Unternehmensführung full Flashcards

1
Q

001 Welche sind Ihrer Ansicht nach die wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung?

A

001 Neben der „operativen” Führung der Organisation – d.h. die kontinuierliche Sicherstellung der Zielerreichung im Alltag bspw. durch das Treffen von Priorisierungsentscheidungen, durch Motivation von Mitarbeitern, Abstimmung zwischen den Organisationsbereichen etc. – kommt der Unternehmensführung insbesondere die Aufgabe zu, die grundsätzliche Ausrichtung der Organisation zu gestalten.

Dabei muss sie einerseits die unterschiedlichen Interessen der verschiedenen für die Organisation relevanten Anspruchsgruppen identifizieren und berücksichtigen.

Andererseits muss sie eine Passfähigkeit von organisationsinternen Faktoren und externen Anforderungen (insbesondere des Marktes) sicherstellen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

002 Worin unterscheiden sich eine objektivistische und eine subjektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung?

A

002 Während eine objektivistische Sichtweise auf die Unternehmensführung das Ziel hat, objektiv nachprüfbare Aussagen darüber zu generieren, auf welche Weise eine Unternehmensführung langfristig erfolgreich sein kann,

sieht eine subjektivistische Sichtweise Unternehmensführung als das Ergebnis von (politischen) Aushandlungs- und Interpretationsprozessen an. Eine solche Sichtweise ist damit vor allem daran interessiert herauszuarbeiten, wie solche Aushandlungsprozesse verlaufen, welche Rolle einzelne Akteure, Methoden und Technologien dabei spielen.

Dies hat auch zur Folge, dass sich die objektivistische Sichtweise (häufig) stärker auf die Inhalte des Unternehmensführungshandelns fokussiert,

während eine subjektivistische Sichtweise stärker daran interessiert ist, wie Unternehmensführungsprozesse verlaufen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

003 Welche Konsequenzen ergeben sich für den Managementalltag, wenn Unternehmensführung als kontinuierliche Interpretationsaufgabe verstanden wird?”

A

003 Für den Managementalltag bedeutet dies, dass Führungskräfte eine gleich mehrfache Sensibilität im Umgang mit Informationen an den Tag legen sollten.

Einerseits gilt es zu entscheiden, welche Informationen in einer entsprechenden Entscheidungssituation relevant sind.

Weiterhin muss jede in einer Diskussion, einer Unterlage oder einem Gespräch präsentierte Information daraufhin überprüft werden, welche Deutungsmöglichkeiten sie enthält – und welche politischen Zielsetzungen sich ggf. hinter der Verwendung der entsprechenden Information verbergen bzw. in welcher Form sich die Information ggf. für die Durchsetzung der eigenen Ziele einsetzen lässt.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

004 Was versteht man unter einem Geschäftsmodell und mit Hilfe welcher wesentlichen Elemente lässt sich das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben?

A

004 Der Begriff des Geschäftsmodells ist aktuell noch nicht einheitlich definiert. Allerdings sind sich die Autoren einig, dass Geschäftsmodelle den Versuch darstellen, in prägnanter Form zu beschreiben, was eine Organisation tut, auf welche Weise sie einen Mehrwert für ihre Kunden generiert und wie sie damit Erträge erwirtschaftet.

Um das Geschäftsmodell einer konkreten Organisation beschreiben zu können, werden üblicherweise Aussagen dazu gemacht,

  • welchen Nutzen die Organisation für ihre Kunden schaffen möchte (Nutzen- oder Wertversprechen),
  • an welche Kundensegmente sich dieses Angebot richtet,
  • mit Hilfe welcher Aktivitäten die Leistungserbringung erfolgen soll,
  • welche Ressourcen dafür benötigt werden sowie
  • welche Kosten für die Leistungserbringung anfallen und
  • welche Art von Erträgen generiert werden sollen.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

005 Wie würden Sie – unter Verwendung des Business Model Canvas – das Geschäftsmodell eines Krankenhauses beschreiben?

A

005 Da sich die Meinungen darüber, was in einem konkreten Fall genau Ziel und Leistung einer bestimmten Organisation sind, in der Regel zwischen unterschiedlichen Betrachtern der gleichen Organisation durchaus erheblich unterscheiden werden, stellt auch die nachfolgende Beschreibung des Geschäftsmodells eines Krankenhauses nur eine von vielen Möglichkeiten dar.

  • Das Nutzenversprechen eines Krankenhauses könnte beispielsweise sein, die Patienten möglichst schnell, zu möglichst geringen Kosten und mit sehr hoher Qualität von einem konkreten gesundheitlichen Leiden zu befreien.
  • Als Kundensegmente lassen sich dabei (selbst zahlende) Privatpatienten, Kassenpatienten und gesetzliche Krankenkassen (als diejenigen, die die Behandlungskosten der Kassenpatienten bezahlen) unterscheiden.
  • Diese Kunden werden über Vermittlung (Überweisung von lokalen Ärzten) und über direkte Kontaktaufnahme durch den Patienten akquiriert;
  • die Kundenbeziehung ist weitgehen durch persönliche Interaktion geprägt.
  • Schlüsselaktivitäten stellen die Patientenverwaltung, die ärztliche Behandlung, die Pflege sowie die Krankenhauslogistik (inkl. Hygiene) dar.
  • Hierfür werden als zentrale Ressourcen gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter (insb. in den Bereichen ärztliches und Pflegepersonal), gut ausgestattete Behandlungsräume, eine leistungsfähige IT sowie ein ansprechendes und funktionales Bettenhaus benötigt.
  • Wichtige externe Partner sind die lokalen Ärzte, Zulieferer für Behandlungsmaterial, Medikamente und Technologie.
  • Erträge werden über Nutzungsgebühren erwirtschaftet, die entweder in Form von Fallpauschalen von den gesetzlichen Kassen oder in Form direkter Rechnungsstellung an die Privatpatienten entrichtet werden.
  • Die Kostenseite ist sowohl durch hohe Fixkosten (Gebäude, Technologie, Personal) als auch durch signifikante variable Kosten (Medikamente und Verbrauchsmaterialien) geprägt.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

006 Erläutern Sie mit eigenen Worten, warum dem Wertversprechen einer Organisation eine zentrale Bedeutung für die Unternehmensführung zukommt – und welche Herausforderungen sich bei der Entwicklung eines solchen Wertversprechens ergeben.

A

006 Dem Wertversprechen kommt deshalb eine so grundlegende Rolle für Organisationen zu, da sie hierdurch ihre Existenzberechtigung definiert. Nur wenn eindeutig geklärt ist, welchen Nutzen die jeweilige Organisation in Bezug auf die für sie relevanten Kundensegmente stiften möchte, lässt sich beurteilen, ob (a) die Organisation überhaupt ein Problem löst, das aus Kundensicht relevant ist, und (b) ob sie dieses Problem besser (oder mindestens gleich gut) löst als andere Organisationen.

Diese zwei Fragen bauen dabei aufeinander auf; nur, wenn beide positiv beantwortet werden, besitzt die jeweilige Organisation eine nachhaltige Erfolgschance. Die Entwicklung eines überzeugenden und einzigartigen Wertversprechens erfordert dabei vom Management eine intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden, den Angeboten anderer Organisationen am Markt und der eigenen Leistungsfähigkeit.

Die besondere Herausforderung besteht deshalb darin, dieses hohe Maß an Komplexität und Informationsfülle so zu reduzieren, dass eine Analyse realistischerweise möglich ist. Zudem stellt die Entwicklung eines einzigartigen und von den Kunden voraussichtlich als relevant angesehenen Wertversprechens eine hoch kreative Aufgabe dar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

007 Warum ist eine eindeutige Kundensegmentierung von so großer Bedeutung für Organisationen – und inwiefern können generische Kundensegmente hierbei eine Orientierung bieten?

A

007 Ohne eindeutige Kundensegmentierung ist die Organisation nicht in der Lage, ihr Leistungsangebot auf die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen spezifisch auszurichten.

Aufgrund der Tatsache, dass sich Menschen aber zunehmend in ihren Bedürfnissen unterscheiden, kommt der passfähigen Ausrichtung des eigenen Leistungsangebots an den Bedürfnissen einzelner Kundengruppen eine essenziell wichtige Bedeutung zu.

Generische Kundensegmente können bei dieser Identifikation von Kundengruppen insofern behilflich sein, als dass sie dafür sensibilisieren, mit welcher Art von Kundensegment es die Organisation zu tun hat – und ob es sich bei den von ihr als attraktiv identifizierten Kundengruppen um ein – vergleichsweise – homogenes Kundensegment (wie im Fall des Massenmarktes) oder um in ihren Bedürfnissen sehr unterschiedliche Kundensegmente handelt (wie beispielsweise bei Multi-sided Platforms oder segmentierten Kundengruppen).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

008 Was versteht Porter unter einer Wertschöpfungskette und für welche Fragestellungen eignet sie sich als Analyseinstrument?

A

008 Die Wertschöpfungskette ist ein Instrument, mit dem die wesentlichen Aktivitäten einer Organisation in einer strukturierten Form dargestellt und in Bezug auf ihren Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens einer Organisation unterschieden werden können.

In diesem Sinne unterscheidet das Konzept der Wertschöpfungskette zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten. Die primären Aktivitäten haben einen direkten Einfluss auf die Erfüllung des Wertversprechens und werden in der Reihenfolge angeordnet, in der sie im Prozess grundsätzlich auftreten.

Die Wertschöpfungskette eignet sich dabei zur Analyse der für eine bestimmte Branche

  • besonders wichtigen Wertschöpfungsaktivitäten, zur
  • Abschätzung der Gefahr möglicher Markteintritte durch Akteure, die angrenzende Stufen der Wertschöpfungskette bereits gut beherrschen und ihre Aktivitäten entsprechend erweitern könnten,
  • sowie zur Abschätzung der Auswirkungen von technologischen Veränderungen auf die Branche als Ganzes.

Auf Organisationsebene lässt sich durch Nutzung von Wertschöpfungsketten herausarbeiten,

  • welche Aktivitäten eine besondere Relevanz für die Erfüllung des Nutzenversprechens aufweisen,
  • wie die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation im Vergleich mit Wettbewerbern einzuschätzen ist,
  • welche Teile der Wertschöpfungskette selbst durchgeführt und welche an externe Partner vergeben werden sollen.
  • Sie eignen sich außerdem zur Unterstützung bei der Ermittlung innovativer Gestaltungsmöglichkeiten für die Leistungserstellung.”
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

009 Welche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen lassen sich grundsätzlich unterscheiden und worin bestehen die Unterschiede zwischen diesen einzelnen Architekturen?

A

009 Grundsätzlich lassen sich vier wesentliche Formen von Wertschöpfungsarchitekturen unterscheiden:

  • Schichtenspezialisten konzentrieren ihr Geschäftsmodell auf die besonders kostengünstige oder besonders qualitätsvolle Ausführung einzelner Teile der (Branchen-)Wertschöpfungskette mit dem Ziel, durch Skalen- und Spezialisierungsvorteile eine höhere Marge erwirtschaften zu können als andere Anbieter.
  • Orchestratoren dagegen kombinieren die Angebote von Schichtenspezialisten mit eigenen Aktivitäten und versuchen so, ihre Leistung entweder besonders günstig anzubieten (durch Senkung der Kosten mittels Nutzung kostengünstiger Schichtenspezialisten) – oder eine einzigartige Leistung anzubieten (auf Basis einer einzigartigen Kombination von am Markt bei Schichtenspezialisten „erhältlichen” Leistungen mit eigenen Aktivitäten).
  • Integratoren wiederum versuchen einen möglichst großen Teil der Wertschöpfungskette zu kontrollieren, um so besonders flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu können bzw. besonders schnell in ihren Prozessen zu sein.
  • Pioniere schließlich etablieren völlig neue Formen von Wertschöpfungsketten und können so entweder völlig neue Leistungen am Markt anbieten – oder Leistungen zu einem deutlich niedrigeren Preis, als dies bisher möglich war.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

010 Warum ist die Berücksichtigung von Anspruchsgruppen im Rahmen der Unternehmensführung von so zentraler Bedeutung – und welche Möglichkeiten stehen Organisationen hierbei zur Verfügung?

A

010 Organisationen stehen in zahlreichen Wechselbeziehungen mit einer Vielzahl von Akteuren – sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation.

Diese Anspruchsgruppen können in vielfältiger Weise Einfluss nehmen auf das, was in der Organisation geschieht – und damit auf den Erfolg der Organisation.

Dabei unterscheiden sich die Anspruchsgruppen durchaus in der Stärke bzw. im Umfang ihres Einflusses auf die Organisation.

Aus diesem Grund muss die Führung einer Organisation zum einen identifizieren, welche Anspruchsgruppen besonders relevant für die jeweilige Organisation sind, und dann überlegen, auf welche Weise sie diesem Anspruch begegnet.

Zur Identifikation und zum Clustern von Anspruchsgruppen bietet sich die Durchführung einer Stakeholder-Analyse an.

Für die konkrete „Bearbeitung” von Anspruchsgruppen ist es in der Regel erforderlich, in einen kommunikativen Austausch mit der jeweiligen Anspruchsgruppe zu treten.

Hierfür bieten sich das Führen von (ggf. vertraulichen) Gesprächen, die Durchführung von Informationsveranstaltungen, die Veröffentlichung von Informationen, das Schließen von Vereinbarungen und Verträgen zur Formalisierung und Begrenzung der Ansprüche sowie ggf. auch die gerichtliche Auseinandersetzung an.”

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

011 Welche Formen der Ertragsmechanik lassen sich unterscheiden und wodurch sind sie jeweils gekennzeichnet?

A

011 Organisationen haben die Möglichkeit, auf sehr unterschiedliche Weise Erträge zu generieren.

Grundsätzlich unterschieden werden muss dabei, ob die Kunden durch ihre Zahlung lediglich ein Nutzungsrecht erwerben (Nutzungsgebühr, Mitgliedschaft, Verleih/Vermietung/Leasing, Lizenzen) oder ob durch die Zahlung auch das Eigentumsrecht an den Kunden übergeht (Verkauf).

Bei den Modellen, bei denen eine Zahlung lediglich eine Nutzung ermöglicht, kann wiederum unterschieden werden,

  • ob das Nutzungsrecht einmalig gewährt wird (Nutzungsgebühr),
  • zeitlich befristet beliebig viele Nutzungen bei einmaliger Zahlung (Verleih, Vermietung, Leasing bzw. Lizenzen)
  • oder beliebig viele Nutzungen bei regelmäßiger Zahlung (Mitgliedsbeiträge) ermöglicht werden.

Getrennt zu betrachten sind Erlösmodelle, bei denen

  • lediglich für die Vermittlung einer Transaktion gezahlt wird (Maklergebühr/Provision) oder
  • bei denen die Leistung durch die Schaltung von Werbung finanziert wird.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

012 Sollten Organisationen Ihrer Ansicht nach mehrere Erlösmodelle kombinieren oder sich auf eine Form konzentrieren? Begründen Sie Ihre Meinung.

A

012 Bezüglich der Frage, wie viele Erlösmodelle eine Organisation gleichzeitig anbieten sollte, lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten.

  • Für das gleichzeitige Angebot mehrerer Erlösmodelle spricht, dass damit unterschiedliche Zahlungsbereitschaften bei unterschiedlichen Kunden berücksichtigt werden können.
  • Gegen das Angebot unterschiedlicher Erlösmodelle sprechen eine erhöhte Prozess- und Systemkomplexität sowie eine erschwerte Kommunikation der Preismodelle an den Kunden.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

013 Welchen Wert hat die Beschäftigung mit Geschäftsmodellmustern für das Management von Organisationen?

A

013 Durch die Auseinandersetzung mit Geschäftsmodellmustern kann ein Management dafür sensibilisiert werden, nach welcher grundsätzlichen „Logik” das Geschäftsmodell der Organisation funktioniert.

Dies wiederum ermöglicht es, mögliche Schwachpunkte im Vergleich zum Wettbewerb und Potenziale für die Weiterentwicklung des eigenen Geschäftsmodells sowie diejenigen Elemente des Geschäftsmodells zu identifizieren, die von besonderer Bedeutung für seinen Erfolg sind und deshalb gesteigerter Aufmerksamkeit bedürfen.

Schließlich lässt sich im Zuge der Prüfung möglicher Akquisitionen durch Ermittlung des Geschäftsmodellmusters des „Targets” einerseits schnell identifizieren, wie diese Organisation voraussichtlich „funktioniert”, und andererseits abschätzen, ob die Organisation von ihrer grundsätzlichen Logik her zur eigenen Organisation passt.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

014 Worin bestehen jeweils die charakteristischen Merkmale der von Osterwalder und Pigneur identifizierten Geschäftsmodellmuster?

A

014 Osterwalder und Pigneur unterscheiden fünf Geschäftsmodellmuster.

Entflechtungsmodelle zielen darauf ab, die Komplexität von Geschäftsmodellen dadurch zu reduzieren, dass nur diejenigen Leistungsangebote innerhalb eines Geschäftsmodells erstellt werden, die eine ähnliche Grundlogik aufweisen (beispielsweise bei einem Telekommunikationsdienstleister nur das Angebot von Mobil- und Festnetztelefonie, kein Angebot von medialen Inhalten oder Verkauf von Endgeräten). Anbieter von Entflechtungsmodellen benötigen damit eine besonders hohe Kompetenz für die von ihnen abgedeckten Wertschöpfungsaktivitäten und streben dabei in der Regel nach besonders großer Effizienz.

Long-Tail-Geschäftsmodelle streben danach, durch Schaffung eines besonders breiten und tiefen Angebots die Nachfrage von Nischen-Märkten umfassend abzudecken. Ihr Erfolg basiert damit insbesondere auf der Schaffung entsprechend angebotsreicher Plattformen und hocheffizienter Abwicklungs- und Logistikprozesse.

Multi-sided Platforms hingegen stellen zwei Kundengruppen, die voneinander abhängig sind, eine Möglichkeit zum Austausch bereit. Neben dem Angebot einer entsprechend leistungsstarken Plattform ist dabei vor allem für den Erfolg entscheidend, dass es gelingt, möglichst viele Kunden aus beiden Kundengruppen zur Nutzung dieser Plattform zu bewegen.

Bei FREE-Geschäftsmodellen wird die Nutzung der Leistung für eine Kundengruppe von einer anderen Kundengruppe entweder bezahlt oder zumindest bezuschusst (häufig durch die Finanzierung von Werbung oder in Form sogenannter „Freemium”-Modelle). Die Geschäftsmodelle dieses Typus erfordern die Fähigkeit, eine für die Nutzer sehr relevante Leistung zu niedrigen Kosten erzeugen zu können – und eine komplementäre Aktivität zu entwickeln, durch deren Erträge die erste Leistung finanziert werden kann.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

015 Wie sind Ihrer Ansicht nach die wesentlichen Elemente von Long-Tail-Geschäftsmodellen aus der Perspektive eines Business Model Canvas ausgeprägt?

A

015 Long-Tail-Geschäftsmodelle zeichnen sich insbesondere durch eine hohe Angebotsbreite und -tiefe aus. Sie bieten ihren Kunden auf dieser Basis den Nutzen, auch sehr spezifische Produkte oder Dienstleistungen, die sonst kaum nachgefragt werden, über die entsprechende Organisation beziehen zu können. Als Kunden bedient ein solches Geschäftsmodell also ein Nischensegment.

Kleine Stückzahlen bei gleichzeitig hohem Angebotsumfang erfordern günstige und effiziente Prozesse, die sich in der Regel nur auf Basis einer Kundeninteraktion über Internet-Plattformen abwickeln lassen.

Dementsprechend stellen die Aktivitäten zur Schaffung der Plattform, zur Akquise von Lieferanten sowie hocheffiziente Logistikprozesse die Schlüsselaktivitäten eines solchen Geschäftsmodellmusters dar.

Als Schlüsselressourcen können die Plattform, der Lieferantenstamm und die Logistik-Infrastruktur gelten, weshalb auch die Lieferanten die Schlüsselpartner darstellen.

Wesentliche Kostenpositionen sind die Kosten für das Plattform-Management sowie für die Logistik.

Die Erträge werden über den Verkauf der Produkte realisiert.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

016 Diskutieren Sie kritisch, ob es sich bei der Unterscheidung zwischen Strategie und Geschäftsmodell lediglich um eine wissenschaftliche „Glasperlenspielerei” ohne jeglichen Anwendungsnutzen handelt oder ob eine solche Unterscheidung tatsächlich einen Wert im Alltag stiften kann.

A

016 Da weder der Begriff der Strategie noch der des Geschäftsmodells eindeutig definiert sind, lassen sich hier unterschiedliche Positionen vertreten.

Eine kritische Position könnte dadurch begründet werden, dass sich aufgrund der begrifflichen Unschärfe für Organisation kein Mehrwert daraus ergibt, zwischen Geschäftsmodell und Strategie zu unterscheiden. Daraus ließe sich schlussfolgern, dass es für das praktische Management vor allem relevant ist, wichtige strategische Grundfragen einer Organisation identifizieren zu können und über ein Repertoire möglicher Handlungsoptionen zu verfügen.

Die Gegenposition könnte dagegen argumentieren, dass eine Unterscheidung in Geschäftsmodell und Strategie einen Mehrwert für die Führung von Organisationen bietet, indem zunächst im Zuge der Definition einer Strategie die grundsätzliche Ausrichtung der jeweiligen Organisation und ihre Positionierung im Wettbewerb festgelegt wird, um dann im Rahmen der Diskussion einzelner Geschäftsmodelle zu entscheiden, auf Basis welcher konkreter Aktivitäten die Organisation ihre strategischen Ziele erreichen will. Eine solche Unterscheidung in Strategie und Geschäftsmodell bietet damit den Vorteil, die Komplexität der jeweils zu diskutierenden Fragestellung deutlich reduzieren zu können.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

017 Auf welche Weise können Ressourcen zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen für Organisationen werden?

A

017 Damit eine Ressource zu einer Quelle für Wettbewerbsvorteile werden kann, darf sie anderen Organisationen nicht in unbeschränktem Umfang zur Verfügung stehen.

Neben dieser Knappheit ist es aber erforderlich, dass die Ressource in bestimmten Eigenschaften anderen Ressourcen überlegen ist und somit der Organisation, die über sie verfügt, die Möglichkeit gibt, etwas besser oder anders zu machen als andere Organisationen und auf diese Weise ein von den Kunden als relevant angesehener Nutzen geschaffen werden kann.

Weiterhin ist es erforderlich, dass die Ressource nicht durch andere Ressourcen ersetzt werden kann, dass die Organisation dauerhaft über sie verfügen kann und dass die mit der Ressource erzielten Erträge auch der sie einsetzenden Organisation zufließen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

018 Erklären Sie in Ihren eigenen Worten, auf welche Weise Kernkompetenzen entstehen.

A

018 Kernkompetenzen entstehen aus Fähigkeiten einer Organisation, die diese sich im Laufe der Zeit durch Übung und Verfeinerung erwirbt.

Damit Fähigkeiten aber zu Kernkompetenzen – und damit zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen – werden können, müssen sie bestimmte Eigenschaften aufweisen:

  • Mit ihnen muss sich ein für die Kunden als relevant angesehener Nutzen erzeugen lassen,
  • sie müssen einzigartig und
  • durch Wettbewerber nicht imitierbar sowie
  • für die Organisation dauerhaft und in
  • verschiedenen Geschäftsfeldern nutzbar sein.

