Gruppen von Geschäftsaktivitäten** orientieren, die so auch am Markt zu finden sind („**Outside-In-Segmentierung**”), als auch auf **Basis der in der jeweiligen Organisation vorzufindenden Aktivitäten** stattfinden („**Inside-Out-Segmentierung**”). Eine Outside-In-Orientierung verstärkt dabei die **Ausrichtung der Organisation am jeweiligen Markt** und an den jeweiligen Kundenbedürfnissen.

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