Die Entstehung solcher Kompetenzen basiert dabei auf einem längerfristigen Prozess des Lernens und Ausprobierens, in dessen Verlauf sich gewisse Verbindungen von Ressourcen und Aktivitäten als besonders gut geeignet für die Lösung bestimmter Fragestellungen erweisen.

Essenziell ist dabei, dass diese Denk- und Handlungsmuster von einer größeren Zahl von Organisationsmitgliedern geteilt und so im kollektiven (Unter-)Bewusstsein verankert werden.

Wichtige Mittel für die Förderung der Entstehung von Kernkompetenzen sind

  • die Gestaltung von Organisationsstrukturen und -prozessen, die eine enge Zusammenarbeit der Organisationsmitglieder bei der Lösung der durch die Kernkompetenz adressierten Fragestellung ermöglichen müssen,
  • die Schaffung einer starken Mitarbeitermotivation, die ein aktives Einbringen der Mitarbeiter in den Prozess der Lösungserarbeitung fördert sowie
  • eine zur Umweltsituation der jeweiligen Organisation passfähige strategische Grundorientierung, durch die sichergestellt wird, dass nur solche Lösungen erarbeitet werden, die auch einen Kundennutzen in den von der Organisation als besonders wichtig identifizierten Geschäftsfeldern ermöglichen.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

019 Wie würde sich in konkreten Managemententscheidungen abzeichnen, dass das Management eines Medienhauses davon überzeugt ist, dass die Wettbewerbsvorteile in dem von der Organisation betriebenen Geschäftsmodell der lokalen Tageszeitungen auf dem Aufbau von Kernkompetenzen basieren?

A

019 In diesem Fall würde das Management vor allem Entscheidungen treffen, die den Aufbau und die Pflege dieser Kernkompetenzen unterstützen.

Im Geschäftsmodell eines Zeitungsverlages für Tageszeitungen könnten solche Kernkompetenzen bspw. darin bestehen, dass die Redaktion durch ihre Artikel bei ihren Lesern ein Stück Heimat und lokale Verbundenheit entstehen lässt – und dies aktuell und mit dem Gespür für die „lokal wichtigen Themen” tut. Ein Management könnte deshalb bspw. den Lokaljournalismus verstärken (wie durch den Aufbau zusätzlicher Lokalredakteure) und gleichzeitig andere Bereiche (wie internationale Politik) reduzieren.

Zudem könnte das Management beschließen, die lokale Vernetzung der Redakteure zu fördern, indem ihnen zum Beispiel Freiräume beim Besuch lokaler Veranstaltungen und dem Knüpfen lokaler Beziehungen eingeräumt werden.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

020 Erläutern Sie anhand von selbstgewählten Beispielen, auf welche Weise eine Organisation die Entstehung von dynamic capabilities fördern kann.

A

020 Die Antwort auf diese Frage hängen naturgemäß stark von den von Ihnen gewählten jeweiligen Beispielen ab.

Wichtige Aktivitäten sind aber in jedem Fall eine aktive Beobachtung der Entwicklungen auf relevanten Märkten und in relevanten Technologiefeldern. Je nach Größe der jeweiligen Organisation, können bspw. Stabsbereiche aufgebaut werden, die Markt- bzw. Technologiebeobachtung durchführen. Konkret können jegliche Formen von Marktforschung (insbesondere die intensive Auseinandersetzung mit den Bedürfnissen der Kunden im Rahmen von Kundenbefragungen oder Durchführung von Workshops) dazu gezählt werden. Zur Technologiebeobachtung bieten sich insbesondere Messe-Besuche, Gespräche mit Zulieferern etc. an.

Parallel sollte die eigene Organisation immer wieder kritisch daraufhin überprüft werden, welche Kernkompetenzen sie aktuell auszeichnen. Dies könnte bspw. in entsprechenden Analyse-Workshops erarbeitet werden, in die im Idealfall nicht nur die Leitung der Organisation, sondern auch Organisationsmitglieder eingebunden werden, die über direkten Kundenkontakt verfügen, die Leistungserstellung gut kennen etc. Auf Basis dieser Ergebnisse kann die Organisation dann überprüfen, ob ggf. Anpassungen an Organisationsstrukturen oder -prozesse erforderlich sind, um die Flexibilität der Organisation zu erhöhen.

Im nächsten Schritt könnte das Management die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen durch die Initiierung von Pilotprojekten fördern, in denen neue Handlungsmuster ausprobiert und auf diese Weise neue Fähigkeiten entwickelt und erlernt werden können. Anschließend gilt es dann, diese Fähigkeiten bspw. durch Schulungsmaßnahmen, Personalrotation, Integration der Piloten in die „reguläre” Organisation o.Ä. breit in der Organisation zu verankern.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

021 Wie könnte sich der Wechsel von einer (ausschließlich) ressourcenorientierten hin zu einer stärker wissensorientierten Sichtweise auf die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ganz konkret bei einem Anbieter logistischer Dienstleistungen auswirken?

A

021 Während bei einer (stärker) ressourcenorientierten Sichtweise bei einem Logistikunternehmen vor allem die Suche nach kostengünstig nutzbaren, zentral gelegenen und verkehrstechnisch gut erschlossenen Logistikflächen, die Entwicklung einer hocheffizienten Logistik-IT und die Senkung von Lohnkosten eine besonders große Rolle spielen dürfte, verschieben sich die Prioritäten deutlich, wenn eine wissensorientierte Sichtweise für das Management wichtiger wird.

In diesem Falle würde sich der Fokus auf die Schaffung von Gelegenheiten zum Aufbau neuen Wissens verlagern. Dazu bieten sich bspw. die Erhöhung der Budgets für entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen, die verstärkte Nutzung bereichsübergreifender Projektteams, die Schaffung der baulichen Voraussetzungen für mehr Kommunikation und Zusammenarbeit (flexibel nutzbare Teamräume, Besprechungsecken, Teeküchen etc.) sowie die Förderung der Nutzung IT-gestützter Kooperationsformen (wie beispielsweise die Nutzung von Enterprise Social Networks) an.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

022 Worin unterscheiden sich der ressourcenorientierte, der fähigkeitenorientierte und der wissensorientierte Erklärungsansatz zur Entstehung von Wettbewerbsvorteilen voneinander?

A

022 Die drei Ansätze weisen einen gemeinsamen Kern auf, indem sie organisationsinterne Faktoren (Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen) als wesentliche Voraussetzung für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen ansehen. Zudem sind sie miteinander kompatibel, d.h., es ist durchaus möglich, die Wettbewerbsvorteile einer konkreten Organisation als Ergebnis des Zusammenspiels von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen zu erklären.

Allerdings weisen die drei Ansätze auch deutliche Unterschiede auf:

Zunächst einmal unterscheiden sie sich darin, durch welche Elemente einer Organisation sie die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen erklären (Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen).

Des Weiteren unterstellen die drei Ansätze unterschiedliche Formen der Rentengenerierung: Im ressourcenbasierten Ansatz wird die alleinige Verfügung über knappe Ressourcen sowie die Nutzung „besserer” Ressourcen als Ursache für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen angesehen, während der fähigkeitenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile als Folge von Innovation betrachtet. Im wissensbasierten Ansatz werden alle drei Mechanismen kombiniert, d.h., Wettbewerbsvorteile entstehen sowohl aus der Nutzung knappen und „besseren” Wissens als auch aus „neuem” Wissen.

Entsprechend werden in jedem Ansatz unterschiedliche Aktivitäten erforderlich, um Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu halten: Gewinnung und Sicherung von knappen Ressourcen im ressourcenorientierten Ansatz, Aufbau und Pflege von Fähigkeiten auf Basis entsprechender interner Prozesse im fähigkeitenbasierten Ansatz und Förderung der Entstehung, des Austauschs und der Weiterentwicklung von Wissen im wissensbasierten Ansatz.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

023 Inwiefern kann eine Analyse von Geschäftsmodellen auf Basis der Nutzung des Business Model Canvas erste Hinweise liefern, worauf im konkreten Anwendungsfall die Wettbewerbsvorteile einer Organisation basieren könnten?

A

23 Indem der Business Model Canvas explizit Felder für Schlüsselaktivitäten, Schlüsselressourcen und Schlüsselpartner vorsieht, zwingt sie den Nutzer dieses Instruments gleichsam dazu, sich intensiv Gedanken darüber zu machen, was die essenziellen Fähigkeiten und die besonders wichtigen benötigten Ressourcen sind.

Sie kann damit ein bedeutendes Analysewerkzeug zur Ermittlung von auf Ressourcen bzw. Fähigkeiten basierenden Wettbewerbsvorteilen für ein ganz konkretes Geschäftsmodell sein.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

024 Erklären Sie mit eigenen Worten, wieso Technologien in Organisationen sowohl Veränderungen ermöglichen als auch verhindern können.

A

Technologien können Veränderungen in Organisationen und Geschäftsmodellen ermöglichen, indem sie einer Organisation neue Funktionalitäten zur Verfügung stellen, die es ihr ermöglichen, entweder neue (und damit einzigartige) Leistungen am Markt anzubieten oder interne Abläufe schneller, flexibler und/oder kostengünstiger durchzuführen.

Auf der anderen Seite können Technologien auch Veränderungen verhindern, indem sie die bestehenden Abläufe einer Organisation durch Festschreibung von Prozessen und Kennzahlensystemen stabilisieren. Dadurch erhöht sich der Aufwand zur Änderung dieser Prozesse, und zugleich wird die Sichtweise der Organisationsmitglieder dahingehend beeinflusst, dass die aktuellen Prozesse und Aktivitäten als positiv (und ggf. sogar als einzig richtige) angesehen werden. Hierdurch können Organisationen sogenannte Pfadabhängigkeiten schaffen, d.h. den Aufwand für die Änderung von Prozessen und/oder Geschäftsmodellen prohibitiv groß werden lassen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

025 Was versteht man unter einem Technologie-Portfolio und wozu kann es in Organisationen sinnvollerweise genutzt werden?

A

Ein Technologie-Portfolio ermöglicht es Organisationen, Technologien bezüglich ihrer Attraktivität und ihrer Nutzbarkeit durch die Organisation zu strukturieren und zu bewerten.

Hierzu werden die zu betrachtenden Technologien zunächst bzgl. der aus einem Einsatz der Technologie resultierenden Vorteile (bspw. neue Marktchancen, Prozessverbesserungen, Kostensenkungen o.Ä.) und bezüglich der Fähigkeit der Organisation zur Nutzung dieser Technologie (d.h. Existenz entsprechend qualifizierter Mitarbeiter, Notwendigkeit von Investitionen, um die Technologie technisch nutzbar zu machen, etc.) bewertet.

Dies ermöglicht die Positionierung der Technologien in einer Matrix, die auf der einen Achse die Technologieattraktivität, auf der anderen die Nutzbarkeit abträgt. Auf Basis dieser Matrix kann die Organisation dann entscheiden, in welche Technologien sie investieren und welche sie eher nicht einsetzen möchte.

Technologie-Portfolios können auf diese Weise also insbesondere dazu beitragen, dass die Organisation ihre Technologieinvestitionen auf diejenigen Technologien fokussieren kann, deren Einsatz die höchste Erfolgschance verspricht. Zudem ermöglicht es eine solche Analyse einer Organisation, eine höhere Transparenz zu schaffen, über welche technologischen Fähigkeiten sie verfügt – und in welchen Bereichen sie (da eine Technologie zunehmen am Markt Verbreitung findet) ggf. noch entsprechende Grundlagen schaffen muss.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
26
Q

026 Wie lässt sich aus Sicht der Managementforschung das Aufkommen digitaler Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens beurteilen?

A

Die Digitalisierung führt dazu, dass einerseits mediale Inhalte in digitaler Form angeboten werden und dass andererseits diese Inhalte zu jeder beliebigen Zeit (über entsprechende Plattformen) abrufbar gemacht werden können. Zudem können mediale Inhalte von jeder Person zu geringen Kosten erzeugt und weltweit zur Verfügung gestellt werden.

Das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens basiert darauf, über das Angebot attraktiver medialer Inhalte möglichst viele Menschen einer bestimmten Zielgruppe (auf deren Interessen der mediale Inhalt zugeschnitten wird) zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen – und so ihren Werbekunden eine hohe Reichweite in der von ihnen als relevant angesehenen Zielgruppe zu ermöglichen.

Digitale Technologien führen nun u.a. dazu, dass mediale Inhalte über andere Kanäle als das Fernsehen und zu von den Kunden frei wählbaren Zeitpunkten konsumiert werden können. Dies stellt einen hohen Nutzenzuwachs für die Konsumenten dar, was zu einer Verlagerung eines signifikanten Teils des Medienkonsums in die neuen Kanäle (und damit weg vom werbefinanzierten Fernsehen) führen kann.

Dies hat für die entsprechenden Fernsehsender zur Folge, dass ihre Reichweite in den relevanten Kundengruppen nachlässt, was sich in einem Rückgang der Werbeeinnahmen niederschlägt. Aus diesem Grund weisen digitale Technologien in Bezug auf das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens disruptive Eigenschaften auf.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
27
Q

027 Wodurch würde sich eine Organisation auszeichnen, die den flexiblen Umgang mit neuen Technologien als eine ihrer Kernkompetenzen bezeichnet?

A

Eine solche Organisation wäre in hohem Maße geübt in Prozessen der Technologieauswahl, der Entwicklung von Ideen zur Wertgenerierung auf Basis der ausgewählten Technologien sowie der Überführung der Technologien in die tatsächliche Nutzung.

Dies könnte sich konkret bemerkbar machen, indem in der Organisation bspw. die Beobachtung der technologischen Entwicklungen am Markt eine wesentliche Rolle für alle Mitarbeiter spielt (was z.B. durch Verankerung entsprechender Aktivitäten – wie Messebesuche, formale Bewertungen von Technologien etc. – in den Zielvereinbarungen zum Ausdruck kommen könnte).

Darüber hinaus könnte eine solche Organisation eine Unternehmenskultur aufweisen, die das Ausprobieren und Lernen aus Misserfolgen – und somit die kontinuierliche Beschäftigung mit neuen Technologien – fördert.

Weiterhin wäre es denkbar, dass in einer solchen Organisation Entscheidungen eher dezentral (d.h. auf niedrigen Hierarchieebenen) getroffen werden – und so eine schnelle Reaktion auf technologische Veränderungen möglich ist.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
28
Q

028 Welches sind die üblicherweise für eine Organisation relevanten Segmente der sie umgebenden Umwelt und in welchen Anspruchsgruppen konkretisieren sie sich?

A

Die Umwelt kann auf vielfältige Weise Einfluss auf eine Organisation nehmen. Häufig wird sie dabei in die folgenden Segmente gegliedert:

  • Die makroökonomische Umwelt beschreibt die wesentlichen ökonomischen Einflüsse (wie beispielsweise Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsniveau, Wechselkurse, Arbeitslosigkeit etc.).
  • Technologische Veränderungen spielen sich in der technologischen Umwelt ab. Während die makroökonomische Umwelt Konjunkturzyklen unterliegt, herrschen in der technologischen Welt technologische Lebenszyklen.
  • In der politisch-rechtlichen Umwelt werden wesentliche regulatorische und fiskalische Vorgaben (Gesetze, Verordnungen, Rechtsprechung, Zölle, Steuern etc.) sowie andere für das wirtschaftliche Handeln relevante politische Entwicklungen (insbesondere politische Krisen, Kriege und andere Arten von Konflikten) zusammengefasst.
  • Das soziokulturelle Umfeld beschreibt wichtige gesellschaftliche Trends und die Veränderung von Wertvorstellungen, die sich insbesondere in Veränderungen im Käuferverhalten (welche Güter und Dienstleistungen werden nachgefragt) sowie in den Ansprüchen und Erwartungen der Mitarbeiter niederschlagen.
  • Die natürliche Umwelt schließlich prägt Organisationen, indem sie über die Nutzbarkeit von Ressourcen entscheidet.

Der Einfluss dieser Umweltsegmente wird dabei über Anspruchsgruppen für die Organisation konkret spürbar:

  • Makroökonomische Entwicklungen prägen die Anforderungen, die Banken, Mitarbeiter (bzw. gewerkschaftlich organisierte Arbeitnehmervertreter) und Kunden an die Organisation stellen. Die letzteren beiden Anspruchsgruppen werden zudem durch die soziokulturelle und die natürliche Umwelt stark in ihren Erwartungen und Ansprüchen geformt.
  • Die politisch-rechtliche Umwelt hat einen großen Einfluss auf fast alle Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kapitalgeber, Kunden) – und wird zudem in Form von Regulierungsbehörden direkt für die Organisation spürbar.
  • Insbesondere die soziokulturelle Umwelt und die natürliche Umwelt üben darüber hinaus durch Medien, allgemeine Öffentlichkeit und spezifische Interessenvertreter (Umwelt- und Verbraucherverbände, etc.) Einfluss auf Organisationen auf.
  • Die technologische Umwelt wirkt auf Organisationen häufig nicht durch spezifische Anspruchsgruppen, prägt aber das Verhalten aller Anspruchsgruppen indirekt.
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
29
Q

029 Auf welche Weise lässt sich der Erfolg einer Organisation auf Basis einer Branchen- und Wettbewerbsanalyse begründen?

A

Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse ist von einer industrieökonomischen Sichtweise auf Organisationen geprägt. Diese besagt, dass der Erfolg einer Organisation vor allem davon abhängt, ob es ihr gelingt, in einem Marktsegment aktiv zu sein, in dem eine geringe Wettbewerbsintensität herrscht.

Der industrieökonomische Ansatz nimmt dabei an, dass die Gewinnchancen einer Organisation in einem bestimmten Marktsegment umso niedriger sind, je stärker die Rivalität zwischen den in diesem Marktsegment aktiven Wettbewerbern ist.

Der Rivalitätsgrad ist dabei maßgeblich von der Anzahl der Wettbewerber, vom Wachstum des Marktsegments, vom Einfluss von Kunden und Lieferanten auf die Gewinnmarge sowie von den Substitutionsmöglichkeiten der Kunden, geprägt.

Anders ausgedrückt: Je größer der zu verteilende Umsatz in dem Marktsegment ist, je weniger Wettbewerber auf dem Markt aktiv sind und je weniger Einflussmöglichkeiten Kunden und Lieferanten haben, umso größer sind die Chancen, dass eine Organisation einen hohen Gewinn in dem Marktsegment erzielen kann.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
30
Q

030 Inwiefern unterscheidet sich eine branchen- und wettbewerbsorientierte Betrachtung von Geschäftsmodellen von einer auf Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen basierenden Betrachtung?

A

Einer industrieökonomischen Betrachtung zufolge gründet sich der Erfolg einer Organisation darin, die richtige, d.h. eine attraktive Branche auszuwählen. Der Erfolg von Organisationen wird damit stark abhängig von den am jeweiligen Markt herrschenden Bedingungen (Anzahl der Wettbewerber, Macht von Kunden und Lieferanten etc.). Organisationen haben in einer solchen Sichtweise eigentlich nur eine Möglichkeit, um ihren Erfolg am Markt zu beeinflussen: Sie müssen die richtigen Entscheidungen treffen, in welchen Märkten sie aktiv sein wollen bzw. wann sie einen nicht mehr attraktiven Markt verlassen.

Demgegenüber verorten die auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen basierenden Erklärungsansätze den Erfolg von Organisationen in den Organisationen selbst. Das heißt, in diesen Ansätzen sind es die Organisationen selbst, die sich durch Schaffung und Förderung einzigartiger Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen einen Vorteil vor ihren Wettbewerbern verschaffen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
31
Q

031 Welche Aspekte sollten Ihrer Ansicht nach bei der Analyse der Attraktivität des Marktes für Fernbusse in Deutschland Berücksichtigung finden?

A

Eine solche Analyse könnte sich an den von Porter identifizierten fünf Wettbewerbskräften orientieren.

Bezüglich der Verhandlungsmacht der Kunden ließe sich hier argumentieren, dass es sich um eine große Zahl von Abnehmern handelt, die mit vergleichsweise stark standardisierbaren Angeboten bedient werden können und die – jeweils für sich genommen – keine hohe wirtschaftliche Bedeutung für den Anbieter haben. Insofern ließe sich die Verhandlungsmacht der Abnehmer als gering einstufen.

Auch die Verhandlungsmacht der Lieferanten (Fahrzeuge, Diesel, Straßennutzungsgebühren, Verbrauchsmaterialien) kann als gering angesehen werden, handelt es sich doch bei allen bezogenen Leistungen um vergleichsweise stark standardisierbare Produkte, die von einer ausreichend großen Zahl von Lieferanten angeboten werden.

Anders sieht es hingegen bezüglich der Bedrohung durch neue Anbieter aus: Da der Betrieb eines Fernbusnetzes (im Vergleich beispielsweise mit einem Bahnnetz) nur vglw. geringe Investitionen erfordert, der Markteintritt kaum staatlich reglementiert ist und die Loyalität der Kunden vergleichsweise gering ist, ist ein Markteintritt für neue Wettbewerber vergleichsweise leicht möglich. Dem stehen lediglich die beim Vertrieb der Fahrkarten und der Beschaffung von Kraftstoff und Fahrzeugen erzielbaren Economies of Scale entgegen.

Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Substitutionsprodukten (Fahrt mit dem eigenen oder gemieteten Auto, Nutzung von Fahrgemeinschaften, Flug und Bahnfahrten), auf die Kunden im Fall von Preiserhöhungen ausweichen können.

Insofern ist es nicht verwunderlich, dass die Branche von einem aggressiven Wettbewerb geprägt ist, der sich noch verschärft hat, nachdem das anfänglich explosionsartige Marktwachstum zurückgegangen ist und die Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung aufgrund der vor allem auf eine günstige Beförderung ausgerichteten Kundenwünsche als gering anzusehen sind.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
32
Q

032 Inwiefern halten Sie die Erklärung des Erfolgs von Organisationen auf Basis des in ihrer jeweiligen Branche herrschenden Wettbewerbs für plausibler als eine Erklärung auf Basis von Ressourcen, Fähigkeiten oder Wissen?

A

Bei der Beantwortung dieser Frage sind mehrere Positionen möglich.

Für die Plausibilität einer auf Branchen- und Wettbewerbsattraktivität basierenden Erklärung sprechen der hohe Einfluss, den Marktentwicklungen (bspw. Entwicklung der makroökonomischen, politisch-rechtlichen und soziokulturellen Umwelt) auf das Marktvolumen und Profitabilität haben. In vielen Märkten gibt es keine (oder nur sehr gering ausgeprägte) Möglichkeiten, sich im Leistungsangebot von den Wettbewerbern zu unterscheiden und auf dieser Basis abweichende Preise zu verlangen.

Dem ließe sich jedoch entgegenhalten, dass auch in solchen Märkten eine besonders geschickte Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen dazu genutzt werden kann, ein marktüberlegenes Kostenniveau zu erreichen – und so über besonders niedrige Preise (bei entsprechend hoher Absatzmenge) eine hohe Profitabilität zu erzielen (Discount-Geschäftsmodelle im Handel sind hierfür ein gutes Beispiel).

Und zudem ermöglichen es geschickte Kombinationen von Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen, Angebote zu schaffen, die am Markt einzigartig sind – und somit gleichsam neue Märkte zu schaffen.

Im Vergleich zu einer industrieökonomischen Sichtweise weist eine auf Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen ausgerichtete Perspektive dem Management sehr viel umfassendere Gestaltungsmöglichkeiten und damit einen größeren Einfluss auf die Profitabilität der Organisation zu.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
33
Q

033 Welche Handlungen würde eine lebenszyklusorientierte Betrachtung des Geschäftsmodells der Immobilienfinanzierung einer Bank im Falle einer starken Einschränkung der Möglichkeiten zur Kreditvergabe durch die Bankenaufsicht nahelegen?

A

Eine starke regulatorische Einschränkung der Vergabe von Immobilienkrediten durch Banken würde das Marktwachstum für dieses Geschäftsmodell plötzlich stoppen, wenn nicht sogar zu deutlich rückläufigen Erlösen führen.

Es ließe sich deshalb argumentieren, dass die Entscheidung der Regulierungsbehörde das Geschäftsmodell plötzlich in eine späte Phase seines Lebenszyklus verschiebt.

Diese Phase wäre neben dem Rückgang der Erlöse durch eine gesteigerte Wettbewerbsintensität und somit durch zurückgehende Profitabilität geprägt.

Eine lebenszyklusorientierte Betrachtung würde nun nahelegen, dass die Organisation durch entsprechendes Marketing (oder Veränderung der Konditionen) versuchen sollte, ihren Marktanteil im noch verbliebenen Markt zu erhöhen und zudem ihre Gemeinkosten zu senken (beispielsweise durch Abbau von Führungsebenen, Zusammenlegung von Verwaltungsfunktionen, Erhöhung der Effizienz durch Verbesserung der IT-Unterstützung und nachfolgende Reduzierung des Personals etc.).

Zudem sollte sie über die Revitalisierung des Geschäftsmodells nachdenken – bspw., indem die Kreditvergabe um zusätzliche Dienstleistungen (passende Versicherungen, Vermittlung von Handwerkerdienstleistungen o.Ä.) erweitert wird.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
34
Q

034 Erläutern Sie, warum eine Segmentierung von Märkten sinnvoll ist und gehen Sie dabei auch auf den Unterschied zwischen einer Inside-Out- und einer Outside-In-Segmentierung ein.

A

Die Marktsegmentierung verfolgt das Ziel, die Komplexität der Geschäftsaktivitäten einer Organisation so zu reduzieren, dass ein gestaltendes Handeln möglich wird.

Hierzu werden Geschäftsaktivitäten, die sich in ihren Merkmalen möglichst ähnlich sind, jeweils zu Gruppen zusammengefasst. Dies bietet insbesondere für große, stark diversifizierte Organisationen den Vorteil, dass die Entwicklung von strategischen Handlungsoptionen nun je Marktsegment erfolgen kann, d.h., die Zahl der zu betrachtenden Handlungsalternativen wird erheblich reduziert.

Die Segmentierung kann sich dabei entweder an Gruppen von Geschäftsaktivitäten orientieren, die so auch am Markt zu finden sind („Outside-In-Segmentierung”), als auch auf Basis der in der jeweiligen Organisation vorzufindenden Aktivitäten stattfinden („Inside-Out-Segmentierung”).

Eine Outside-In-Orientierung verstärkt dabei die Ausrichtung der Organisation am jeweiligen Markt und an den jeweiligen Kundenbedürfnissen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
35
Q

035 Was spricht Ihrer Ansicht nach für eine Multi-Segment-Strategie, was für eine Single-Segment-Strategie?

A

Im Zuge einer Multi-Segment-Strategie versucht die Organisation, auf mehreren Marktsegmenten gleichzeitig tätig zu sein. Für eine solche Strategie spricht, dass viele Marktsegmente zu klein sind (bzw. in ihnen ein so starker Wettbewerb herrscht), sodass der maximal durch die jeweilige Organisation zu erzielende Umsatz natürlicherweise stark begrenzt ist. Zusätzliche Umsätze (und damit auch Ergebnisse) lassen sich somit nur durch die Ausweitung der Aktivitäten auf andere Marktsegmente erzielen. Zugleich verringert eine Aktivität in mehreren Marktsegmenten die Abhängigkeit der Organisation von jedem einzelnen Marktsegment. Negative Entwicklungen in einem Marktsegment (bspw. aufgrund negativer Konjunkturverläufe und/oder Veränderungen in der Wettbewerbsintensität) können so durch positive Entwicklungen in anderen Marktsegmenten ausgeglichen werden.

Gegen eine Multi-Segment-Strategie (und für eine Single-Segment-Strategie) spricht hingegen, dass bei ersterer eine starke Gefahr besteht, dass sich die Organisation verzettelt: Ressourcen (beispielsweise Managementaufmerksamkeit, Finanzen, IT-Kapazitäten etc.) müssen in mehreren Marktsegmenten gleichzeitig eingesetzt werden, was einen gebündelten Einsatz (beispielsweise von hohen Marketingaufwendungen, um schnell eine hohe Markenbekanntheit zu erreichen) erschwert.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
36
Q

036 Betrachten Sie den Fall des mittelständischen Schreinereibetriebs „Nut und Feder GmbH” aus der Pfalz, dem es in den zurückliegenden fünf Jahren in zunehmendem Maße gelungen ist, für seine Produkte – insbesondere hochwertige, weitgehend per Hand gefertigte Betten und Schreibtische aus Vollholz – Kunden aus ganz Deutschland sowie aus dem nahe gelegenen Frankreich zu gewinnen. Welche Optionen für ein weiteres Umsatzwachstum bestehen Ihrer Ansicht nach für diesen Betrieb?

A

Der „Nut und Feder GmbH” bieten sich – nach Ansoff – grundsätzlich vier Optionen für das Erreichen eines weiteren Umsatzwachstums:

Zum einen könnte sie versuchen, ihren Marktanteil im Markt zu erhöhen. Hierzu wäre es bspw. erforderlich, die Markenbekanntheit der „Nut und Feder GmbH” in ganz Deutschland durch entsprechende Marketingmaßnahmen zu erhöhen und ggf. ein Netz von Filialen aufzubauen. Kritisch zu fragen ist hierbei jedoch, ob ein aggressiver Versuch der Marktanteilserhöhung durch intensive Marketingmaßnahmen, ggf. die Senkung von Preisen und der Aufbau einer bundesweiten Präsenz nicht im Widerspruch zu einem wesentlichen Teil des Nutzenversprechens der „Nut und Feder GmbH” stehen (Angebot von im Wesentlichen handgefertigten Möbeln, die eine starke persönliche Bindung zum produzierenden Betrieb ermöglichen).

Die zweite Option besteht in der Produktentwicklung, die im Falle der „Nut und Feder GmbH” in einer Ausweitung des Angebots auf weitere Arten von Möbeln (beispielsweise Tische, Stühle, Schränke und Regalsysteme) bestehen könnte. Dies dürfte für die „Nut und Feder GmbH” vglw. leicht umzusetzen sein, verfügt sie doch bereits weitgehend über das erforderliche Wissen und die erforderlichen Produktionsanlagen.

Eine dritte Option besteht in der Ausweitung des Angebots auf weitere Märkte – aufgrund der Nähe zu Frankreich würde sich hier bspw. der französische Markt anbieten; ebenfalls vergleichsweise leicht erschließbar wären vermutlich weitere benachbarte europäische Märkte (Niederlande, Dänemark, Österreich, Schweiz etc.). Auch eine solche Marktentwicklung erscheint vergleichsweise einfach umsetzbar, lassen sich doch die erforderlichen Dienstleistungen in den Bereichen Logistik und Zahlungsabwicklung sowie die Gestaltung eines Online-Auftritts zur Kundenakquise ebenso von externen Anbietern beziehen wie die Durchführung eines zielgruppenbezogenen Marketings in den internationalen Zielmärkten.

Die letzte Option, nämlich die Diversifikation, d.h. die Ausdehnung des Angebots auf völlig neue Produkte oder Dienstleistungen, könnte im Fall der „Nut und Feder GmbH” bsp. darin bestehen, neben den Möbeln auch noch hochwertige Teppiche, hochwertige Wandfarben oder innenarchitektonische Beratungsdienstleistungen anzubieten. Aufgrund des deutlich höheren Aufwands für die Aneignung der erforderlichen Kompetenzen bzw. für das Erschließen entsprechender Bezugsquellen für diese Produkte stellte diese Option sicherlich die am schwierigsten umzusetzende dar.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
37
Q

037 Inwiefern benötigen Organisationen unterschiedliche Fähigkeiten, je nachdem ob sie ein Umsatzwachstum über eine Marktdurchdringungsstrategie oder über eine Produktentwicklungsstrategie erzielen wollen?

A

Indem eine Marktdurchdringung in der Regel auf Basis niedriger Preise und hoher Marketingaufwendungen erfolgt, benötigt eine Organisation zur erfolgreichen Umsetzung einer Marktdurchdringungsstrategie insbesondere Mitarbeiter, die besondere Fähigkeiten in den Bereichen Vertrieb und Marketing mitbringen sowie die Möglichkeit, niedrige Stückkosten zu erzielen. Um eine hohe Kosteneffizienz zu erreichen, spielen insbesondere Kompetenzen im Bereich der Prozessoptimierung, eine entsprechend stark ausgeprägte Kostenorientierung der gesamten Organisation (inklusive geeigneter Reporting-Systeme) sowie Verhandlungsstärke bei den Einkaufsverhandlungen (für Güter und Dienstleistungen) eine wichtige Rolle.

Demgegenüber sind für die erfolgreiche Umsetzung einer Produktentwicklungsstrategie vor allem Fähigkeiten zur Entwicklung neuer Produkte, eine auf Innovationsstärke und Risikofreude ausgelegte Organisationskultur sowie die Fähigkeit zur Anpassung bzw. Weiterentwicklung der Leistungserstellungsprozesse (d.h. insbesondere auch eine entsprechend leistungsstarke und anpassungsfähige IT) von besonderer Bedeutung.

Unterschiedliche Strategien zur Marktbearbeitung erfordern somit auch unterschiedliche organisatorische Fähigkeiten bzw. unterschiedliche Qualifikationsprofile.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
38
Q

038 Bezeichnen Preis-Mengen-Strategien bzw. Präferenz-Strategien das Gleiche wie Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategien? Begründen Sie Ihre Ausführungen.

A

Eine Preis-Mengen-Strategie geht von der Annahme aus, dass die potenziellen Kunden vor allem an einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis interessiert sind.

Aus diesem Grund ist eine Preis-Mengen-Strategie darauf ausgerichtet, einen möglichst günstigen Preis für die von der Organisation angebotene Leistung zu erzielen. Daher dürfte in der Realität die Wahl einer Preis-Mengen-Strategie im Wesentlichen identisch sein zur Strategie der Kostenführerschaft, denn auch diese hat die Erzielung möglichst geringer Stückkosten zum Ziel.

Allerdings ist eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Angebot des am Markt günstigsten Preises für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Leistung ausgerichtet. Insofern weisen die Zielsetzungen einer Preis-Mengen-Strategie und einer Strategie der Kostenführerschaft leichte Unterschiede im Schwerpunkt auf:

Während eine Kostenführerschaftsstrategie in der Regel auf das Erreichen absolut niedriger Stückkosten zielt, kann eine Preis-Mengen-Strategie auch darin bestehen, für ein bestimmtes Qualitätsniveau einen möglichst günstigen Preis anzubieten (hier wäre es auch denkbar, ein besonders hochwertiges Produkt möglichst günstig anzubieten).

Eine Präferenzstrategie hingegen hat das Ziel, ein Angebot zu schaffen, das darauf ausgerichtet ist, die Bedürfnisse der Kunden besonders gut zu erfüllen, d.h. beispielsweise eine besonders hohe Funktionalität, eine besonders einfache Nutzbarkeit oder ein besonders hochwertiges Design zu bieten. Dies wird in aller Regel dazu führen, dass sich ein solches Angebot stark von den Leistungen anderer Anbieter unterscheidet, was gleichbedeutend ist mit einer Differenzierungsstrategie.

Der wesentliche Unterschied zwischen einer Strategie der Kostenführerschaft bzw. Differenzierung auf der einen Seite und einer Preis-Mengen- bzw. einer Präferenzstrategie auf der anderen Seite besteht darin, dass bei ersteren die strategische Positionierung in Bezug auf die Leistungen der Wettbewerber ausgerichtet wird, bei letzterer die Positionierung von den Bedürfnissen der Kunden her abgeleitet wird.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
39
Q

039 Erläutern Sie, wie sich Markt- und Wettbewerbsstrategien voneinander abgrenzen lassen.

A

Sowohl Markt- als auch Wettbewerbsstrategien stellen auf Geschäftsfelder bezogene Geschäftsbereichsstrategien dar.

Das heißt, sie definieren, welche längerfristigen Zielsetzungen eine Organisation für ein konkretes Geschäftsfeld anstrebt und legen die grundsätzlichen Prinzipien fest, wie eine Organisation in diesem Geschäftsfeld agieren möchte.

Allerdings unterscheiden sich Markt- und Wettbewerbsstrategien durch ihren jeweiligen Fokus:

Marktstrategien leiten die strategische Positionierung insbesondere aus den Bedürfnissen der jeweiligen Kunden ab. Demgegenüber wird die strategische Positionierung einer Wettbewerbsstrategie relativ zu den Aktivitäten und dem Verhalten der Wettbewerber definiert.

Beide Betrachtungsweisen sind dabei jedoch als komplementär anzusehen: Eine Definition von Strategien allein auf Basis von Kundenbedürfnissen würde ggf. nicht zu der Strategie passende Aktivitäten der Wettbewerber (bspw. die Existenz von vielen Wettbewerbern mit einem sehr ähnlichen Angebot und ähnlicher Preisgestaltung) fahrlässig ignorieren. Ebenso birgt eine ausschließliche Orientierung an den Aktivitäten der Wettbewerber die Gefahr, wichtige – aus Kundenbedürfnissen ableitbare und aktuell nicht von anderen Wettbewerbern adressierteMarktchancen zu übersehen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
40
Q

040 Sprechen die knapp skizzierten Ausgangsbedingungen bei der „Nut und Feder GmbH” aus Ihrer Sicht eher für eine Strategie der Kostenführerschaft oder für eine Strategie der Differenzierung?

A

Ziel einer Strategie der Kostenführerschaft ist es, durch Optimierung aller Kostenpositionen ein für die Kunden – im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber – besonders günstiges Angebot zu erzeugen.

Basis einer solchen Strategie der Kostenführerschaft sind damit (Stück-)Kosten, die niedriger sind als die der Wettbewerber. Um niedrige (Stück-)Kosten erzielen zu können, müssen bei einer Organisation eine Reihe von Voraussetzungen erfüllt sein: Von besonderer Bedeutung sind neben günstigen Faktorkosten die Erzielung von Skalen- und Lerneffekten. Alle drei Faktoren sind (bei Produktionsunternehmen) stark von der Ausbringungsmenge abhängig, d.h., je mehr Produkte eine Organisation produziert (und absetzt), umso geringer sind die Stückkosten. Zudem stellt eine Organisationskultur, die bedingungslos auf Kosteneinsparung ausgerichtet ist, eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie der Kostenführerschaft dar.

Alle genannten Voraussetzungen sind bei der „Nut und Feder GmbH” vermutlich nicht erfüllt:

Die Ausbringungsmengen dürften vglw. gering sein, der hohe Anteil der manuellen Fertigung an einem deutschen Standort lässt auf entsprechend hohe Faktorkosten schließen und die starke Qualitätsorientierung spricht tendenziell gegen eine bedingungslos kostenorientierte Organisationskultur. Zudem wird der Markt von günstigen Betten und Schreibtischen durch große Handelskonzerne mit eigenen Zulieferern (beispielsweise IKEA oder Dänisches Bettenlager) dominiert, die erheblich größere Ausbringungsmengen und damit erheblich höhere Skalen- und Lernerträge erzielen.

Insofern – und aufgrund der Tatsache, dass sie aufgrund ihres hohen Grades an manueller Fertigung vermutlich eine hohe Expertise in der Anpassung ihres Angebots an individuelle Kundenwünsche besitzt – bietet sich für die „Nut und Feder GmbH” eher die Verfolgung einer auf Qualität und Individualität der Produkte basierenden Differenzierungsstrategie an.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
41
Q

041 Erläutern Sie, inwiefern sich auch bei Dienstleistungen Skalen- und Lerneffekte erzielen lassen.

A

Skalen- und Lerneffekte werden klassischerweise vor allem mit Produktionsunternehmen assoziiert. Dennoch ist es auch bei Dienstleistungen in vielfältiger Weise möglich, solche von der Leistungsmenge abhängigen Kosteneinsparungseffekte zu erzielen, bspw. indem sich bei einem Call-Center-Betreiber bei steigendem Auftragsvolumen das Verhältnis von „produktiv” für die Arbeitsplätze der Call-Center-Agenten genutzter Bürofläche gegenüber den „unproduktiven” Flächen (wie Flure, Sozialräume etc.) durch bessere Ausnutzung letzterer verbessert oder indem sich bei einem Reisebüro die Reiseberater auf unterschiedliche Angebotsarten (z.B. Outdoor-Urlaub, Kreuzfahrten, Städtereisen bzw. unterschiedliche Regionen) spezialisieren, deshalb jeweils weniger Einarbeitungs- und Recherchezeiten je Kundenberatung benötigen und somit pro Zeiteinheit mehr Kundenaufträge abwickeln können.

Lerneffekte sind bspw. möglich, wenn Beratungsunternehmen immer wieder die gleiche Art von Projekten (z.B. Kostensenkungsprojekte) durchführen und deshalb die gesamte Beratungsorganisation immer besser lernt, wie solche Projekte ablaufen, worauf zu achten ist, welche Instrumente eingesetzt werden können etc.

42
Q

042 Lassen sich Differenzierungsstrategien schlechter planen und kontrollieren? Erläutern und begründen Sie Ihre Meinung.

A

Indem eine auf Differenzierung basierende Strategie vor allem eine Anders- bzw. Einzigartigkeit anstrebt, kann sie naturgemäß schlecht auf Methoden und Konzepte zurückgreifen, die bei anderen Organisationen bereits im Einsatz sind (selbst bei einer Übertragung von Konzepten von einer Branche auf eine völlig andere sind ja Anpassungen notwendig).

Zur Entwicklung von Differenzierungsstrategien ist es deshalb erforderlich, dass Organisationen in hohem Maße kreativ sind. Kreativität lässt sich jedoch vglw. schlecht planen und prognostizieren. Und auch in der Phase der Umsetzung ergeben sich – da es sich um innovative bzw. andersartige Angebote am Markt handelt – bei einer Differenzierungsstrategie immer wieder Notwendigkeiten, das Angebot an die Wünsche der Kunden anzupassen (d.h. aus ggf. auftretenden Misserfolgen zu lernen).

Es erscheint deshalb durchaus legitim, eine Differenzierungsstrategie als schwerer planbar anzusehen als eine Strategie, die auf einer Kostenführerschaft basiert, insbesondere da letztere auf eine Vielzahl in unterschiedlichen Branchen und Kontexten bewährte Ansätze und Instrumente zur Kostensenkung zurückgreifen kann.

Bezüglich der Kontrolle der Umsetzung erscheinen die Unterschiede deutlich geringer: Die tatsächlich erreichten Kennzahlen (beispielsweise Umsätze und Kosten) lassen sich in beiden Fällen ermitteln und auch die Kontrolle der Umsetzung von zuvor geplanten Maßnahmen erscheint in beiden Fällen in ähnlicher Weise möglich. Lediglich die Interpretation von Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten dürfte bei einer Differenzierungsstrategie aufgrund der angesprochenen Schwierigkeiten bei der Planung deutlich anspruchsvoller sein.

43
Q

043 Ist es möglich, von einem regelkonformem zu einem regelbrechenden Wettbewerbsverhalten überzugehen, ohne das jeweilige Geschäftsmodell grundlegend zu verändern? Begründen Sie Ihre Meinung!”

A

Bezüglich dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten – je nachdem, was als Bestandteil eines Geschäftsmodells und was als regelbrechendes Verhalten angesehen wird.

Wichtig ist deshalb, dass Sie bei einer Beantwortung diese beiden (in der Literatur nicht eineindeutig definierten) zentralen Konzepte entsprechend definieren und Ihre Argumentation darauf abstimmen.

Eine mögliche Antwortalternative wäre eine Argumentation, die darauf abzielt, dass Geschäftsmodelle die wesentlichen Prinzipien beschreiben, nach denen eine Organisation ein konkretes Leistungsangebot erstellt. Sieht man ein regelbrechendes Verhalten als eine grundlegende Veränderung an, wie eine Organisation ein einem bestimmten Geschäftsfeld agiert, so ist ein solches regelbrechendes Verhalten per definition mit einem Wechsel des Geschäftsmodells verbunden.

44
Q

044 Wie könnten sich für den Fall eines stark wachsenden Online-Händlers für Möbel und Einrichtungsgegenstände unterschiedliche strategische Grundlogiken auf die Geschäftsaktivitäten dieses Online-Händlers auswirken?

A

Geht man davon aus, dass dieser Händler neben seinem „Haupt-” Online-Shop, der das vollständige Sortiment umfasst, noch weitere spezialisierte Online-Shops betreibt (beispielsweise einen rein auf Matratzen oder einen auf das Angebot von Lampen spezialisierten Online-Shop), so können diese Aktivitäten auf Basis unterschiedlicher strategischer Grundlogiken stattfinden.

Verfolgt die Organisation die Grundlogik der Portfolio-Optimierung, so würden die einzelnen Geschäftsaktivitäten vor allem als Renditeobjekte angesehen und entsprechend geführt. Im Fallbeispiel könnte dies bspw. bedeuten, dass die Organisation vor allem daran interessiert ist, die spezialisierten Online-Shops für Matratzen und Accessoires möglichst bald nach ihrer Etablierung am Markt zu einem möglichst hohen Preis an andere Investoren zu verkaufen und parallel ggf. in weitere Geschäftsfelder zu investieren (die dabei nicht zwingend Verbindungen zum Geschäftsfeld des Möbelhandels aufweisen müssen). Die einzelnen Online-Shops würden dazu vermutlich organisatorisch sehr eigenständig geführt (d.h. in getrennten Organisationseinheiten mit möglichst weitgehend getrennten Funktionen und IT-Systemen, um einen Verkauf leicht realisieren zu können).

Verfolgt die Organisation jedoch eine Grundlogik der vertikalen Optimierung, so würde sie zwar den für den Betrieb der jeweiligen Online-Shops zuständigen Organisationseinheiten ein hohes Maß an unternehmerischer Freiheit gewähren, über die Besetzung von Führungspositionen und die Genehmigung von Strategien und Plänen jedoch durchaus Einfluss auf das unternehmerische Handeln nehmen. Darüber hinaus würde eine vertikale Optimierung auch dazu führen, dass eine Reihe administrativer Funktionen (beispielsweise Personalbereich, Buchhaltung etc.) gemeinsam genutzt werden, um hier möglichst günstige Kosten erzielen zu können. Dennoch würden die einzelnen Geschäftseinheiten in einem solchen Fall vermutlich dennoch ein hohes Maß an Eigenständigkeit aufweisen, die bis in die Zusammenstellung des Sortiments, die Beschaffung der Ware oder die verwendeten IT-Systeme hineinreicht.

Im Fall einer horizontalen Optimierung schließlich würde die Organisation versuchen, die Geschäftsaktivitäten maximal zu integrieren, um besonders günstige Kosten zu erreichen. Dies könnte dazu führen, dass alle Online-Shops auf Basis der gleichen IT-Infrastruktur laufen, alle auf ein gemeinsames Sortiment zurückgreifen und die Organisation ggf. nicht nach Geschäftsaktivitäten, sondern nach Funktionen strukturiert wird (und somit beispielsweise ein gemeinsamer Vertriebsbereich den Vertrieb für alle Online-Shops durchführt; ggf. nur untergliedert in Teams, die jeweils auf einen Shop fokussiert sind).

45
Q

045 Erläutern Sie, auf welche Weise die Konzepte des Lebenszyklus und der Erfahrungskurve die Bewertung der strategischen Geschäftseinheiten in der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) prägen.

A

Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) ist – wie andere Instrumente des Portfolio-Managements – darauf ausgerichtet, eine möglichst optimale Steuerung der Geschäftsfelder (bzw. Geschäftseinheiten), die eine Organisation bearbeitet, zu erreichen.

Hierzu soll die Matrix einerseits solche Geschäftseinheiten identifizieren, die aus Sicht der Organisation nur noch eine geringe Attraktivität aufweisen, andererseits für die (weiterhin) attraktiven Geschäftseinheiten Handlungsoptionen für eine Weiterentwicklung aufzeigen.

Die BCG-Matrix unterstellt dabei, dass insbesondere zwei Einflussfaktoren die Attraktivität eines Geschäftsfeldes (bzw. einer Geschäftseinheit) maßgeblich beeinflussen:

  • Zum einen stellt – so die Annahme der BCG-Matrix - die Phase des Lebenszyklus, in dem sich die zu beurteilende Einheit gerade befindet, eine wichtige Indikation für die zukünftig noch erzielbaren Umsätze und Ergebnisse dar (je weiter fortgeschritten im Lebenszyklus die jeweilige Einheit, umso schlechter werden die Zukunftsaussichten angesehen).
  • Zum anderen hat die Position der Organisation auf der Erfahrungskurve einen erheblichen Einfluss auf die – im Vergleich zu den Anbietern am Markt erzielbaren – Kostenvorteile und damit auf die aktuelle (kostenseitige) Wettbewerbsposition.

Die BCG-Matrix versucht so, eine kostenseitige Betrachtung mit einer Betrachtung der zu erwartenden zukünftigen Entwicklung zu verbinden und auf dieser Weise den einzelnen Geschäftsfeldern unterschiedliche Rollen im Portfolio zuzuweisen.

Gemessen werden die beiden Größen über das Marktwachstum (als Indikation für die Position im Lebenszyklus) bzw. über den relativen Marktanteil (d.h. relativ zum größten Wettbewerber, als Indikation für die bislang kumulierte Absatzmenge, die wiederum als Indikation für die Position auf der Erfahrungskurve dient).

46
Q

046 Welche Handlungsempfehlungen lassen sich jeweils für die vier Felder der Markanteils-Marktwachstums-Matrix ableiten?

A

Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix hält für jedes Feld der 4-Felder-Matrix eine Empfehlung für eine – grundsätzlich sinnvolle – Weiterentwicklung der in einem Feld jeweils positionierten Geschäftseinheiten bereit. Diese Empfehlungen werden auch „Normstrategien” genannt.

Für Geschäftseinheiten, die einen niedrigen relativen Marktanteil sowie ein niedriges Marktwachstum aufweisen, wird eine Desinvestition empfohlen. Diese lässt sich bspw. über einen Verkauf oder eine Schließung realisieren.

Für Geschäftseinheiten mit einem hohen relativen Marktanteil und einem niedrigen Marktwachstum (hierbei handelt es sich in der Regel um „reife” Geschäftsmodelle) wird nahegelegt, diese zu „melken”, d.h. keine weiteren Investitionen mehr vorzunehmen und alles dafür zu tun, dass mit diesem Geschäftsmodell noch maximale Renditen erzielt werden können.

Geschäftseinheiten mit einem hohen Marktwachstum und einem niedrigen relativen Marktanteil müssen jeweils individuell durch Nutzung weiterer Informationen auf ihre Attraktivität hin analysiert werden. Hierbei ist insbesondere zu klären, welche Wettbewerbsvorteile die Organisation bei den jeweiligen Geschäftsaktivitäten vorzuweisen hat. Nur solche Aktivitäten, bei denen die Organisation davon ausgehen kann, einen Wettbewerbsvorteil zu haben (oder aufbauen zu können), sollten durch entsprechende Investitionen weiterentwickelt werden.

Aus Geschäftseinheiten ohne entsprechende Perspektive sollte sich die Organisation zurückziehen. Diejenigen Geschäftseinheiten, die sowohl einen hohen relativen Marktanteil als auch ein hohes Marktwachstum aufweisen (sogenannte „Stars”) sollte die Organisation durch entsprechende Investitionen fördern und ausbauen.

47
Q

047 Worin unterscheidet sich die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix) von der Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (McKinsey-Matrix)?

A

Die Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix (auch „McKinsey-Matrix” genannt) zeichnet sich dadurch aus, dass jede Dimension der Matrix-Darstellung durch Bildung von Indexwerten und dementsprechend auf Basis mehrerer Variablen gemessen wird.

Auf diese Weise ermöglicht diese Art der Portfolio-Analyse die Berücksichtigung einer größeren Zahl von organisationsinternen und -externen Einflussfaktoren. Zudem werden je Achse der Portfolio-Darstellung drei Ausprägungen (hoch, mittel, niedrig) dargestellt.

Somit bietet die McKinsey-Matrix eine deutlich differenziertere Betrachtung eines Portfolios als die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix.

48
Q

048 Inwiefern bergen Matrix-Verfahren zur Portfolio-Bewertung die Gefahr einer Irreführung? Begründen Sie Ihre Aussage.

A

Verfahren, die ein Portfolio von Geschäftsaktivitäten auf Basis einer Matrix-Darstellung vergleich- und beurteilbar machen wollen, bergen alle die Gefahr, dass sie die komplexe Realität zu stark vereinfachen und zugleich Handlungsoptionen suggerieren, die zwar vielleicht grundsätzlich für Geschäftsaktivitäten sinnvoll sein mögen und die durch das jeweilige Instrument gemessenen Merkmale aufweisen, die aber im konkreten Einzelfalls nicht zwingend die besten Handlungsoptionen darstellen müssen.

Zudem bleibt die theoretische Untermauerung fragwürdig: So ignoriert bspw. die BCG-Matrix, dass es über Erfahrungskurveneffekte und die Stellung im Lebenszyklus hinaus auch noch weitere Faktoren gibt, die den längerfristigen Erfolg von Geschäftsmodellen beeinflussen können. Die – zwar grundsätzlich in ihrem Aufbau flexiblere - McKinsey-Matrix ermöglicht durch die „freie” Zusammenstellung der der Matrix zugrundeliegenden Indexwerte, dass hier Variablen ohne genaue Analyse der jeweiligen Wirkungsmechanismen willkürlich zusammengesucht werden können.

Schließlich ist kritisch anzumerken, dass die Einordnung der Geschäftseinheiten in die jeweilige Matrix-Darstellung aufgrund der nicht festgelegten Positionierung der Feldgrenzen völlig willkürlich stattfindet.

Alles zusammengenommen birgt die große Gefahr, dass Matrix-Darstellungen zwar eine auf den ersten Blick schlüssige (und damit “überzeugungsstarke) Möglichkeit zur Kommunikation von portfoliobezogenen Entscheidungen darstellen, die jeweiligen Handlungsempfehlungen jedoch nicht analytisch-theoretisch untermauert sind und deshalb ein erhebliches Risiko von Fehlentscheidungen bergen.

Oder anders ausgedrückt: Es besteht die Gefahr, dass die eingängige Darstellungsform inhaltliche Schwächen der Analyse überdeckt und somit die Organisation über mögliche wirtschaftliche Implikationen in die Irre führen.

49
Q

049 Das Speditionsunternehmen „Trucking GmbH” ist bislang auf den Transport von Gütern per LKW spezialisiert. Da sich keine Möglichkeiten für ein weiteres Umsatzwachstum im bisherigen Markt ergeben, plant die Geschäftsführung eine Diversifikation. Welche Formen der Diversifikation wären für die „Trucking GmbH” grundsätzlich denkbar? Erläutern Sie die Formen jeweils anhand eines Beispiels.

A

Für die „Trucking GmbH” bietet sich zunächst einmal die Möglichkeit einer horizontalen Diversifikation an. Bei dieser versucht die Organisation, weitere Geschäftsaktivitäten in dem von ihr schon bearbeiteten Geschäftsfeld aufzubauen. Eine Möglichkeit, eine solche horizontale Diversifikation durchzuführen, besteht für die „Trucking GmbH” beispielsweise darin, dass sie andere Speditionsunternehmen übernimmt oder dass sie (sofern noch nicht erfolgt) in eine oder mehrere ausländische Märkte expandiert.

Eine zweite grundsätzliche Möglichkeit stellt eine vertikale Diversifikation dar: Bei dieser weitet die Organisation ihre Geschäftstätigkeit auf andere Geschäftsfelder aus, die der bisherigen Geschäftsaktivität vor- oder nachgelagert sind. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” zukünftig auch Leistungen wie Lagerhaltung, Verschiffung von Ware, Warenverteilung an Endkunden, Qualitätsprüfungen o.Ä. anbietet.

Entscheidet sie sich, konzentrisch zu diversifizieren, so würde sie versuchen, Fähigkeiten, die sie im Speditionsbereich aufgebaut hat, auf andere Bereiche zu übertragen. So wäre es bspw. denkbar, dass die „Trucking GmbH” ihre Fähigkeiten im Bereich des Managements großer Fahrzeugflotten anderen Organisationen anbietet, die einen Dienstleister suchen, der ihren jeweiligen Fuhrpark betreut und wartet.

Schließlich besteht die Möglichkeit, dass die „Trucking GmbH” eine laterale bzw. konglomerate Diversifikation tätigt: In diesem Falle würde sie Geschäftsaktivitäten in ihr Portfolio übernehmen, mit denen sie bislang keine oder nur sehr geringe Berührungspunkte hätte. Beispiele hierfür könnten der Betrieb eines Hotels, das Angebot von Finanzdienstleistungen oder ein Einstieg in den Lebensmitteleinzelhandel sein.

50
Q

050 Vergleichen Sie mögliche Formen des Rückzugs aus Geschäftsaktivitäten anhand selbstgewählter Kriterien.

A

Will sich eine Organisation aus einem Geschäftsfeld zurückziehen, so kann dieser Rückzug auf unterschiedliche Art und Weise geschehen. Grundsätzlich unterscheiden lassen sich dabei die Formen des Verkaufs, der Ausgliederung sowie der Schließung bzw. Liquidation. Alle drei Formen weisen ihre je eigenen Vorteile bzw. Risiken auf; für einen Vergleich der drei Rückzugsstrategien können dabei unterschiedliche Kriterien herangezogen werden.

So unterscheiden sich die drei Formen bspw. bezüglich des Fortbestands der jeweiligen Aktivität: Während bei einem Verkauf oder einer Ausgliederung die Aktivität grundsätzlich fortgeführt wird, führt eine Schließung bzw. Liquidation notwendigerweise zur Einstellung der Aktivität.

Weiterhin unterscheiden sich die drei Formen bezüglich des für eine Umsetzung benötigten Zeitbedarfs: Während ein Verkauf häufig vglw. schnell umgesetzt werden kann (sofern beispielsweise keine Zustimmung der Wettbewerbsaufsicht erforderlich ist und sich Verkäufer und Käufer schnell auf die Konditionen des Verkaufs einigen können), benötigen eine Ausgliederung und eine Schließung/Liquidation deutlich mehr Zeit, bspw. für die IT-seitige Trennung der Aktivitäten, für Verhandlungen mit den Arbeitnehmern und (im Falle einer Schließung) die Lösung weiterer vertraglicher Verpflichtungen (Lieferverpflichtungen, Abbau und Verwertung von Maschinen, Aufhebung von Mietverträgen etc.).

Bezüglich des für die Umsetzung erforderlichen Kapitalbedarfs unterscheiden sich die drei Rückzugsstrategien wie folgt: Während bei einem Verkauf der Verkaufspreis in der Regel die mit dem Verkauf verbundenen Nebenkosten (Rechtsberatung etc.) übersteigt (sofern die zu verkaufende Aktivität profitabel ist), erfordern sowohl eine Ausgliederung als auch eine Schließung einen in der Regel signifikanten Kapitaleinsatz. Fällt dieser bei der Ausgliederung insbesondere für die Umsetzung einer IT-seitigen/technischen Herauslösung der Aktivität sowie ggf. für den Ausgleich von Nachteilen auf Seiten der Arbeitnehmer in häufig moderater Höhe an, so ist eine Schließung in der Regel (sofern es sich nicht um eine Insolvenz handelt) mit einem erheblichen Kapitaleinsatz verbunden: Verträge müssen aufgelöst werden, Produktionsmittel und Liegenschaften verlieren häufig erheblich an Wert, Arbeitnehmer müssen mit hohen Abfindungszahlungen entschädigt werden etc.

Aus Sicht der Arbeitnehmer schließlich birgt eine Schließung das höchste ökonomische Risiko, da diese in der Regel mit dem Verlust der jeweiligen Arbeitsplätze verbunden ist. Bei Ausgliederung und Verkauf bestehen zwar ebenfalls Risiken, dass Arbeitsplätze durch den neuen Eigentümer abgebaut werden, jedoch kann ein solcher Abbau durch entsprechende Vereinbarungen zumindest für eine gewisse Zeit vertraglich ausgeschlossen werden.

51
Q

051 Was versteht die Literatur unter dem Begriff der Ambidexterität – und warum stellt dieses Phänomen eine wesentliche Herausforderung für die Gestaltung einer Gesamtunternehmensstrategie dar?

A

Unter „Ambidexterität” versteht die Managementliteratur eine Situation, in der eine Organisation verschiedene Aktivitäten gleichzeitig steuern muss, die sich in ihrer Grundlogik sehr grundsätzlich unterscheiden.

Besonders stark sind diese Unterschiede, wenn ein Geschäftsmodell eine möglichst konsequente Ausrichtung aller Aktivitäten auf eine effiziente Leistungserstellung erfordert (wie dies beispielsweise bei einer Strategie der Kostenführerschaft und/oder in reifen Geschäftsmodellen der Fall ist), während das andere Geschäftsmodell ein hohes Maß an Innovation verbunden mit einem hohen Maß an Dynamik notwendig macht.

Eine solche Situation ist bspw. häufig in am Markt etablierten großen Unternehmen zu finden, die aufgrund ihrer Größe und der Notwendigkeit, ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst effizient zu führen, stark standardisierte, genau geplante und formal geregelte Prozesse aufweisen. Solchen Organisationen fällt es nun häufig sehr schwer, zeitgleich bestimmten Organisationseinheiten große Freiheiten einzuräumen, damit diese neuen Geschäftsmodelle entwickeln können.

Über diese grundsätzliche Schwierigkeit, gleichzeitig in unterschiedlichen Logiken zu denken, hinaus macht es Organisationen auch die begrenzte Kapazität des Managements (das sich nur auf eine limitierte Zahl von Themenfeldern fokussieren kann) schwer, gleichzeitig unterschiedliche Geschäftsmodelle zu steuern.

Zwar lässt sich durch die Schaffung zusätzlicher und vglw. unabhängig agierender Einheiten mit jeweils eigenständigem Management die Beanspruchung der Managementaufmerksamkeit auf der höchsten Managementebene verringern (und somit die Zahl der gleichzeitig betriebenen Geschäftsmodelle erhöhen). Allerdings erreichen Organisationen auf diese Weise irgendwann einen Komplexitätsgrad sowie eine Größe, die eine wirksame Kontrolle bzw. Steuerung durch ein oberstes Management unmöglich machen. Auf diese Weise erhöht sich die Gefahr, dass es zu Fehlentwicklungen kommt.

52
Q

052 Nehmen Sie kritisch zu der Aussage Stellung, dass eine Integration verschiedener – ursprünglich selbstständiger – Geschäftseinheiten unter einer zentralen Leitung in der Realität doch weniger der Erzielung von Synergien oder anderen Koordinationsvorteilen geschuldet sei, sondern vor allem ein Mittel zur Befriedigung des persönlichen Machtstrebens und Geltungsdranges des Top-Managements darstelle.

A

Bei der Beantwortung dieser Frage sind naturgemäß eine ganze Bandbreite von Positionen denkbar.

Eine mögliche Argumentation könnte lauten, dass es natürlich für viele Menschen in hohem Maße motivierend ist, Verantwortung über eine Vielzahl von Aktivitäten zu übernehmen und dadurch ihre eigene Wichtigkeit zu betonen bzw. ein Gefühl der Wichtigkeit der eigenen Person vermittelt zu bekommen.

Bleibt das Streben nach Befriedigung des eigenen Geltungsdrangs bzw. des eigenen Machtstrebens jedoch das einzige Ziel bei der Zusammenfassung verschiedener Geschäftsaktivitäten unter einer Leitung, so ist davon auszugehen, dass dieser Verbund von Aktivitäten auf längere Sicht hin nicht erfolgreich sein wird.

Denn selbst bei Verfolgung einer strategischen Grundlogik, die rein auf die Optimierung des Portfolios ausgerichtet ist (und somit vergleichsweise wenig in das Handeln der einzelnen Einheiten eingreift bzw. nach dem Erzielen von Synergien strebt), ist das Handeln der Leitung nicht (allein) auf die Befriedigung individueller (psychologischer) Bedürfnisse ausgerichtet. Selbst bei dieser Art der Führung verfolgt die Leitung ganz eindeutig (auch) wirtschaftliche Ziele (indem sie Aktivitäten kauft bzw. verkauft, wenn sie dies – aus ökonomischer Perspektive – als vorteilhaft ansieht).

Eine rein dem persönlichen Machtstreben bzw. Geltungsdrang dienende Führung von Organisationen würde demgegenüber durch die niedrigere Priorisierung von ökonomischen Zielsetzungen Gefahr laufen, auf Dauer nicht wirtschaftlich (über-)lebensfähig zu sein.

Insofern ist davon auszugehen, dass eine rein aus individuellen psychologischen Bedürfnissen resultierende Ausweitung von Geschäftsaktivitäten über die Zeit hinweg nicht wirtschaftlich ist und insofern durch die Marktkräfte wieder beseitigt wird.

Alternativ ließe sich natürlich auch darauf hinweisen, dass eine solche Selbstkorrektur des wirtschaftlichen Systems zwar in der Theorie denkbar ist, in der Realität aber diejenigen, die eine Erweiterung einer spezifischen Organisation um weitere Geschäftsfelder vorangetrieben haben, häufig bereits nach wenigen Jahren wieder zu einer anderen beruflichen Station „weiterziehen” und deshalb die negativen wirtschaftlichen Entwicklungen der spezifischen Organisation nicht mehr verantworten müssen.

53
Q

061 Nach welchen Dimensionen lassen sich Arten von Innovationen voneinander abgrenzen?

A

Innovationen lassen sich bezüglich unterschiedlicher Dimensionen voneinander abgrenzen.

Zum einen lässt sich unterscheiden, auf worauf sich die Innovation bezieht – auf Produkte, auf Prozesse oder Geschäftsmodelle.

Zum anderen lassen sich Innovationen danach unterscheiden, ob der Impuls für eine Innovation innerhalb oder außerhalb einer Organisation liegt: Liegt er innerhalb, so spricht man von „closed innovation”, kommt der Impuls von außen, so handelt es sich um „open innovation”.

Schließlich lassen sich Innovationen nach dem Grad der Neuartigkeit in radikale und inkrementelle Innovationen unterscheiden.

54
Q

062 Welche konkreten Auswirkungen hat es, wenn eine bestimmte Organisation von einer technikgetriebenen Sichtweise auf Innovationen übergeht zu einer nachfragegetriebenen Sichtweise?

A

Verfolgt eine Organisation eine technikgetriebene Sichtweise auf Innovationen, so ist sie davon überzeugt, dass Technologie – zumindest in dem von der jeweiligen Organisation betriebenen Geschäftsmodell – die wesentliche Quelle für Innovationen darstellt. Insofern wird eine solche Organisation den eigenen Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten eine hohe Bedeutung zuweisen, was entsprechend hohe Forschungs- und Entwicklungsinvestitionen zur Folge haben und mit einer umfassenden technologischen Kompetenz innerhalb der Organisation verbunden sein könnte. Zudem ist es nicht unwahrscheinlich, dass diese technologische Kompetenz auch auf oberen Managementebenen vertreten und die Organisation durch eine Kultur geprägt wäre, die technischer Expertise und Experten allgemein eine hohe Anerkennung zukommen lässt.

Verändert eine solche Organisation nun ihre Sichtweise und sieht die (zukünftigen) Nutzer als zentrale Quelle für Innovationen an, so hat dies umfangreiche Auswirkungen auf die Organisation: Eine solche Sichtweise wäre dadurch geprägt, dass Innovationen als Ergebnis eines genauen Studiums der Bedürfnisse der (zukünftigen) Nutzer entstehen. Aus diesem Grunde müsste die Organisation nun eine entsprechend umfassende Kompetenz in der Beschäftigung mit Kundenwünschen aufbauen – bspw. durch die Stärkung der mit Marktforschung beschäftigten Bereiche, die Durchführung intensiver Kundenbefragungen bzw. von Workshops gemeinsam mit Kunden etc. Innerhalb der Organisation könnte dies zur Folge haben, dass Investitionsbudgets von den technologischen Bereichen zu den kundennahen Bereichen verschoben werden, dass Einfluss und Ansehen der technologischen Experten zurückgeht und sich entsprechend Organisationskultur und Macht innerhalb der Organisation verändern.

55
Q

063 Erklären Sie das Konzept der S-Kurve.

A

Die Diffusion von Innovation weist häufig einen S-förmigen Verlauf an, d.h., die Anzahl der Nutzer nimmt nach langsamem Start ab einem bestimmten Punkt rapide zu, die Wachstumsrate steigt also erheblich an.

In dieser Phase stürmischen Wachstums ist es dabei vor allem wichtig sicherzustellen, dass die steigende Nachfrage auch entsprechend bedient werden kann. Hierzu ist in der Regel ein ebenfalls erheblicher Ausbau der Leistungserstellungskapazitäten (Maschinen, Personal, IT-Systeme) erforderlich.

Ab einem bestimmten Punkt nimmt das Wachstum kontinuierlich ab, so dass eine Plateauphase erreicht wird. Die Nachfrage lässt sich nun nur noch durch Preissenkungen oder erhebliche Marketinginvestitionen (oder natürlich die Expansion in andere Märkte) steigern.

Bei welchem Anteil der theoretisch möglichen Nutzer die Plateauphase erreicht wird (oder anders ausgedrückt, welcher Diffusionsgrad erreicht werden kann) lässt sich im Vorhinein nicht eindeutig bestimmen – ist dieser doch bspw. auch von der Verfügbarkeit und der Existenz von Substituten am Markt abhängig. Irgendwann setzt bei den meisten Angeboten am Markt schließlich auch ein Rückgang ein, d.h., die ehemals innovativen Angebote verlieren ihre Attraktivität und werden durch andere Produkte und Dienstleistungen ersetzt.

56
Q

064 Was halten Sie von der Aussage, dass in einer digitalisierten Welt nur noch First-Mover-Strategien erfolgreich sind? Begründen Sie Ihre Sichtweise.

A

Bei dieser Fragestellung lassen sich verschiedene Sichtweisen vertreten. Eine mögliche Sichtweise wäre die folgende:

First-Mover-Strategien haben immer dann eine große Erfolgswahrscheinlichkeit, wenn durch einen schnellen Auftritt am Markt Kunden an den ersten Anbieter der jeweiligen Leistung gebunden werden können und der First Mover durch den schnellen Markteintritt die Chance hat, die Spielregeln des jeweiligen Geschäftsmodells zu definieren.

Die Wirkung einer First-Mover-Strategie wird noch einmal verstärkt, wenn das jeweilige Geschäftsmodell oder die jeweilige Leistung (Produkt oder Dienstleistung) starke Netzwerkeffekte erzeugt und Kunden, die begonnen haben, die Leistungen des First Movers zu nutzen, nur unter Inkaufnahme vergleichsweise hoher Kosten zu einem anderen Anbieter wechseln können.

Gerade digitale Leistungsangebote bzw. Geschäftsmodelle erzeugen häufig starke Netzwerkeffekte: So werden bspw. bestimmte Plattformen zu marktbestimmenden Handelsplätzen, weil sich auf ihnen das größte Angebot konzentriert (und sie deshalb auch die meiste Nachfrage auf sich vereinen). Und gerade soziale Medien leben davon, dass viele Nutzer einen bestimmten Anbieter nutzen und sich so die Nutzung auf wenige Anbieter bündelt.

Die starken Netzwerkeffekte ebenso wie die in vielen Fällen genutzten proprietären (d.h. nur bei einem bestimmten Anbieter nutzbaren) Datenformate (bspw. lassen sich Kindle-Bücher nur auf mit Kindle-Leseprogrammen ausgestatteten Geräten nutzen und nicht mit anderen Apps lesen) erzeugen bei den Nutzern hohe Kosten, wollen sie zu einem anderen Anbieter wechseln.

All dies spricht durchaus dafür, dass bei der Einführung von digitalen Leistungen bzw. Geschäftsmodellen eine First-Mover-Strategie erfolgversprechender erscheint, als eine Follower-Strategie.

Diese setzt sich in solchen Märkten deshalb dem Risiko aus, die zum Zeitpunkt des Markteintritts bereits gebundenen Kunden mit Hilfe hoher Marketingaufwendungen und/oder hoher Preisnachlässe zu einem Wechsel bewegen zu müssen (mit ungewissen Erfolgsaussichten). Erfolgreich könnte eine solche Follower-Strategie dabei jedoch sein, wenn die oben genannten Voraussetzungen für den Erfolg einer First-Mover-Strategie schwächer ausgeprägt sind oder wenn die Innovation stark erklärungsbedürftig ist und es deshalb längere Zeit dauert, bis ein wirklicher Markt für die entsprechende Leistung entstanden ist. In diesen Fällen kann ein Abwarten durchaus sinnvoll sein.

57
Q

065 Diskutieren Sie für das Beispiel des Geschäftsmodells des Online-Handels, ob die angebotsseitigen Einflussfaktoren die Diffusionsgeschwindigkeit des Geschäftsmodells stärker geprägt haben als die nachfrageseitigen.

A

Für das Beispiel des Online-Handels erscheint sowohl eine nachfrageseitige als auch eine angebotsseitige Erklärung des Diffusionsprozesses plausibel.

Angebotsseitig bot der Online-Handel in den ersten Jahren nur wenige Vorteile gegenüber dem Kataloghandel; diese beschränkten sich insbesondere darauf, dass nun kein Telefonat mehr zur Bestellung durchgeführt werden musste. Mit der Weiterentwicklung der Online-Shop-Systeme kamen dann im Zeitverlauf viele Funktionalitäten hinzu (Einblick in Warenkörbe und frühere Bestellungen, umfassendere Informationen zu den Artikeln, Bewertungen, Sendungsverfolgung etc.), die die Attraktivität eines Online-Kaufs im Vergleich zum Kauf im Katalog deutlich gesteigert haben. Die geringe Komplexität in der Nutzung und die aufgrund großzügiger Retouren-Regelungen möglichen kostenlosen „Test” des Angebots haben eine Verbreitung des neuen Geschäftsmodells zusätzlich erleichtert.

Es erscheint aber fraglich, ob allein die angebotsseitigen Faktoren für die – mittlerweile – so enorm erfolgreiche Diffusion ausschlaggebend gewesen sind. Entscheidende Bedeutung dürfte insbesondere der schnellen Erzeugung eines hohen Bekanntheitsgrades durch die erheblichen Marketinganstrengungen insbesondere von Amazon und eBay sowie einiger der großen Katalogversender zukommen. Zudem hatte die in den Anfangsjahren herrschende starke Ausrichtung des Angebots an den Bedürfnissen einer technik-affinen Zielgruppe (Angebotsfokus auf elektronischen Geräten und Büchern) den Effekt, dass sich eine bestimmte Form des Online-Shoppings in dieser Zielgruppe als Standard etablieren konnte. Diese nachfrageseitigen Prozesse haben sich dann ca. zehn Jahre nach der Etablierung des Online-Shoppings im Bereich des Buch- und Elektrogerätehandels und mit dem Aufstieg von Zalando im Bereich des Modehandels in ähnlicher Weise wiederholt (Ausrichtung des Geschäftsmodells an einer jungen und modeaffinen Zielgruppe, starke Werbe-Investitionen).

Insofern kann durchaus argumentiert werden, dass für die Diffusion des Geschäftsmodells des Online-Handels die nachfrageseitigen Faktoren eine stärkere Rolle gespielt haben dürften als die angebotsseitigen.

58
Q

066 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es für etablierte und reife Organisationen aufgrund des hohen Effizienzdrucks im Stammgeschäft in der Regel nicht möglich ist, nachhaltig innovativ zu sein.

A

Bei dieser Frage lassen sich unterschiedliche Positionen vertreten. Denkbar wäre bspw. die folgende Argumentationslinie:

Etablierte und reife Organisationen sehen sich in der Regel dem Druck ausgesetzt, ihre Prozesse und Strukturen auf die möglichst effiziente Erbringung ihrer Leistungen auszurichten. Dies hat in der Regel zur Folge, dass die für Innovationen benötigten zeitlichen und gedanklichen Freiräume auf Seiten der Mitarbeiter durch Reduzierung der Kapazitäten im Zuge von Kostensenkungsprogrammen so stark beschnitten werden, dass für die Generierung innovativer Ideen sowie den dafür erforderlichen Austausch keine Zeit mehr bleibt. Zudem neigen etablierte Organisationen dazu, ein hohes Maß an Arbeitsteilung aufzuweisen, was einen großen Spezialisierungsgrad, komplexe Abstimmungsprozesse und die Entstehung von Stabsbereichen zur Entscheidungsunterstützung zur Folge hat.

Allerdings weisen große, reife Organisationen auch Eigenschaften auf, die geeignet scheinen, die aus einer Effizienzorientierung resultierenden Nachteile mehr als kompensieren zu können: So verfügen sie in der Regel über ein erhebliches Maß an Liquidität. In Verbindung mit dem in der Regel hohen Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter – nicht zuletzt aufgrund der hohen Bekanntheit solcher Organisationen am Arbeitsmarkt und der dadurch leichter zu rekrutierenden Spezialisten – stellt dies eine wesentliche Voraussetzung dafür dar, dass reife Organisationen in besonderem Maße in der Lage sind, innovative Ideen zu finanzieren und die erforderlichen Personalressourcen dafür bereit zu halten, die ein erhebliches ökonomisches Potenzial aufweisen. Zugleich sind große reife Organisationen eher in der Lage als kleine Organisationen, mehrere Innovationsvorhaben parallel voranzutreiben – und auf diese Weise das Risiko des Misserfolgs zu streuen.

59
Q

067 Welche konkreten Merkmale könnte eine innovationsfördernde Struktur bei einem über mehrere Standorte verteilt arbeitenden mittelständischen Hersteller von Werkzeugmaschinen aufweisen?

A

Möchte der Hersteller seine Innovationsfähigkeit durch entsprechende Gestaltung seiner Organisationsstruktur stärken, so wird das Management insbesondere darauf achten müssen, dass es strukturell die Voraussetzungen schafft für unkomplizierten Austausch und Zusammenarbeit sowohl innerhalb von Organisationseinheiten als auch über Fachbereichsgrenzen hinweg.

Konkret könnte dies in diesem Fall bedeuten, dass den einzelnen Standorten eine hohe Entscheidungsautonomie zugebilligt wird, indem bspw. Vorgaben vor allem für allgemeine Kennzahlen (beispielsweise Umsatz, Rendite, Cashflow und Kapitalbindung) gemacht werden, die jeweiligen Standorte hingegen vglw. frei darin sind zu entscheiden, durch welche Maßnahmen sie diese Vorgaben erreichen wollen.

In ähnlicher Weise könnte auch den Organisationseinheiten der einzelnen Standorte eine entsprechende Autonomie eingeräumt werden. Hierzu müssten ggf. Aufgaben aus zentralen Stabsbereichen (beispielsweise Controlling, Business Development, Qualitätsprüfung etc.) in die jeweiligen Organisationseinheiten verlagert werden.

Weiter steigern lässt sich die Innovationsfähigkeit der einzelnen Standorte steigern, wenn durch Qualifikation der Mitarbeiter in zunehmendem Maße Aufgaben von den Führungskräften in die jeweiligen Teams verlagert werden. Durch die auf diese Weise möglich werdende Erweiterung der Führungsspanne lassen sich Hierarchieebenen reduzieren, was zu einer Verschlankung und Beschleunigung der Abstimmungsprozesse innerhalb der Organisation führen sollte.

Die Qualifizierung der Mitarbeiter ermöglicht darüber hinaus auch die Reduzierung des Spezialisierungsgrads: Erhalten Mitarbeiter – bspw. durch Job Enrichment und Job Rotation – die Möglichkeit, größere Teile des Produktionsprozesses kennenzulernen und zu überblicken, erhöht dies die Chance, dass diese Mitarbeiter eine größere Zahl innovativer Ideen generieren bzw. sich überhaupt in die Entwicklung neuer Ideen einbringen. Weiterhin könnte die Organisation ihre Planungs- und Steuerungsprozesse daraufhin überprüfen, ob sie nicht ggf. noch schlanker und weniger aufwendig gestaltet werden können. Beispielsweise könnte geprüft werden, ob alle aktuell erstellten Berichte noch benötigt werden (oder beispielsweise über Self-Service-BI-Lösungen ersetzt werden können) oder ob es möglich ist, Frequenz und Detailgrad von Planungen zu reduzieren.

Damit diese strukturellen Veränderungen aber tatsächlich die Innovationsstärke erhöhen, wird das Management auch sicherstellen müssen, dass das Unternehmen eine Kultur entwickelt, in der die Entwicklung innovativer Ideen durch Mitarbeiter und mittlere Führungskräfte als positiv angesehen und entsprechend gefördert wird.

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass das obere Management seinen eigenen Gestaltungsanspruch auf die zentralen strategischen Fragestellungen fokussieren und dem mittleren Management bzw. den Standorten einen großen Entscheidungsfreiraum zugestehen muss.

60
Q

001 Erläutern Sie, zwischen welchen zentralen Polen sich das Management von Organisationen grundsätzlich bewegt.

A

Da Organisationen auf der einen Seite in sich selbst eine große Komplexität bergen (unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Motivationen und Zielsetzungen, unterschiedliche Aktivitäten, die für die Erstellung der jeweiligen Leistung der Organisation erforderlich sind etc.) und auf der anderen Seite Teil von vielfältigen organisationsexternen Kontexten sind, wird auch das Management einer Organisation auf vielfältige Weise in seinen Handlungen und Handlungsoptionen beeinflusst.

Diese Einflussfaktoren unterscheiden sich naturgemäß von Organisation zu Organisation.

Alle Organisationen müssen jedoch einen Weg finden, mit den rivalisierenden Zielsetzungen von ständigem Zwang zur Steigerung der Effizienz und Effektivität auf der einen Seite und der Notwendigkeit, kontinuierlich Innovationen zu generieren, umzugehen.

Insofern stellen die Pole „Zwang zu Effizienz und Effektivität” und „Notwendigkeit kontinuierlicher Innovation” einen für alle Organisationen zu bewältigenden Grundkonflikt dar.

61
Q

002 Nehmen Sie kritisch Stellung zu der Aussage, dass Managementaufmerksamkeit durch digitale Techniken immer weniger zum begrenzenden Knappheitsfaktor für die organisatorische Entwicklung wird.

A

Digitale Technologien ermöglichen es, dass immer mehr Informationen bereitgestellt und analysiert werden können und schaffen zudem Möglichkeiten für eine weniger zeitaufwendige Kommunikation und Koordination.

Insofern steigern sie naturgemäß auch die Produktivität von Führungskräften.

Diese Produktivitätssteigerung kann jedoch nicht die grundsätzliche Begrenztheit der einer Führungskraft zur Verfügung stehenden Zeit verändern.

Diese – rein durch die maximal mögliche Länge eines Arbeitstages – definierte Zeitspanne kann naturgemäß auch durch den Einsatz von digitalen Technologien nicht verlängert werden.

Insofern können technologische Fortschritte zwar ermöglichen, dass Führungskräfte eine größere Zahl von Themen bearbeiten, mehr Mitarbeiter führen und größere Einheiten koordinieren können, die Knappheit von Managementaufmerksamkeit können sie aber nicht reduzieren.

Zugleich führt die Digitalisierung auch nicht zu einer Reduzierung des Möglichkeitenraums für (strategische) Veränderungen.

Insofern bleibt auch in einem digitalen Zeitalter die Managementaufmerksamkeit eine sehr wertvolle und knappe Ressource.

62
Q

003 Erklären Sie, inwiefern geeignete Abstimmungs- und Kontrollmechanismen das Management einer Organisation darin unterstützen können, strategische Entscheidungen treffen und umsetzen zu können.

A

Strategische Entscheidungen entstehen im Spannungsfeld von drei spezifischen Herausforderungen:

  • die Knappheit von Managementaufmerksamkeit erfordert Priorisierung,
  • Bedürfnisse und Zielsetzungen der Mitglieder einer Organisation müssen Berücksichtigung finden,
  • und der Spagat zwischen Vorgabe und Freiheit muss bewältigt werden.

Alle drei Herausforderungen machen auf der einen Seite erforderlich, dass Menschen sich untereinander abstimmen und verständigen und auf diese Weise Kompromisse zwischen den rivalisierenden Zielsetzungen finden.

Auf der anderen Seite führen diese Zielkonflikte auch dazu, dass eine Kontrolle benötigt wird, ob die zwischen den Organisationsmitgliedern vereinbarten Kompromisse auch in der vereinbarten Form umgesetzt werden.

Indem strategische Entscheidungen zu grundsätzlichen Veränderungen in Organisationen führen sollen, machen sie sehr grundsätzliche Veränderungen der bisher vereinbarten Kompromisse wahrscheinlich.

Aus diesem Grunde erfordern sie in besonderer Weise die Existenz und das Funktionieren geeigneter Abstimmungs- und Kontrollmechanismen.

63
Q

004 Erläutern Sie, auf welche Weise Prozesse der Strategieentwicklung auf Basis von Planung in der Praxis erfolgen können.

A

004 Eine Strategieentwicklung auf Basis von Planung stellt gleichsam die Idealvorstellung von Strategieentwicklungsprozessen als Akt rationalen Denkens dar.

Im Vergleich zu anderen Konzeptionen von rationalen Planungs- und Entscheidungsprozessen, soll zunächst eine systematische Analyse der Ist- Situation, der relevanten sie umgebenden Umwelt vorgenommen werden sowie der jeweiligen Organisation zu erwartenden Veränderungen.

Zur Unterstützung und Systematisierung dieser Analyse kann die gesamte Bandbreite an Analyseinstrumenten herangezogen werden, über die das strategische Management verfügt (bspw. SWOT-Analyse, Branchenstruktur- und Wettbewerbsanalyse, Portfolio-Analysen, Stakeholder-Analyse, Wertkette nach Porter etc.).

Basierend auf dieser Analyse ist es dann in einem zweiten Schritt möglich, Optionen für die strategische Weiterentwicklung der Organisation zu identifizieren, zu beschreiben und zu bewerten.

Aus den bewerteten Optionen können dann im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung (bspw. in einer Geschäftsführungssitzung) die als besonders vorteilhaft angesehenen Optionen ausgewählt werden.

Nachdem diese Entscheidung getroffen wurde, erfolgt die Umsetzung der strategischen Veränderung.

64
Q

006 Vergleichen Sie anhand selbstgewählter Kriterien intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung.

A

Intendierte und emergente Prozesse der Strategieentwicklung unterscheiden sich auf vielfache Weise voneinander. Aus diesem Grunde ist es grundsätzlich möglich, eine Vielzahl von Kriterien zum Vergleich heranzuziehen.

Mögliche Kriterien wären beispielsweise die Rationalität des Prozesses, die Existenz von Instrumenten und Methoden zur Unterstützung des Prozesses sowie die Steuerbarkeit des Prozesses.

Betrachtet man intendierte und emergente Strategieentwicklungsprozesse auf Basis dieser Kriterien, so ergibt sich folgendes Bild:

Intendierte Strategieentwicklungsprozesse unterstellen ein vergleichsweise hohes Maß an Rationalität, indem Strategieentwicklung als ein Prozess verstanden wird, der auf einer sorgfältigen und an möglichst objektiv messbaren Fakten orientierten Analyse basiert und in dem über umfassend und auf Basis rationaler Methoden bewerteten strategischen Optionen entschieden wird. Demgegenüber sind emergente Strategieentwicklungsprozesse in starkem Maße durch die individuellen Handlungen und Zielvorstellungen der an ihnen beteiligten Akteure geprägt. Diese Handlungen und Zielvorstellungen müssen nicht zwangsläufig rational sein, sondern können auch durch Erfahrungen, (mikro-)politische Agenden oder persönliche Sympathie oder Antipathie der handelnden Personen zueinander beeinflusst sein.

Bezüglich der Existenz von Instrumenten und Methoden zur Unterstützung der Strategieentwicklung wurde über die Jahre eine Vielzahl von Methoden (wie bspw. die SWOT-Analyse, die Branchenstrukturanalyse und Wertschöpfungsketten-Analyse von Porter oder die verschiedenen Ansätze der Portfoliobewertung) entwickelt, die im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen zum Einsatz kommen können. Indem emergente Strategieentwicklungsprozesse weniger explizit verlaufen und zudem stark mikropolitisch bzw. durch Routinen geprägt sind, bieten sich hier weniger Ansatzpunkte für den Einsatz bewusst für die emergente Strategieentwicklung entwickelter Methoden und Instrumente.

Durch ihre klare Gliederung in Phasen (Analyse, Optionsgenerierung und -bewertung sowie Entscheidung) und ihren insgesamt hohen Rationalitätsanspruch lassen sich intendierte Strategieentwicklungsprozesse bedeutend leichter steuern als emergente Strategieentwicklungsprozesse. Während Erstere aufgrund der genannten Eigenschaften durch Nutzung der üblichen Techniken eines Projektmanagements gesteuert werden können, entziehen sich emergente Strategieentwicklungsprozesse durch ihre implizite, stark politisch bzw. von Routinen und Kultur geprägte Form weitgehend einer echten Steuerung.

65
Q

007 Beschreiben Sie mögliche Ursachen für das Auftreten emergenter Strategieentwicklungsprozesse.

A

Dass es in Organisationen zu einer emergenten Entwicklung von Strategien kommt, kann eine große Zahl von Ursachen haben. Besonders stark wird eine emergente Strategieentwicklung gefördert, wenn einer oder mehrere der folgenden vier Faktoren in der Organisation wirken:

  • Unsicherheit fördert (bspw. bezüglich der zu erwartenden Marktentwicklung für ein neues Produkt) emergente Strategieentwicklung in Form des sogenannten „logischen Inkrementalismus”: Die Organisation beschließt in schneller Folge in ihrem Umfang bzw. ihrem Risiko begrenzte Veränderungen und „tastet” sich so gleichsam langsam voran und versucht herauszufinden, welches die beste strategische Option für sie ist. Ziel einer solchen Vorgehensweise ist es, kontinuierlich Erfahrungen aufzubauen und zugleich das Risiko von hohen Fehlinvestitionen zu reduzieren.
  • Ein zweiter Faktor sind interne Regelungen und Vorgaben zur Verteilung von Ressourcen (bspw. in Form verabschiedeter Investitionsbudgets, aber auch in Form der Präferenzen der an den jeweiligen Entscheidungen beteiligten Manager). Diese Regelungen können dazu führen, dass Entscheidungen – bspw. bezüglich der Verwendung von Ressourcen oder bezüglich des Einsatzes von Mitarbeitern – so getroffen werden, dass daraus de facto eine Bevorzugung bestimmter strategischer Entwicklungen erwächst. So kann sich mit der Zeit eine strategische Orientierung der Organisation herausbilden, die in dieser Weise nie offiziell beschlossen wurde, sondern sich (emergent) „ergeben” hat.
  • Einen dritten Faktor stellen politische Aushandlungsprozesse dar: Je stärker Entscheidungen in Organisationen durch die persönlichen Agenden, Erfahrungen und Informationen der an der Strategieentwicklung Beteiligten sowie Prozessen der Koalitionsbildung dieser Organisationsmitglieder untereinander geprägt werden, umso wahrscheinlicher ist es, dass sich Strategien als Ergebnis politischer Prozesse und nicht auf Basis rationaler Analyse und Planung entwickeln.
  • Den vierten Faktor stellen schließlich kulturelle Prägungen dar: Je stärker die Mitglieder einer Organisation durch bestimmte Werte und Normen der jeweiligen Organisationskultur geprägt sind (bspw. weil sie bereits über viele Jahre Teil der Organisation sind), umso eher ist zu erwarten, dass diese kulturellen Prägungen (unbewusst) Einfluss nehmen auf die Entwicklung von Strategien und diese in ihren Inhalten stark prägen.
66
Q

008 Erklären Sie wofür das Mülleimer-Modell der Entscheidung steht

A

Das Mülleimer-Modell der Entscheidung basiert auf der Annahme, dass Entscheidungen in Organisationen dadurch zustande kommen, dass verschiedene Teilnehmer in einer Entscheidungsgelegenheit (Geschäftsführungssitzung o.Ä.) zusammenkommen und gemeinsam definieren, welche Probleme mithilfe welcher Lösungen gelöst werden sollen.

Das Mülleimer-Modell der Entscheidung geht nun weiter davon aus, dass Entscheidungsprozesse in Organisationen häufig nicht rational verlaufen, sondern als organisationale Anarchien verstanden werden müssen.

Organisationale Anarchien sind dabei von einem hohen Maß an Mehrdeutigkeit geprägt.

Mehrdeutigkeit entsteht in Organisationen immer dann, wenn das Wissen über die relevante Umwelt, über relevante Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und geeignete Verfahren zum Umgang mit dieser Situation beschränkt ist.

Darüber hinaus fördern inkonsistente und schlecht operationalisierte Ziele sowie ein immer wieder wechselnder Kreis von Beteiligten an den Entscheidungsprozessen die Entstehung von mehrdeutigen Entscheidungssituationen.

Die Mehrdeutigkeit nimmt sogar noch zu, wenn die an den Entscheidungen Beteiligten dem Entscheidungsgegenstand unterschiedlich hohe (und wechselnde) Aufmerksamkeit entgegenbringen.

In solchen mehrdeutigen Entscheidungssituationen besteht aber nun – so der Erklärungsansatz des Mülleimer-Modells – keine direkte Kopplung zwischen diesen vier Elementen einer Entscheidung.

Dies bedeutet aber auch, dass in Abhängigkeit der in einer bestimmten Entscheidungsgelegenheit anwesenden Teilnehmer und den in der Organisation zu diesem Zeitpunkt diskutierten Problemen und Lösungen jeweils unterschiedliche Entscheidungen zustande kommen können.

67
Q

009 Erklären Sie, auf welche Weise politische Aushandlungsprozesse starken Einfluss auf die emergente Strategieentwicklung nehmen können.

A

Politische Prozesse sind dadurch geprägt, dass die einzelnen Akteure versuchen, ihre je eigenen Zielsetzungen und Vorstellungen durchzusetzen. Das wichtigste Mittel dafür ist die Bildung mächtiger Koalitionen mit Unterstützern der eigenen Position, um sich so gegen rivalisierende Sichtweisen durchsetzen zu können.

Zur Bildung solcher Koalitionen können nun wiederum unterschiedliche mikropolitische Methoden eingesetzt werden, wie bspw. das Spielen von Machtspielen oder die geschickte Nutzung von Rhetorik und Informationen.

Welche strategischen Optionen sich schlussendlich in einem solchen Aushandlungsprozess zwischen Koalitionen durchsetzen und wie diese Optionen inhaltlich ausgestaltet sind, ist dabei in starkem Maße abhängig von den Zielsetzungen der Mitglieder der jeweiligen Koalition sowie den Machtverhältnissen zwischen den Koalitionen.

Beides wird durch vielfältige Faktoren beeinflusst:

  • persönliche Erfahrungen der Koalitionsmitglieder (was hat in der Vergangenheit funktioniert, was nicht),
  • Intensität der Konkurrenz um Ressourcen und Einfluss (in ökonomisch erfolgreichen Phasen stehen tendenziell mehr Mittel zur Verfügung als in ökonomisch schwierigen Phasen),
  • aktueller Einfluss der in einer Koalition vorhandenen Fachbereiche und ihrer jeweiligen Sichtweisen auf die Organisation
  • sowie der Zugang zu Informationen und Zahlenmaterial, das als „argumentative Munition” im Rahmen der mikropolitischen Auseinandersetzungen eingesetzt werden kann.
68
Q

010 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien die Risiken des Einsatzes von Planung zur Strategieentwicklung mit den Risiken emergenter Strategieentwicklungsprozesse.

A

Grundsätzlich lässt sich eine Vielzahl von Kriterien für die Bewertung des Risikopotenzials intendierter und emergenter Strategieentwicklungsprozesse heranziehen.

  • Beispielsweise ließen sich beide Formen der Strategieentwicklung dahingehend bewerten, wie stark das Risiko ist, dass der Prozess zu einer inhaltlich falschen Strategie führt,
  • dass der Prozess nicht erfolgreich beendet werden kann oder
  • dass die Strategie innerhalb der jeweiligen Organisation nicht akzeptiert wird.

Im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen erhöht sich das Risiko, zu einer inhaltliche „falschen” (d.h. vermutlich nicht erfolgreichen) strategischen Entscheidung zu kommen insbesondere dann, wenn die Annahmen, die für die strategische Analyse sowie die Generierung und Bewertung von strategischen Optionen getroffen werden, falsch sind. Im Gegensatz dazu laufen emergente Strategieentwicklungsprozesse Gefahr, aufgrund des Mangels an expliziter Analyse und methodengestützter Bewertung wichtige Aspekte zu übersehen und so zu einer nicht adäquaten Strategie zu kommen.

Bezüglich des Risikos eines nicht erfolgreichen Abschlusses der Strategieentwicklung bergen beide Formen der Strategieentwicklung ein vergleichbares Risiko: Bei beiden Formen besteht die Gefahr, dass parallel entstehende emergente Strategieentwicklungen den zuvor begonnenen Strategieentwicklungsprozess vorzeitig beenden und zum Start eines neuen Prozesses führen.
Die rationale Form der Strategieentwicklung bietet im Rahmen von intendierten Strategieentwicklungsprozessen die große Chance, Mitarbeitern und anderen relevanten Stakeholdern die Gründe für die konkret getroffene Strategieentscheidung zu erläutern und auf diese Weise die Akzeptanz der gewählten Strategie zu erhöhen. Ein Risiko besteht hier nur dann, wenn die der strategischen Entscheidung zugrunde liegenden Annahmen nicht geteilt werden. Anders im Fall der emergenten Strategieentwicklung: Indem sie stark durch Routinen und Kultur bzw. mikropolitische Aushandlungsprozesse geprägt wird, besteht hier ein erhebliches Risiko, dass die tatsächliche Strategie entweder nicht als strategischer Orientierungsrahmen akzeptiert wird (da sie nicht explizit formuliert wird) oder dass insbesondere die (nicht in die Entwicklung eingebundenen) Mitarbeiter sie als willkürlich bzw. Ergebnis politischer Aushandlungsprozesse – und somit als wenig überzeugend – wahrnehmen.

In der Summe betrachtet erscheinen intendierte Prozesse der Strategieentwicklung aufgrund des systematischen Vorgehens, der Möglichkeit zur Diskussion objektivierter Analysen und Bewertungen sowie aufgrund des Überzeugungspotenzials ein geringeres Gesamtrisiko aufzuweisen als emergente Prozesse der Strategieentwicklung.

69
Q

011 Anna Müller wird neue Vorstandsvorsitzende der Süd-Medien AG, einem großen Zeitungsverlag, der auch eine Vielzahl von Online-Medien und TV-Sendern betreibt. In der Vergangenheit war über viele Jahrzehnte in der Süd-Medien AG vor allem der jeweilige Vorstandsvorsitzende für die Strategieentwicklung zuständig. In den letzten Jahren waren Strategien eher das Ergebnis endloser Diskussionsrunden zwischen den Vorstandsmitgliedern oder von mutig getroffenen – aber wenig systematisch vorbereiteten – Entscheidungen in Geschäftsführungssitzungen. Anna Müller möchte dies ändern und den Prozess der Strategieentwicklung versachlichen und systematisieren. Beschreiben Sie mögliche Wege für eine Veränderung der Strategieentwicklungsprozesse bei der Süd-Medien AG.

A

Anna Müller sieht sich mit der Herausforderung konfrontiert, eine stark durch emergente Strategieentwicklung geprägte Unternehmenskultur zu einer stärker durch intendierte Strategieentwicklung geprägten Kultur zu verändern.

Um einen solchen grundsätzlichen Wandel in den Strategieentwicklungsprozessen zu erreichen, kann eine Vielzahl von Maßnahmen eingesetzt werden. Welche Maßnahmen genau zum Einsatz kommen, hängt dabei von der konkreten Situation einer Organisation ab. Denkbar wäre aber bspw. das folgende Szenario:

Durch die Organisation von regelmäßig stattfindenden Strategie-Klausurtagungen werden spezifische Entscheidungsgelegenheiten für die intendierte Strategieentwicklung geschaffen.

Um im Rahmen dieser Entscheidungsgelegenheiten eine systematische Diskussion führen zu können, werden diese Termine durch eine mit der Strategieentwicklung beauftragten Einheit vorbereitet (bspw. eine ggf. neu zu schaffende Einheit „Unternehmensstrategie” oder ein „Business Development”).

Durch eine strenge Moderation der Strategie-Klausuren kann erreicht werden, dass nur strategische Optionen im Rahmen des jeweiligen Termins diskutiert werden, bei denen zuvor eine strategische Analyse und Bewertung durchgeführt wurde und bei denen diese in schriftlicher Form vorliegt.

Weiterhin kann Anna Müller darauf achten, dass in „normalen” Vorstandssitzungen angesprochene Fragen mit strategischer Relevanz zunächst der „Strategie-Einheit” zur Analyse und Bewertung vorgelegt und erst dann im Rahmen der als Nächstes anstehenden Strategiesitzung offiziell diskutiert werden.

70
Q

012 Nehmen Sie kritisch zu der Aussage Stellung, dass sich heute, in Zeiten einer massiv zunehmenden Umweltdynamik (bspw. aufgrund der zunehmenden Digitalisierung und Globalisierung), Strategien nicht mehr planen ließen.

A

Die ökonomische Realität ist aktuell durch eine äußerst hohe Dynamik von Umwelt und Wettbewerb geprägt. So haben bspw. schnelle Technologiewechsel zur Folge, dass sich Leistungsangebote von Organisationen und Geschäftsmodelle teilweise in sehr kurzer Zeit sehr grundlegend verändern. Dies hat dann auch entsprechende Auswirkungen auf die Wettbewerbslandschaft.

Für die Strategien von Organisationen hat dies zur Folge, dass sich deren „Haltbarkeit” deutlich verringert, da sich die einer spezifischen Strategie zugrundeliegenden Annahmen bzgl. der Entwicklung von Märkten, Technologien und Wettbewerb sehr schnell verändern.

Einen völligen Verzicht auf die geplante Strategieentwicklung abzuleiten, erscheint jedoch trotz dieser Veränderungen wenig sinnvoll: Denn auch in einer sich schnell verändernden Welt muss eine Organisation Entscheidungen treffen, die längerfristige Bindungswirkung entfalten bzw. längere Zeit für ihre volle Wirksamkeit benötigen: In welche Produktionstechnologien soll investiert werden? Welche Kompetenzen sollen aufgebaut werden? Welche IT-Infrastruktur soll eingesetzt werden? etc.

Insofern wird auch in einer hoch dynamischen Umwelt ein Orientierungsrahmen benötigt, der definiert, in welche grundsätzliche Richtung sich eine Organisation bewegen soll.

71
Q

023 Erklären Sie, warum Budgets und Planwerten vielfach eine hohe Bedeutung für die Umsetzung von strategischen Entscheidungen zugemessen wird.

A

Planwerte stellen ein zentrales Element der Steuerung von Prozessen der Strategieumsetzung dar, da sie es dem Management ermöglichen, die tatsächliche Entwicklung der Unternehmensaktivitäten mit dem ursprünglich geplanten Verlauf zu vergleichen.

Ein solcher Vergleich bildet wiederum die Basis dafür, zielgerichtete Maßnahmen entwickeln zu können, mit denen Differenzen zwischen geplanter und tatsächlicher Entwicklung ausgeglichen werden können.

Budgets und Planwerte ermöglichen damit zum einen, Prozesse der Strategieumsetzung wirksam zu steuern. Zum anderen führt aber auch der Prozess der Ermittlung der Planwerte dazu, dass sich Organisationen noch detaillierter mit den konkreten Implikationen einer strategischen Entscheidung auseinandersetzen und auf diese Weise die strategische Entscheidung konkretisieren.

Schließlich stellen Planwerte in vielen Organisationen auch Zielgrößen dar, an denen die Leistung der Mitarbeiter gemessen wird bzw. die Handlungsfreiräume (bspw. bezüglich der von einer Organisationseinheit zu tätigenden Investitionen) definiert werden.

Auf diese Weise können Planwerte dazu verwendet werden, um die Mitglieder einer Organisation zur Umsetzung der Strategie zu motivieren.

72
Q

024 Erläutern Sie, welche unterschiedlichen Rollen Performance-Management-Systemen im Rahmen von Umsetzungsprozessen zukommen.

A

Strategische Performance-Management-Systeme können unterschiedliche Rollen im Rahmen der Umsetzung von strategischen Grundentscheidungen spielen:

So können diese Systeme genutzt werden, um konkrete Fragestellungen zu beantworten (bspw. welche für die Ausweitung eines Produktportfolios erforderliche Produktionsmaschine günstigere Gesamtkosten aufweist oder wie sich die Umsätze im neu erschlossenen Marktsegment entwickeln).

Strategische Performance-Management-Systeme können aber auch dazu beitragen, eine bestimmte Fragestellung besser zu verstehen, indem spezifisch für die konkrete Fragestellung relevante Daten analysiert und Simulationsrechnungen durchgeführt werden. Auf diese Weise kann sich bspw. das Management eines Handelsunternehmens, das sein Online-Angebot ausweiten möchte, genauer mit den vermutlichen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen einer verstärkten Online-Werbung und den Umsätzen in den Filialen des Unternehmens auseinandersetzen.

Drittens bieten strategische Performance-Management-Systeme die Möglichkeit, durch Ermittlung und Analyse entsprechender Kennzahlen eine Legitimationsbasis für die im Zuge der Strategieumsetzung zu treffenden Entscheidungen zu schaffen und somit die Strategieumsetzung mit rationalen Begründungen zu „untermauern”. So wird es bspw. durch die Prognose eines konkreten Produktionsprogramms möglich, den Mitarbeitern und Führungskräften der von der Ausweitung eines Produktportfolios betroffenen Bereiche konkret aufzuzeigen, welche Auswirkungen diese strategische Entscheidung auf benötigte Kapazitäten, Ergebnisse einzelner Kostenstellen etc. haben wird.

Und schließlich können Informationen aus den strategischen Performance-Management-Systemen in mikropolitischen Aushandlungsprozessen, in denen über die konkrete Ausgestaltung einer Strategie diskutiert und gerungen wird, als argumentative „Munition” verwendet werden.

Auf welche Weise die Performance-Management-Systeme in einem konkreten Umsetzungsprozess konkret genutzt werden, ist dabei stark davon abhängig, wie groß die Unsicherheit in der Organisation bezüglich der Ziele des Umsetzungsprozesses bzw. der unterstellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ist.”

73
Q

025 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass in emergenten Strategieentwicklungsprozessen strategischen Performance-Management-Systemen vor allem eine Rolle als „ammunition machine” zukommt.

A

Emergente Strategieentwicklungsprozesse sind häufig (jedoch nicht immer) stark mikropolitisch geprägt.

Insofern spielen für diejenigen Prozesse der Strategieentwicklung die mikropolitischen Methoden eine große Rolle, die als Aushandlungs- und Diskussionsprozesse verlaufen.

Die Nutzung von Informationen, die von strategischen Performance-Management-Systemen bereitgestellt werden zur Untermauerung der eigenen Argumentation, stellt dabei ein wichtiges Element solcher Prozesse dar.

Daraus jedoch zu folgern, dass die Bereitstellung „argumentativer Munition” die Hauptaufgabe strategischer Performance-Management-Systeme im Rahmen von emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstelle, erscheint als eine zu starke Vereinfachung.

Denn auch in emergenten Strategieentwicklungsprozessen kommt bspw. dem Lernen und Ausprobieren eine hohe Bedeutung zu – und auch hierfür lassen sich Systeme des strategischen Performance Managements nutzen.

Insofern kann argumentiert werden, dass strategische Performance-Management-Systeme eine Quelle für machtvolle Argumente in emergenten Strategieentwicklungsprozessen darstellen können, dass dies aber nicht ihre einzige Funktion in dieser Art von Prozessen ist.

74
Q

026 Erläutern Sie, welche vier Ansatzpunkte Simons für die Kontrolle der Strategieumsetzung vorschlägt.

A

In seinem „Levers of Control Framework” beschreibt Simons vier Ansatzpunkte für die Kontrolle der Strategieumsetzung:

Zum einen definieren die gemeinsam in der jeweiligen Organisation geteilten und im Wertesystem (z.B. der Vision und Mission) dokumentierten Werte den Handlungsspielraum der Akteure, indem sie beschreiben, in welchen Bereichen Lösungen für die auftretenden Probleme gesucht werden können. Damit geben Werte und Wertesystem eine gewisse Richtung auch für die Phase der Strategieumsetzung vor.

Ergänzt wird diese Form der Kontrolle aus Sicht von Simons durch das sogenannte Abgrenzungssystem, das explizit regelt, welche Aktivitäten im Rahmen einer Strategieumsetzung nicht zulässig sind.

Während Werte- und Abgrenzungssystem vor allem den Raum möglicher Aktivitäten im Prozess der Umsetzung begrenzen und damit vor allem die Zahl der Handlungsmöglichkeiten reduzieren, ermöglicht das diagnostische Kontrollsystem sowie das interaktive Kontrollsystem, dass die Organisation auf Veränderungen angemessen reagiert.

Solche Veränderungen können zum einen darin bestehen, dass die Organisation – mithilfe des diagnostischen Kontrollsystems – feststellt, dass sie im Zuge der Umsetzung einer Strategie die ursprünglich verabschiedeten Ziele nicht erreicht. Zum anderen kann es sich um allgemeine Veränderungen in der Umwelt der Organisation handeln, die durch das interaktive Kontrollsystem deutlich werden.

Auf dieser Basis kann dann die Organisation darüber diskutieren, auf welche Weise sie auf diese Veränderungen reagieren möchte. Anders formuliert, sieht Simons damit die Werte einer Organisation, die durch die Organisation zu vermeidenden Risiken, die als zentral erachteten Einflussfaktoren sowie die strategischen Unsicherheiten als wichtige Ansatzpunkte für die Ausübung von Kontrolle an.

75
Q

027 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien das klassische Verständnis von (strategischer) Kontrolle mit dem Verständnis des Levers of Control Framework.

A

Ein Vergleich eines klassischen Verständnisses von (strategischer) Kontrolle mit einem auf dem Levers of Control Framework basierenden Verständnis von (strategischer) Kontrolle kann grundsätzlich auf der Basis unterschiedlicher Kriterien erfolgen.

Denkbar ist es bspw., hierzu

  • die mit der Kontrolle verbundenen Zielsetzungen,
  • die Objekte, auf die sich die Kontrolle jeweils bezieht,
  • und die Instrumente zur Durchführung der Kontrolle als Kriterien zu verwenden.

Eine klassische Kontrolle dient dabei vor allem als Basis, um auf im Umsetzungsprozess auftretende Abweichungen vom vereinbarten Ziel reagieren zu können. Demgegenüber kommen bei einer auf dem Levers of Control basierenden Verständnis von Kontrolle als Zielsetzungen noch hinzu, dass durch die Kontrolle Innovationen ermöglicht und die Aufmerksamkeit des Managements auf (strategisch) relevante Themenfelder und Aktivitäten fokussiert werden soll.

Dabei bezieht sich ein traditioneller Ansatz der Kontrolle vor allem auf den Vergleich von Soll- und Ist-Werten, während ein Verständnis im Sinne des Levers of Control Frameworks auch noch zu vermeidende Risiken und strategische Unsicherheiten in die Kontrolle mit einbezieht.

Zur Durchführung der Kontrolle nutzt ein auf einem traditionellen Verständnis von Kontrolle basierendes Vorgehen vor allem das Instrument der traditionellen Kosten- und Leistungsrechnung. Ein auf dem Levers of Control Framework basierendes Vorgehen hingegen zieht zusätzlich noch unterschiedliche “Sonderanalysen sowie komplexere Performance-Management-Systeme (bspw. in Form einer Balanced Scorecard) hinzu.

76
Q

028 Die Geschäftsführung der mittelständischen Bäckereikette „Schrot & Korn GmbH” ist vom Levers of Control Framework fasziniert und möchte die Unternehmenssteuerung, die aktuell im Wesentlichen aus einer klassischen Teilkostenrechnung besteht, auf Basis dieses Konzepts verändern. Beschreiben Sie mögliche Veränderungen, die die „Schrot & Korn GmbH” vornehmen könnte.

A

Da der Levers of Control Framework die Nutzung von Informationen einschließt, die einer klassischen Kosten- und Leistungsrechnung entstammen, wäre im Falle der „Schrot & Korn GmbH” vor allem erforderlich, zu klären, welche weiteren Elemente das Kontrollsystem zukünftig neben der Teilkostenrechnung umfassen soll.

Insbesondere müsste das Unternehmen überlegen, auf Basis welcher Kennzahlen das „interaktive Kontrollsystem” zur Kontrolle der strategischen Unsicherheiten aufgebaut werden soll.

Sind die entsprechenden Kennzahlen bzw. Informationsquellen (bspw. Branchenreports über die Marktveränderungen auf dem Markt für Backwaren) identifiziert, so gilt es im nächsten Schritt festzulegen, in welcher Form die Kontrolle durchgeführt werden soll. Hierzu bietet sich im Fall der „Schrot & Korn GmbH” eine Ergänzung der regelmäßigen Berichte auf Basis der Kosten- und Leistungsrechnung an.

So könnten diese zum einen um regelmäßige Branchen- und Wettbewerbsberichte ergänzt werden, sowie zum anderen um die Durchführung von Regelterminen zur Diskussion der verschiedenen Kontroll-Informationen.

Solche Termine könnten beispielsweise vierteljährlich unter Teilnahme von Vertretern der wichtigsten Bereiche der „Schrot & Korn GmbH” erfolgen und die Diskussion der Marktzahlen, neuer Marketing-Strategien der Wettbewerber, neuer Produktentwicklungen, Ergebnissen von Kundenbefragungen etc. zum Inhalt haben.

Auf diese Weise könnte die „Schrot & Korn GmbH” eine Möglichkeit schaffen, dass sich das Management der Organisation auf strukturierte Art und Weise nicht nur mit dem Vergleich von Soll- und Ist-Zahlen befasst, sondern auch mit Marktchancen und -unsicherheiten.

77
Q

029 Erläutern Sie, welche Anforderungen an ein strategisches Performance-Management- System gestellt werden können.

A

An ein strategisches Performance Management können verschiedene Anforderungen gestellt werden:

Zum ersten gilt es, diejenigen Aspekte zu identifizieren, die für die jeweilige Organisation von besonderer Relevanz sind und zudem zu definieren, auf welche Weise die Ergebnisse des strategischen Performance-Management-Systems bereitgestellt und diskutiert werden sollen (monatliches Reporting, regelmäßige Strategiesitzungen etc.).

Zum anderen gilt es, für die als grundsätzlich relevant erachteten Aspekte im Einzelnen zu prüfen, wie diese in einer Weise gemessen werden können, dass die erzeugten Informationen auch die tatsächlichen Ursache-Wirkungs-Beziehungen wiedergeben.

Weiterhin gilt es, Möglichkeiten für die Informationsgenerierung, -aufbereitung und -bereitstellung zu finden, die den für die Organisation insgesamt entstehenden Aufwand möglichst gering halten.

Und schließlich muss darauf geachtet werden, nach Möglichkeit nur solche Kennzahlen auszuwählen, die einen geringen Interpretationsspielraum eröffnen und damit schlecht für die mikropolitisch motivierte Durchsetzung eigener Ziele „missbraucht” werden können.

78
Q

030 Erklären Sie, inwiefern sich klassische Formen des Performance Managements in Organisationen als Ergebnis von Aushandlungsprozessen verstehen lassen.

A

Die klassischen Formen des Performance Managements basieren auf der Zusammenstellung von Informationen, die aus Sicht der Organisation einen validen Vergleich von tatsächlich Erreichtem und dem ursprünglich Geplanten ermöglichen sollen.

Dazu verwenden klassische Formen des Performance Managements die Systeme der Kosten- und Erlösrechnung sowie Sonderrechnungen, die sich im Laufe der Jahre als ein gewisser Standard in der Betriebswirtschaftslehre etabliert haben.

Doch obgleich diese Rechnungen damit auf den ersten Blick als „objektiv” erscheinen, sind sie doch das Ergebnis von Diskussionen und Aushandlungsprozessen in Organisationen.

Denn schließlich muss die Organisation entscheiden, wie sie die von ihr im Zuge des Performance Managements genutzten Rechenwerke konkret aufbaut.

So gilt es bspw. zu klären, welche Kosten- und Erlöspositionen überhaupt betrachtet werden sollen (bzw. welche gesondert ausgewiesen werden sollen) und wie die jeweils korrekten Werte zustande kommen sollen (was insbesondere bei der Verwendung von Kostenzuschlüsselungen von besonderer Bedeutung ist).

Über diese Fragen kann – und wird – in Organisationen leidenschaftlich gestritten werden, da eine spezifische Definition einer Position bzw. Kennzahl immer auch eine Aussage darüber enthält, welche Ausschnitte der organisatorischen Realität für die Steuerung der Organisation eine große Rolle spielen sollen – und welche nicht.

Auf diese Weise repräsentieren die Kennzahlen des klassischen Performance Managements immer auch eine bestimmte Machtverteilung in der Organisation (indem sich bestimmte Ansichten bei der Definition der Kennzahlen durchsetzen und andere mit ihren Ansichten unterliegen).

79
Q

031 Erklären Sie, was unter einer Balanced Scorecard verstanden wird und welche grundsätzlichen Überlegungen dieser Form des Performance Managements zugrunde liegen.

A

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton entwickelt und ist von der Grundidee geprägt, dass ein strategisches Performance Management nicht nur die Vergangenheit betrachten solle, sondern auch zukünftige Erfolgspotenziale erfassen müsse.

Neben der Betrachtung der auch in Formen des klassischen Performance Managements berücksichtigten finanziellen Perspektive (mit dem Ziel, eine hohe Produktivität des eingesetzten Kapitals zu erreichen) sollen auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die Qualität der Prozesse sowie die Leistung den Kunden gegenüber in die Analyse mit einbezogen werden.

Damit soll mit dem Konzept der Balanced Scorecard versucht werden, eine mehrdimensionale Betrachtungsweise von Organisationen zu erreichen, in der sich auch die strategischen Entwicklungsmöglichkeiten wiederfinden bzw. die auch Anregungen dazu gibt (im Sinne eines interaktiven Kontrollsystems), in welchen Bereichen sich strategische Chancen und Risiken ergeben.

80
Q

032 Skizzieren Sie, wie eine Performance-Pyramide für einen weltweit tätigen Hersteller von Gartengeräten aussehen könnte.

A

Die Performance-Pyramide stellt einen Versuch dar, ein strategisches Performance Management entlang einer aufbauorganisatorisch geprägten Gliederung durchzuführen.

Das Konzept unterscheidet dabei zwischen Kennzahlen, die die externe Effektivität (also Effektivität in Bezug auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse) abbilden sollen und solchen, die die interne Effektivität (also Effektivität der Leistungserstellung zur Erzielung einer angemessenen Rendite für die Kapitalgeber) messen sollen.

Im Falle eines weltweit tätigen Herstellers von Gartengeräten wäre deshalb denkbar, dass die Performance-Pyramide unterhalb der Zahlen für die Gesamtorganisation, Kennzahlen für die einzelnen Geschäftsbereiche (bspw. Rasenmäher, Laubbläser, Schredder etc.) sowie darunter der jeweiligen Funktionsbereiche (bspw. Produktion, Beschaffung, Vertrieb etc.) darstellt.

Auf Ebene der Gesamtorganisation könnten beispielsweise neben Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Gesamtkapitalrentabilität auch noch Zahlen zum Marktanteil sowie dem Marktwachstum berichtet werden.

Auf Ebene der Geschäftseinheiten ließe sich in Bezug auf die externe Effektivität beispielsweise der Anteil am jeweiligen Markt messen, der wiederum auf der Ebene der Funktionsbereiche stark durch die Kundenzufriedenheit (gemessen bspw. als Veränderung des Weiterempfehlungsmonitors) geprägt wird.

In Bezug auf die interne Effektivität könnte auf Ebene der Geschäftsbereiche die Gesamtkapitalrentabilität der jeweiligen Geschäftseinheit gemessen werden, die dann wieder durch den Lagerumschlag der Produkte beeinflusst sein könnte.

81
Q

033 Vergleichen Sie die unterschiedlichen Formen des strategischen Performance Managements anhand von selbst gewählten Kriterien.

A

Die verschiedenen Formen des strategischen Performance Managements – bspw. Balanced Scorecard, Performance-Prisma und Performance-Pyramide – lassen sich auf Basis unterschiedlicher Kriterien vergleichen.

  • Denkbar wäre beispielsweise, die den einzelnen Konzepten zugrundeliegenden Kerngedanken zu vergleichen sowie
  • die von den Konzepten jeweils abgebildeten Dimensionen zu betrachten.

Kerngedanke der Balanced Scorecard ist, dass eine gesamthafte Betrachtung des Handelns in einer Organisation aus vielfältigen Perspektiven für die Steuerung einer Organisation von zentraler Bedeutung ist.

Demgegenüber sieht ein Performance-Prisma die Zufriedenheit der unterschiedlichen Anspruchsgruppen einer Organisation als zentrale Voraussetzung für den Erfolg einer Organisation an.

Die Performance-Pyramide wiederum baut auf dem Grundgedanken auf, dass alle Aktivitäten einer Organisation über alle Hierarchieebenen der Organisation hinweg auf einheitliche Ziele ausgerichtet und dafür entsprechend über die Hierarchieebenen hinweg operationalisiert werden müssen.

Diese unterschiedlichen Kerngedanken üben einen starken Einfluss aus auf die für das Performance Management konkret betrachteten Dimensionen:

Die Balanced Scorecard ermöglicht durch die Betrachtung der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, der Prozessperspektive sowie der Mitarbeiterperspektive eine viel- dimensionale Sichtweise auf die jeweilige Organisation.

Demgegenüber fokussiert sich das Performance-Prisma auf die Zufriedenheit und die Beiträge der Anspruchsgruppen, die für die Erfüllung der Anforderungen der Anspruchsgruppen verwendeten Strategien sowie die dafür benötigten Prozesse und Fähigkeiten.

Und die Performance-Pyramide schließlich strebt ein Herunterbrechen von Kennzahlen über alle Hierarchieebenen an, die einerseits die externe Effektivität (insbesondere in Bezug auf Kunden und Märkte), andererseits die interne Effektivität (insbesondere in Bezug auf Finanzen und Prozesse) messen sollen.

82
Q

034 Erklären Sie, aus welchen Gründen sich strategische Performance-Management-Systeme einer so großen Beliebtheit bei vielen Managern erfreuen und welche Gründe zu einem Scheitern von solchen Systemen in Organisationen führen könnten.

A

Strategische Performance-Management-Systeme bieten dem Management einer Organisation einen großen Vorteil:

Indem sie eine größere Zahl von Kennzahlen in eine Struktur bringen, die zudem einer zentralen Logik folgt, reduzieren sie die Komplexität der in einer Organisation vorhandenen Informationen. Sie helfen damit, die Managementaufmerksamkeit auf die wesentlichen Informationen und Dimensionen des für die jeweilige Organisation relevanten Geschäftsmodells zu fokussieren.

Diese Komplexitätsreduktion und „Schlichtheit” stärkt somit das Gefühl des Managements, die Organisation „im Griff” zu haben. Zugleich bringt die Einführung solcher Systeme eine Reihe von nicht unerheblichen Herausforderungen mit sich, die häufig genug zum Scheitern strategischer Performance-Management-Einführungen führen.

Konkret muss die jeweilige Organisation entscheiden, welche konkreten Kennzahlen Teil des Performance-Management-Systems werden sollen. Die Auswahl dieser Kennzahlen stellt dabei häufig einen stark politisch geprägten Prozess dar, da diese Kennzahlen ausdrücken, welchen Bereichen der Organisation eine hohe Bedeutung zukommt – und welche Bereiche als weniger wichtig angesehen werden.

Es ist deshalb ein Projektmanagement erforderlich, das mit der Komplexität der Aufgabe und den politischen Konflikten umzugehen weiß. Ein nicht in ausreichendem Maße kompetentes Projektmanagement führt häufig zum Scheitern der Einführung.

Ebenso können solche Systeme scheitern, wenn entweder die im Rahmen der Einführung ausgewählten Kennzahlen nicht zum Geschäftsmodell der Organisation passen und somit für die Steuerung nicht geeignet sind oder wenn die Organisation insgesamt eine konsequente Nutzung solcher strukturierten und fokussierten Kennzahlensysteme ablehnt, weil sie nicht zu ihrer Organisationskultur passen.

In ähnlicher Weise scheitern strategische Performance-Management-Systeme auch dann, wenn sie nicht regelmäßig (und wenn, dann höchstens pflichtweise) genutzt werden.

Schließlich gelingt es bei solchen Systemen in der Praxis teilweise nicht, eine gute Balance zwischen Kennzahlen zu finden, die für die Steuerung des operativen Geschäfts erfolgreich sind, und solchen, die für die strategische Steuerung benötigt werden. Ein Ungleichgewicht zwischen diesen beiden Perspektiven auf das Geschehen in einer Organisation kann dazu führen, dass die Steuerung entweder zu stark operativ ausgerichtet ist (und die längerfristige Perspektive aus dem Blick verliert) oder zu stark strategisch orientiert ist und somit die kurzfristig relevanten Steuerungserfordernisse aus dem Blick verliert.”

83
Q

035 Vergleichen Sie die Herausforderungen, die sich für das Management einer Organisation bezüglich der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems stellen mit denen, die bei der Implementierung eines strategischen Performance-Management-Systems zu bewältigen sind.

A

Bei der Ausgestaltung eines klassischen Performance-Management-Systems müssen in der Regel vier wesentliche Herausforderungen bewältigt werden:

Es ist zu entscheiden,

  • welche Kosten- und Erlöspositionen in einer bestimmten Entscheidungssituation beeinflusst werden können,
  • welche dieser Positionen überhaupt für die jeweilige Fragestellung relevant sind,
  • von welchen Faktoren sie beeinflusst werden und
  • welche konkreten Werte anzusetzen sind.

Oder anders formuliert: Die wesentliche Herausforderung besteht darin zu entscheiden, welche Kennzahlen zur Verfügung gestellt bzw. im Rahmen des Performance Managements genutzt werden sollen.

Diese Fragestellung ist naturgemäß auch bei der Ausgestaltung von strategischen Performance-Management-Systemen von hoher Bedeutung. Doch indem die Systeme des strategischen Performance Managements versuchen, eine umfassendere Sichtweise auf das aktuelle Geschehen in der Organisation, die sich bietenden Chancen sowie die drohenden Risiken zu ermöglichen, stellt die Auswahl der relevanten Kennzahlen eine ungleich komplexere und anspruchsvollere Aufgabe dar, als dies bei den klassischen Formen des Performance Managements der Fall ist.

Zudem eröffnen sich durch die Weitung des Betrachtungsfokus umfassendere Möglichkeiten für mikropolitische Auseinandersetzungen um die Frage, welche Kennzahlen Teil des jeweiligen Systems werden sollen – und welche nicht.

Schließlich führt der umfassendere Fokus der strategischen Performance-Management-Systeme auch dazu, dass die Interpretationsspielräume im Zuge der Nutzung der durch das System zur Verfügung gestellten Informationen deutlich größer werden als die stärker auf eine Analyse von Kosten und Erlösen fokussierten klassischen Performance-Management-Systeme.

84
Q

036 Nehmen Sie begründet Stellung zu der These, dass die Einführung von strategischen Performance-Management-Systemen doch vor allem eine aufwendige Art sei, die sowieso schon in einer Organisation vorhandenen Berichte und Kennzahlen in neuer Form darzustellen, die jedoch keinen wirklichen strategischen Mehrwert bringe.

A

Indem die Systeme des strategischen Performance-Managements das Ziel verfolgen, eine umfassende Perspektive auf die Organisation und ihre strategischen Entwicklungspotenziale (bzw. -risiken) zu ermöglichen, ist es naturgemäß erforderlich, dass diese Systeme in starkem Maße auf Zahlen zurückgreifen, die von den operativen Systemen der jeweiligen Organisation erzeugt bzw. in operativen Datenbanken verwaltet werden (Umsätze, Produktionsmengen, Cashflow, Mitarbeiterqualifikationen etc.).

Der Mehrwert strategischer Performance-Management-Systeme liegt nun darin begründet, diese Informationen in einer strukturierten Art und Weise zugänglich zu machen und zugleich eine Fokussierung auf die von der jeweiligen Organisation als besonders relevant erachteten Kennzahlen zu erreichen.

Insofern ließe sich tatsächlich argumentieren, dass solche Systeme vor allem bereits von anderen Systemen gelieferte Informationen in neuer Weise aufbereiteten. Allerdings kann genau diese Form der Aufbereitung einen erheblichen Mehrwert für das Management darstellen, wenn es gelingt, tatsächlich diejenigen Kennzahlen in einer übersichtlichen Form darzustellen, die für die strategische Steuerung des jeweiligen Geschäfts-modells von besonderer Relevanz sind.

Auf diese Weise können strategische Performance-Management-Systeme zu einer effektiveren Nutzung der knappen Ressource der Managementaufmerksamkeit beitragen.

Der solchermaßen erzeugte Mehrwert kann darüber hinaus noch gesteigert werden, wenn ein strategisches Performance-Management-System nicht nur Daten aus der Organisation selbst aufbereitet und zur Verfügung stellt, sondern zudem noch Informationen über das Umfeld der Organisation (d.h. die Kundenbedürfnisse, das Marktwachstum, Aktivitäten der Wettbewerber etc.) in Bezug zu den internen Informationen setzt.

Auf diese Weise können solche Systeme dazu beitragen, den Blick des Managements auf Entwicklungen zu lenken, die außerhalb der eigenen Organisation stattfinden und von hoher strategischer Relevanz sind.

85
Q

037 Erklären Sie, warum Geschäftsprozessen so eine zentrale Bedeutung für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen zukommt.

A

In Geschäftsprozessen vollziehen sich diejenigen Aktivitäten einer Organisation, durch die die von einer Organisation angebotenen Leistungen erstellt und dem Kunden übermittelt werden. Sie bilden damit naturgemäß den Kern eines jeden Geschäftsmodells; d.h. ohne Geschäftsprozesse wäre das Geschäftsmodell nicht existent.

Aus diesem Grunde kommt der Gestaltung von Geschäftsprozessen eine so zentrale Rolle für die Gestaltung und Veränderung von Geschäftsmodellen zu: Jede Veränderung eines Geschäftsmodells muss eine Veränderung der Geschäftsprozesse beinhalten.

86
Q

038 Erläutern Sie, welche wesentlichen Herausforderungen von Organisationen bei der Gestaltung ihrer Prozesse bewältigt werden müssen.

A

Indem die Leistungen von Organisationen arbeitsteilig erstellt werden, müssen sich die an einem Prozess der Leistungserstellung Beteiligten abstimmen und ihre jeweiligen Handlungen koordinieren.

Die Koordination der Einzelleistungen in einem Prozess stellt damit die erste zentrale Herausforderung für die Gestaltung von Prozessen dar.

Da nun aber Organisationen, um ihre Arbeitsteilung sinnvoll organisieren zu können, bestimmte Tätigkeiten in organisatorischen Einheiten zusammenfassen und einer einheitlichen Leitung unterstellen, entstehen innerhalb der Organisation Grenzen von Einflussbereichen. In aller Regel verlaufen Prozesse zur Leistungserstellung durch mehrere Einflussbereiche hindurch.

Dazu müssen einerseits Abstimmungen innerhalb der jeweils betroffenen Organisationseinheiten erfolgen als auch zwischen Organisationseinheiten.

Indem die Organisationseinheiten jeweils eigene Zielsetzungen verfolgen, entstehen in der Praxis häufig Zielkonflikte zwischen den Zielen der Organisationseinheiten und den Zielen aus Sicht des jeweiligen Prozesses.

Die Lösung dieser Konflikte zwischen Aufbau- und Ablauforganisation stellt die zweite wesentliche Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen dar. Oder anders formuliert: Eine zentrale Herausforderung bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen stellt die Notwendigkeit dar, eine einheitliche Zielausrichtung aller am Prozess Beteiligter auch über die Organisationsgrenzen hinweg zu erreichen.

87
Q

039 Begründen Sie, welche Herausforderungen für eine Organisation entstehen, die ihre Organisationsstruktur primär nach Geschäftsprozessen ausrichten möchte.

A

Bei der Gestaltung ihrer Organisationsstruktur sollten Organisationen bestrebt sein, eine möglichst hohe Effizienz und Effektivität zu erreichen.

Diese wird im Zuge der Organisationsgestaltung erreicht, wenn es gelingt, Abstimmungsbedarfe zu verringern und zugleich Aktivitäten so zu bündeln, dass die Vorteile einer Arbeitsteilung (größere Erfahrungskurveneffekte durch Spezialisierung) verbunden werden können mit einer Bündelung von Volumina, um entsprechende Skaleneffekte (beispielsweise bei der Auslastung von Produk-tionskapazitäten) zu erreichen. Diese Nutzung von Erfahrungskurven- und Skaleneffekten durch Bündelung bestimmter Aktivitäten (d.h. von Aktivitäten, die von mehreren Prozessen benötigt werden) in einer Organisationseinheit erzeugt nun Nachteile in Bezug auf die optimale Ausgestaltung bzw. Durchführung jedes einzelnen Prozesses.

Richtet eine Organisation ihre Struktur primär nach Geschäftsprozessen aus, um die Nachteile (in Bezug auf die Prozesse) einer Gliederung nach Produkten, Regionen oder Funktionen zu vermeiden, so läuft sie Gefahr, keine Skalen- und Erfahrungskurveneffekte im gleichen Umfang mehr erzielen zu können, wie dies bei einer Ausrichtung nach Produkten, Regionen oder Funktionen möglich ist.

Die Organisation steht damit vor der Herausforderung, trotz einer Gliederung nach Prozessen – und dem entsprechenden (teilweisen) Verzicht auf Skalen- und Erfahrungskurveneffekte – noch wettbewerbsfähige Kosten erzielen zu können.

88
Q

040 Beschreiben Sie, auf welche Weise die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” mit 500 Plätzen und einer Mittags- und Abendkarte sowie einem Nachmittagsangebot von Getränken und Kuchen durch Informations- und Kommunikationstechnologien unterstützt werden könnten.

A

Die Prozesse des Ausflugsrestaurants „Wilder Hirsch” lassen sich auf vielfältige Weise durch Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützen.

Diese kann sich beispielsweise beziehen auf eine Unterstützung der Reservierung von Plätzen, auf die Annahme der Bestellungen (inkl. Übermittlung der Bestellungen an Küche und Getränkeausschank sowie an das Kassensystem), die Ermöglichung elektronischer Zahlungen sowie die Abrechnung der Zahlungen im Kassensystem.

Neben diesen Prozessen mit direktem Kundenbezug kann auch der Prozess der Warenbeschaffung und der Warenhaltung mithilfe eines Warenwirtschaftssystems durchgeführt werden; eine elektronische Zeiterfassung für das Personal ermöglicht eine Unterstützung der Gehaltsabrechnung. Darüber hinaus bilden Buchhaltungssysteme die Basis für Rechnungswesen, Steuererklärungen und Steuerung des Betriebs.

89
Q

041 Die Geschäftsführung eines größeren Online-Händlers hat beschlossen, zukünftig seine eigenen Rechenzentren auch Dritten zur Nutzung anzubieten und auf diese Weise in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen einsteigen zu wollen. Beschreiben Sie mögliche Auswirkungen, die diese Entscheidung auf die Prozesse des Händlers haben könnte.

A

Die Entscheidung, auf einem neuen Geschäftsfeld aktiv zu werden, zieht in der Regel eine große Zahl von Änderungen in den Prozessen der jeweiligen Organisation nach sich.

Im hier beschriebenen Fall des Online-Händlers bilden die existierenden Rechenzentren des Händlers zwar die Grundlage für den Einstieg in das Geschäftsfeld der Cloud-Dienstleistungen (sie lassen sich deshalb als „Enabler” verstehen). Dennoch wird der Händler umfangreiche Veränderungen bzw. Ergänzungen vornehmen müssen:

So gilt es, ein IT-seitiges Leistungsangebot im Detail auszugestalten (Wie kommen die Daten und Anwendungen der Kunden auf die Server des Online-Händlers und wie werden sie dort betreut?).

Zudem müssen die Prozesse zur Gewinnung von Kunden, zur Interaktion mit den Kunden und zur Zahlungsabwicklung solcher B2B-Dienstleistungen konzipiert und implementiert werden. Dabei ist bspw. zu fragen, ob es einen spezifischen Vertriebsbereich für die Cloud-Dienstleistungen geben muss – oder ob der Vertrieb durch den bereits bestehenden Vertrieb des Online-Händlers mit übernommen werden kann. Vermutlich ist Letzteres nicht möglich, da es sich um grundsätzlich unterschiedliche Leistungsangebote handelt, weshalb für das neue Leistungsangebot neue Vertriebs- und Kundeninteraktionsprozesse (und ggf. auch entsprechend qualifizierte Mitarbeiter) gewonnen werden müssen.

Zu klären ist auch, wie mit möglichen Ressourcenkonflikten umgegangen werden soll (bspw. wenn das Handelsgeschäft des Unternehmens andere Anforderungen an die Rechenzentren stellt als das Cloud-Geschäft).

90
Q

042 Erläutern Sie, welche grundsätzlichen Arten von Vorgehensweisen Organisationen zur Veränderung von Prozessen zur Verfügung stehen.

A

Prozesse lassen sich in Organisationen auf Basis von drei grundsätzlichen Vorgehensweisen verändern:

Zum einen können Prozesse im Alltag durch „Learning by Doing” verändert werden. Hierzu suchen die jeweils an der Durchführung der zu ändernden Prozesse beteiligten Mitarbeiter nach Veränderungsmöglichkeiten und nehmen die Änderungen entsprechend vor. Ggf. hierbei auftretende Konflikte werden mittels Eskalation an höhere Unternehmensebenen gelöst.

Zum anderen kann ein spezifisch auf die Prozessänderung ausgerichtetes Projektteam mit der Konzeption und Umsetzung der Änderungen (bzw. der Steuerung der Umsetzungen) betraut werden. In diesem Projekt kommen dann in der Regel alle für die Änderung relevanten Organisationsmitglieder zusammen (insbesondere auch Vertreter der IT-Abteilung). Nach Durchführung der Prozessänderung wird das Prozessteam wieder aufgelöst.

Eine dritte Variante zur Änderung von Prozessen stellt die Methode des Business Process Reengineering dar. Wird eine solche Geschäftsprozessänderung in einer Organisation durchgeführt, so werden hier auf Basis eines vergleichsweise stark standardisierten Vorgehens die existierenden Geschäftsprozesse in sehr grundlegender Weise hinterfragt und ggf. grundlegend angepasst. Ziel ist dabei vor allem eine Beschleunigung der Prozessdurchführung sowie eine Reduzierung der Kosten, die für den „Betrieb” des Prozesses erforderlich sind.

91
Q

043 Die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” ist eine mittelständische regionale Baumarktkette, die innerhalb eines Umkreises von 200 km um den Stammsitz ca. 30 Filialen betreibt. Beschreiben Sie, wie eine Prozess-Governance für die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” grundsätzlich ausgestaltet werden könnte.

A

Will die „Haus & Garten GmbH & Co. KG” eine Prozess-Governance einführen, so müsste die Organisation zunächst einmal ermitteln, welche Geschäftsprozesse für sie relevant sind.

Hierzu kann es sinnvoll sein, die Prozesse – zumindest auf einer oberen Ebene – zu modellieren, um so bspw. nicht nur ermitteln zu können, welche Prozesse in der Organisation existieren, sondern auch, welche Organisationseinheiten an welchem Prozess in welcher Weise beteiligt sind.

Im Falle der „Haus & Garten GmbH & Co. KG” könnte das Unternehmen bspw. entscheiden, vor allem für die zwei großen Prozesse „Von der Sortimentsidee bis zum verfügbaren Sortiment” sowie „Von der Kundengewinnung bis zur bezahlten Ware” eine Prozess-Governance zu etablieren.

Für jeden dieser Prozesse kann dann ein Prozessverantwortlicher definiert werden. Im Falle des ersten Prozesses könnte diese Person bspw. eine Mitarbeiterin im Einkauf des Unternehmens sein, im Falle des zweiten Prozesses vielleicht eine Person aus der Vertriebsorganisation.

Zudem müsste ein Prozess zur Identifikation, Verabschiedung und Implementierung von Prozessveränderungen entwickelt werden, der maßgeblich von den Prozessverantwortlichen verantwortet würde. Hierzu bietet es sich an, in regelmäßigen Abständen entsprechende Abstimmungstermine zu veranstalten (bspw. als „Process Boards”). Werden Prozessänderungen besprochen, so stellen die Prozessverantwortlichen sicher, dass diese auch entsprechend in den relevanten Fachbereichen umgesetzt werden.

Ausführungsverantwortlich bleiben aber die jeweiligen Organisationseinheiten (bspw. im Falle des ersten Prozesses Einkaufsbereiche, Logistik, Lager, Buchhaltung etc.).

92
Q

044 Sowohl die Prozessmodellierung als auch die Kostenrechnung versuchen, das Geschehen in Organisationen modellhaft abzubilden. Vergleichen Sie beide Formen der Modellbildung anhand selbst gewählter Kriterien.

A

Kostenrechnung und Prozessmodellierung stellen Verfahren dar, um das betriebliche Geschehen in einer Organisation auf abstrakte Art abzubilden und auf diese Weise die Steuerung der jeweiligen Organisation zu unterstützen. Obwohl beide Verfahren sowohl strategische Fragestellungen als auch operative Optimierungen unterstützen können, weisen sie doch grundlegende Unterschiede auf, die sich anhand verschiedener Kriterien identifizieren lassen:

Zunächst unterscheiden sich beide Verfahren in den von ihnen betrachteten Objekten. Mithilfe der Prozessmodellierung sollen Abläufe in Organisationen modellhaft dargestellt werden inklusive (u.a.) der am Prozessablauf beteiligten Bereiche und Personen, der benötigten, veränderten und erzeugten Daten, der beteiligten IT-Systeme und Maschinen. Demgegenüber zielt die Kostenrechnung auf eine abstrakte Darstellung ökonomischer Zusammenhänge und eine finanzielle Bewertung von Aktivitäten in Organisationen. Bezüglich der bewerteten Objekte ist die Kostenrechnung dabei äußerst flexibel – grundsätzlich kann jedes Element einer Organisation (bspw. Produkte/Leistungen, Stellen, Zeiträume, Prozesse etc.) Gegenstand der Bewertung sein.

Ein erheblicher Unterschied besteht auch in den Zielsetzungen der beiden Abbildungsverfahren: Prozessmodellierungen verfolgen insbesondere das Ziel, Abläufe in Organisationen sowie ihre IT-seitige Unterstützung zu optimieren, während Kostenrechnungen vor allem die Entscheidungsfindung unterstützen wollen.

Beide Verfahren basieren dabei in starkem Maße auf Konventionen darüber, wie die betriebliche Realität abgebildet werden soll: Im Zuge von Prozessmodellierungen kommen dafür Modellierungsrichtlinien (wie bspw. BPMN 2.0) zum Einsatz; für die Erstellung von Kostenrechnungen haben sich standardisierte Verfahren herausgebildet.

93
Q

045 Vergleichen Sie anhand selbst gewählter Kriterien, wie sich eine Vorgehensweise zur Änderung von IT-Systemen nach dem Wasserfallmodel von einer agilen Vorgehensweise unterscheidet.

A

Die Entwicklung und Veränderung von IT-Systemen stellt – sofern es sich um grundlegende Veränderungen handelt – einen vergleichsweise komplexen und länger dauernden Prozess dar. Aus diesem Grund wurden im Laufe der Zeit unterschiedliche Vorgehensweisen zur Entwicklung und Anpassung von IT-Systemen entwickelt. Besonders bekannt sind dabei das sogenannte „Wasserfallmodell” und agile Vorgehensweisen.

Beide Vorgehensweisen unterscheiden sich in sehr grundsätzlicher Weise, weshalb sich eine Vielzahl von Kriterien für einen Vergleich anbietet. An dieser Stelle soll der Vergleich der beiden Vorgehensmodelle auf Basis der drei Kriterien

  • „Kerngedanke”,
  • „Zusammenarbeit mit dem Endnutzer der Systeme”
  • sowie „Rolle der an der Entwicklung beteiligten Mitarbeiter” erfolgen.

Der Grundgedanke des Wasserfallmodels ist es, dass Entwicklungen von IT-Systemen sequenziell erfolgen sollen, d.h. es wird jeweils eine Phase des Vorgehens abgeschlossen, bevor die nächste beginnt; die Ergebnisse einer Phase bilden den Input für die nächste Phase. Demgegenüber basieren agile Projektvorgehensweisen auf einem iterativen Ansatz. D.h. IT-Systeme (bzw. Änderungen an IT-Systemen) durchlaufen viele – vergleichsweise kurze – Iterationsschleifen, in denen das jeweilige System kontinuierlich verbessert wird.

Diese Unterschiede im Grundprinzip haben auch Auswirkung auf die Zusammenarbeit mit dem Endanwender: Ist dieser beim Wasserfallmodell vor allem zu Beginn (in der Spezifikationsphase) sowie am Ende (im Rahmen des Tests und der Abnahme) in die Systementwicklung (bzw. -änderung) eingebunden, so ist er bei einer agilen Vorgehensweise über den gesamten Projektzyklus fest in das Projektteam eingebunden und wirkt kontinuierlich an der Verbesserung des Systems mit.

Ein weiterer grundsätzlicher Unterschied zwischen beiden Methoden zeigt sich bezüglich der Rolle, die die Projektmitarbeiter im Projekt spielen: Arbeiten sie in einem Wasserfallmodell in der Regel vor allem die ihnen von der Projektleitung zugewiesenen Aufgabenpakete ab, so erhalten sie in einem agilen Projekt deutlich größere Freiräume. D.h. sie können innerhalb der von der Projektleitung gesteckten Rahmenbedingungen weitgehend frei agieren und eigenständige Lösungen entwickeln.

94
Q

046 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass es nicht erforderlich sei, dass sich obere Führungskräfte mit der IT-seitigen Umsetzung von Prozessveränderungen befassen müssten, sondern dies besser den (IT-) Fachleuten überlassen werden sollte.

A

Da jeder Mensch in seiner Informationsverarbeitungskapazität begrenzt ist und somit seine für die Übernahme von Managementaufgaben zur Verfügung stehende Kapazität ebenfalls begrenzt ist, erscheint es zunächst folgerichtig, dass sich obere Führungskräfte im Sinne einer sinnvollen Arbeitsteilung im Rahmen von Strategieprozessen vor allem auf die Strategieentwicklung sowie die Steuerung der Strategieumsetzung konzentrieren sollten.

Die IT-seitige Umsetzung von im Zuge von strategischen Veränderungen erforderlich gewordenen Prozessveränderungen erscheint in diesem Zusammenhang als vergleichsweise „operatives” Thema, das wenig Aufmerksamkeit des oberen Managements einer Organisation benötigt.

Allerdings lässt sich auch argumentieren, dass IT-Systeme eine erhebliche Auswirkung auf die zukünftigen strategischen Optionen einer Organisation haben können (im Sinne von „Enablern”) und zudem Probleme bei der IT-seitigen Umsetzung von Prozessveränderungen die Umsetzung strategischer Entscheidungen lange verzögern oder sogar unmöglich machen können.

Beide Punkte sprechen dafür, dass in einer zunehmend digitalisierten Ökonomie die IT-seitige Umsetzung von strategischen Änderungen ggf. nicht mehr nur den Fachleuten überlassen werden, sondern sich das obere Management frühzeitig in Prozessen der Strategieentwicklung sowie bei der Umsetzung von Strategien auch mit Grenzen und Möglichkeiten der IT-seitigen Unterstützung der geplanten strategischen Veränderungen sowie mit dem Fortschritt der IT-seitigen Umsetzung befassen sollte.

Natürlich ist keine Auseinandersetzung mit den Details der Datenmodellierung, Programmierung oder Schnittstellenkonfiguration erforderlich – aber ein grundsätzliches Verständnis der Funktionsweise erscheint dennoch sehr sinnvoll. Insofern kann der Aussage in Zeiten der Digitalisierung nur noch zu einem geringen Grad zugestimmt werden.

95
Q

047 Inwiefern unterscheiden sich Veränderungen an der Organisationsstruktur, die als mikropolitisches Instrument eingesetzt werden von solchen, die ein Mittel zur Operationalisierung strategischer Veränderungen darstellen?

A

Veränderungen in der Organisationsstruktur können auf unterschiedliche Motive zurückgehen:

Strukturveränderungen können durchgeführt werden, um Leistung und (wirtschaftliches) Ergebnis der Organisation zu verbessern sowie das langfristige Überleben der Organisation sicherzustellen. Oder anders formuliert: Organisationsveränderungen können als Mittel zur Erhöhung von Effizienz und Effektivität angesehen werden.

Eine andere Motivation zur Veränderung der Strukturen einer Organisation kann darin bestehen, dass die Organisationsveränderung vor allem als Instrument angesehen wird, um die eigene Position in der Organisation zu verbessern. Eine solche – mikropolitisch motivierte – Form der Organisationsveränderung zielt damit vor allem darauf, die Macht bzw. den Einflussbereich von bestimmten Organisationsmitgliedern zu erhöhen – und damit gleichzeitig den Einfluss anderer Organisationsmitglieder zu reduzieren.

Ist eine Veränderung der Organisationsstruktur vor allem durch den Wunsch zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität motiviert, so kann sich die Strukturveränderung u.a. auf die Verbesserung von Prozessen, die Verschiebung der grundsätzlichen Ausrichtung der Organisation (bspw. vom Hersteller von Autos hin zum Anbieter von Mobilitätsdienstleistungen) oder die Veränderung von Kultur und Denkweise ausrichten.

Bei einer stark mikropolitisch motivierten Strukturveränderung steht hingegen der verbesserte Zugriff auf bestimmte (als wichtig angesehene) Ressourcen (z.B. Mitarbeiter oder Budgets) oder das Erlangen von Verantwortung über als bedeutsam angesehene Themengebiete (bspw. Erlangung der Verantwortung über den Finanzbereich) im Vordergrund – mit dem Ziel, auf diese Weise die persönliche Macht in der Organisation zu erhöhen.

Allerdings werden sich in der Realität beide Ursachen für Veränderungen der Organisationsstruktur nicht wirksam unterscheiden lassen, werden doch auch mikropolitisch motivierte Strukturveränderungen (fast) immer mit dem Verweis auf dadurch erzielbare Effizienz- und Effektivitätsverbesserungen legitimiert werden.

96
Q

048 Die „Baum und Strauch GmbH” ist eine lokal agierende Gärtnerei, die aktuell 20 Landschaftsgärtner beschäftigt, die in drei Teams Garten- und Landschaftsbau-Arbeiten übernehmen. Zudem gibt es neben dem Geschäftsführer noch eine Assistenz, die den Telefondienst abwickelt, einen Innendienstmitarbeiter, der sich um Auftragsabwicklung, Warenbeschaffung und Koordination der Gerätewartung kümmert sowie eine Buchhalterin. Die „Baum und Strauch GmbH” möchte ihr Tätigkeitsfeld nun erweitern und zukünftig auch Hausmeister- und Winterdienste anbieten. Auf welche Weise könnten organisatorische Veränderungen die Umsetzung dieses strategischen Ziels unterstützen?

A

Die von der Baum und Strauch GmbH geplante Ausweitung des Leistungsportfolios ist in Bezug auf die zukünftige organisatorische Gestaltung differenziert zu betrachten:

Während das Angebot von Winterdiensten vermutlich durch die im Winter nur wenig einsetzbaren Garten- und Landschaftsbau-Arbeiter übernommen werden kann, ist dies bei den Hausmeistertätigkeiten nur bedingt möglich.

Da Letztere ganzjährig verfügbar sein und ggf. über andere Qualifikationen verfügen müssen, wird es erforderlich sein, hierfür zusätzliche/neue Stellen zu schaffen und diese in einer neuen Organisationseinheit zusammenzufassen.

Auf diese Weise lassen sich sowohl Spezialisierungsvorteile erreichen als auch die Steuerung der Einheit eindeutig auf das Geschäftsfeld der Hausmeister-Tätigkeiten ausrichten.

Die weiteren Einheiten der Organisation (Assistenz, Innendienst, Buchhaltung) können dann von beiden Organisationsbereichen (Garten-/Landschaftsbau und Winterdienste sowie Hausmeister-Tätigkeiten) gemeinsam genutzt werden.

Sofern die neuen Geschäftsfelder erfolgreich bearbeitet werden können, wird hier ggf. auch ein Aufbau zusätzlicher Kapazitäten erforderlich.

97
Q

049 Erklären Sie, warum Veränderungen der Organisationsstruktur besonders tief greifende Veränderungen darstellen können, die häufig von den Mitgliedern einer Organisation als besonders bedrohlich empfunden werden.

A

Organisationsstrukturen definieren Zusammengehörigkeit von Mitarbeitern und Grenzen von Organisationseinheiten.

Sie haben somit eine sehr direkte Auswirkung auf die Art und Weise, wie Menschen in Organisationen zusammenarbeiten und prägen zudem in starkem Maße die Identität der jeweiligen Organisationseinheiten, indem sie durch die Abgrenzung von Teams bzw. Organisationseinheiten ein Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter zu ihren jeweiligen Organisationseinheiten schaffen.

Auf mikropolitischer Ebene legen sie die Grenzen von Einflussbereichen fest und tragen so maßgeblich zur Verteilung und Sicherung von Macht in Organisationen bei.

Aus diesen Gründen haben Veränderungen an der Struktur einer Organisation einerseits zur Folge, dass sich die Art, wie Menschen zusammenarbeiten ebenso wie auch die Identitäten der Mitarbeiter erheblich ändern können bzw. dass allein die Ankündigung einer organisatorischen Veränderung bei den Mitarbeitern die Erwartung einer erheblichen Veränderung auslöst. Zum anderen bedrohen Änderungen an der Organisationsstruktur die Machtverteilung in der Organisation.

Beide Effekte zusammen betreffen die Mitarbeiter einer Organisation so unmittelbar und beinhalten die Gefahr eines starken Verlusts (von gewohnter Zusammenarbeit, von etablierter Identität bzw. von Macht und Einfluss), dass Änderungen der Organisationsstruktur fast zwangsläufig als Bedrohung wahrgenommen werden müssen.

98
Q

050 Nehmen Sie begründet Stellung zu der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssen, die sie verantworten.

A

Die Umsetzung strategischer Veränderungen wird stark durch die Personen geprägt, die für die jeweiligen Bereiche bzw. Arbeitspakete Verantwortung tragen. Von besonderer Bedeutung ist es dabei, diejenigen Menschen für die Umsetzung von Strategien zu gewinnen, die die oberste Führungsebene der Organisation für besonders geeignet hält, die jeweilige Veränderung im Sinne des Managements umzusetzen.

Aus diesem Grunde ist es aber notwendig, Verantwortungsbereiche so zu gestalten, dass sie in hohem Maße attraktiv für diejenige Person sind, die für die Umsetzung der jeweiligen strategischen Veränderung benötigt wird.

Mangelt es an der entsprechenden Attraktivität, dann besteht die Gefahr, dass die benötigte Person nach alternativen beruflichen Perspektiven sucht bzw. die Umsetzung nur wenig motiviert vorantreibt. Insofern kann es durchaus sinnvoll sein, bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen auch die Interessengebiete, Kompetenzen und persönlichen Motive der als wichtig angesehenen Führungskräfte zu berücksichtigen.

Gegen eine Ausrichtung der Organisationsstruktur allein an den persönlichen Vorstellungen und Fähigkeiten der designierten Führungskräfte spricht jedoch, dass durch diese Art der Organisa- tionsbildung die Gefahr besteht, eine nicht mehr funktionierende bzw. in hohem Maße ineffiziente Organisationsstruktur zu schaffen, die auf die Erzielung von Skalenerträgen weitgehend verzichtet und zudem aufgrund ihrer nicht sachlogisch begründeten Gestaltung einen erheblichen Koordinationsaufwand nach sich zieht. Zudem erhöht sich hierdurch die Gefahr fortwährender Konflikte um Zuständigkeiten zwischen den Organisationseinheiten.

Insofern ist der Aussage, dass Organisationsstrukturen vor allem zu den Menschen passen müssten, die sie verantworten, nur bedingt zuzustimmen. Eine gewisse Passfähigkeit – insbesondere in Bezug auf das Kompetenzprofil der jeweiligen Führungskraft – ist in jedem Falle erforderlich und sinnvoll. Die Ausrichtung der Organisationsstruktur an den persönlichen Eigenschaften einer Führungskraft sollte jedoch nicht so weit gehen, dass der Organisation dadurch signifikante Effizienz- und Effektivitätsnachteile entstehen.

99
Q

051 Erläutern Sie, welche Ebenen nach Schein bei der Analyse von Organisationskulturen unterschieden werden können.

A

Bei Organisationskulturen handelt es sich um ein vergleichsweise komplexes Phänomen. Nach Schein lassen sich drei Ebenen der Organisationskultur unterscheiden:

Auf der obersten – und damit sichtbarsten – Ebene manifestiert sich Organisationskultur in Symbolen und Zeichen. Dabei kann es sich um Geschichten über die Vergangenheit der Organisation oder besonders prägende Persönlichkeiten, um die Gestaltung von Räumlichkeiten, um den Kleidungstil etc. handeln.

Die zweite Ebene der Kultur besteht aus den Normen und Standards, die das Handeln innerhalb der Organisation bewusst und unbewusst prägen. Diese Normen und Standards können dabei sowohl in expliziter und schriftlicher Form vorliegen (bspw. als Richtlinien, Anweisungen etc.) als auch in von den Organisationsmitgliedern geteilten Wertvorstellungen.

Im Innersten geprägt wird die Organisationskultur jedoch durch die dritte Ebene, die sogenannten „Basisannahmen”. Hierunter versteht Schein die innerhalb einer Organisation geteilten Orientierungs- und Überzeugungsmuster, d.h. welches grundsätzliches Verständnis die Organisationsmitglieder bspw. von der Umwelt der Organisation haben, welches Menschenbild in der Organisation herrscht oder welche Referenzpunkte für die Bewertung von Informationen herangezogen werden.”

100
Q

052 Die Star Bank AG ist eine deutschlandweit tätige Investmentbank. Aktuell befinden sich die Arbeitsplätze der Bankmitarbeiter in Großraumbüros, die Führungskräfte residieren in einem abgetrennten Flur in Einzelbüros mit Vorzimmern. In der Bank herrscht eine strenge Kleiderordnung (Anzug bzw. Kostüm), und es ist in hohem Maße formal geregelt, was erlaubt ist und was nicht. Im Alltag kommt der internen Absicherung eine hohe Bedeutung zu: Die Mitarbeiter stellen durch eine Vielzahl von Rückfragen bei ihren jeweiligen Vorgesetzten sicher, dass sie nicht gegen interne Vorgaben verstoßen. Das in der Bank vorherrschende Menschenbild ist davon geprägt, dass jeder den jeweils anderen als Wettbewerber und Feind ansieht. Da die Bank seit Längerem mit rückläufigen Ergebnissen zu kämpfen hat, möchte der Vorstand die Innovationsstärke des Hauses erhöhen und dazu eine innovationsfreundlichere Organisationskultur etablieren. Beschreiben Sie, an welchen Punkten eine solche Kulturveränderung konkret ansetzen könnte.

A

Die in der Star Bank herrschende Organisationskultur weist einige Merkmale auf, die nicht innovationsfördernd sind:

Die relative (auch räumliche) Distanz der Führungskräfte von ihren Mitarbeitern, die strenge Kleiderordnung und starke Formalisierung lassen wenig Raum für Kreativität und Interaktion über die Bereichsgrenzen hinweg. Dies wird durch das wettbewerbsorientierte Menschenbild noch verstärkt, ebenso wie durch die Kultur der Absicherung. Eine Kulturveränderung könnte deshalb an mehreren Ebenen ansetzen:

  • Zur (räumlichen) Distanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitern könnten die Räumlichkeiten baulich umgestaltet werden, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte näher zusammenrücken.
  • Zudem könnten die Führungskräfte durch Führungskräfteschulungen und entsprechendes Vorleben durch die oberste Führungsebene dazu ermuntert werden, ihren Führungsstil weniger formal und auf Absicherung ausgerichtet auszuleben.
  • Zusätzlich wäre die Einrichtung von Pilotprojekten denkbar, in denen in einer neuen Art zusammengearbeitet wird (ggf. mit Unterstützung durch externe Coaches).

Diese und weitere Maßnahmen müssten dabei durch eine entsprechende kontinuierliche Kommunikation begleitet und unterstützt werden – beispielsweise in Form einer Mischung von Großveranstaltungen, Lunch & Learn-Sessions, Berichten im Intranet etc.

101
Q

005 Erläutern Sie, inwiefern strategische Planungen die Umsetzung von Strategien unterstützen können.

A

Strategische Planungen können auf vielfältige Weise den Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung unterstützen:

Neben der Tatsache, dass ein solcher, von hoher Rationalität geprägter Prozess eine stark disziplinierende und strukturierende Wirkung auf alle an der Planung Beteiligten ausübt, helfen Planungssysteme durch ihre Strukturiertheit auch dabei, strategische Optionen bewertbar zu machen und die ihnen jeweils zugrunde liegenden Annahmen (insbesondere zu Wirkungsmechanismen) transparent – und so diskutierbar – zu machen.

Weiterhin ermuntern solche Systeme die Beteiligten auch dazu, über die Wirkung der jeweiligen Strategieoption über einen längeren Planungszeitraum hinweg und in Bezug auf unterschiedliche Bereiche der jeweiligen Organisation nachzudenken und auf diese Weise ein besseres Verständnis der jeweiligen strategischen Optionen und der mit ihnen verbundenen Chancen und Risiken zu erhalten.

Darüber hinaus unterstützt eine formalisierte Planung von Strategien auch deren Umsetzung:

Planungen werden in der Regel aufgestellt, um auf ihrer Basis Budgets für Investitionen freizugeben. So wird mit der Planung einer Strategie auch häufig die Freigabe der dafür benötigten Budgets verbunden.

Die Quantifizierung strategischer Optionen im Zuge von Planungsprozessen schafft zudem die Voraussetzung dafür, dass die Strategieumsetzung gemessen (und damit kontrolliert) werden kann.

Und schließlich lassen sich systematisch und strukturiert geplante und bewertete Strategien leichter und überzeugender kommunizieren, was wiederum eine wesentliche Voraussetzung für die Schaffung einer ausreichenden Akzeptanz der strategischen Veränderung in der Organisation darstellt.