recrutamento e seleção Flashcards
(49 cards)
1
Q
sequência triagem curricular
A
- necessidade de admissão
- análise das necessidades
- descrição e requisitos da função
- prospecção interna
- prospeção externa
- triagem de candidaturas
- avaliação psicométrica
- prova de grupo
- entrevista
- discussão
- decisão
2
Q
abordagens para recolha de informação
A
Através dos CVs (escritos, áudio, vídeo): Dá a liberdade de o candidato apresentar a informação que entender e da forma que entender
Formulário(s) de candidatura (papel / online):
- Ajuda na triagem de candidaturas
- Alimenta (automaticamente) as bases de dados
- Facilita a ordenação dos candidatos
Formulários de candidatura baseados nas competências (papel / online)
- Baseado em questões comportamentais
- Testa a motivação e permite a triagem por competências
Recolha a partir das redes sociais:
- LinkedIn, X(Twitter), Facebook
3
Q
análise bibliográfica ( curriculum vitae)
A
Elaborado por blocos de informação:
* Dados Pessoais
* Identificação
* Morada
* Telefones
* Estado civil, filhos
* Idade (data de nascimento)
4
Q
analise bibliográfica ( formação + experiencia profissional)
A
- Formação:
- Cursos e diplomas
- Nomes das instituições
- Médias/Notas obtidas
- Análise da sequência cronológica
- Experiência Profissional:
- Análise da sequência cronológica
- Identificação da(s) empresa(s)
- Funções desempenhadas
- Períodos em emprego e em desemprego
5
Q
análise bibliográfica ( outros dados)
A
Conhecimentos específicos:
* Hobbies
* Desportos
* Experiências externas ao trabalho
* Competências soft com auto apreciação (podem ser avaliadas pela IA)
6
Q
Que fazer após a receção de candidaturas espontâneas?
A
- Informar os candidatos da receção da candidatura
- Enviar questionários estruturados online (pref. via mail / WhatsApp / …) ou “entrevistas telefónicas”
- objetivar os dados referidos no CV
- restringir as respostas
- possibilitar a cotação
- testar a motivação dos candidatos
- Utilizar os chatbots para recolha e análise de informação.
7
Q
Como tratar a informação recolhida
A
- Criar grelhas consensuais para redução do número de candidaturas, para que a triagem seja eficaz e justa;
- Atenção aos enviesamentos e às questões legais/constitucionais!!!;
- Atenção à formação e experiência, mas também às competências sociais;
- Tabela cruzada entre o que se aprende e a urgência da operacionalidade do candidato;
- Discutir os critérios para triagem com responsáveis da função.
8
Q
Dicas para a realização da triagem
A
- critérios tem que estar alinhados com os requisitos;
- Ponderação de cada um dos critérios para a nota global;
- Atribuição de sistema de cotação para cada conjunto de informação;
9
Q
Triagem – utilização de Machine Learning
A
uso de algoritmos para automatizar o processo de triagem, que é a avaliação e priorização de casos, situações ou dados com base em critérios especificos
Utilização de algoritmos de Machine Learning para extrair informação relevante (e.g., experiência de trabalho, formação, competências) a partir dos CVs, formulários, e outros, para fazer o match com os requisitos da função.
- Comunicação com o candidato em tempo real;
- Redução de enviesamentos;
- Redução do tempo humano para tarefas mais nobres (e.g., análise das resposta em vez de as fazer);
- Aumento da probabilidade de ajustamento do candidato à função pela ponderação de fatores.
10
Q
em seleção, o que avaliar?
A
- Valores / Personalidade fitting
- Características de personalidade / competências soft
- Provas de máximo rendimento /
competências hard Doing well
11
Q
Avaliar o quê? (modelo KSAOs)
A
K Knowledge (Conhecimentos)
* Corpo organizado de informação
* Regras, procedimentos, …
S Skills (“Habilidade”)
* Capacidade para realizar tarefas que envolvam hardware/equipamentos com facilidade e precisão
* Operar com máquinas/ computadores / telemóveis
A Abilities (Aptidões)
* Capacidades essencialmente cognitivas necessárias ao desempenho da função
* Raciocínio lógico, Aptidão espacial …
O Other characteristics (Outras características)
* Características da personalidade face ao trabalho e face aos outros
* Motivação, Espírito de equipa, Minucioso …
12
Q
Métodos/ provas de avaliação/seleção
A
- Testes Psicológicos de Aptidão (máxima performance):
- Testes cognitivos e psicomotores
- Provas de conhecimentos
- Questionários autodescritivos de resposta típica:
- Questionários de personalidade
- Escalas de atitudes
- Work samples
- Entrevistas:
- Estruturadas e Semiestruturadas
- Provas/Dinâmicas de grupo
- Assessment Centres
- Técnicas projetivas.
13
Q
Critério na escolha
A
- Aplicabilidade
- Custo
- Qualidades psicométricas
14
Q
Personnel Selection in the Digital Age
A
5 main categories of methods:
- online applications, online psychometric tests, digital interviews, gamified assessment, social media
principais considerações:
- Necessário provar que os novos procedimentos digitais são “melhores” que os não digitais, para serem mais utilizados;
- Necessidade de estudo de forma científica e multidisciplinar;
- Menor performance nas provas cognitivas aplicadas em telemóveis;
- Fraudulenta resposta aos testes sem supervisão
- Entrevistas gravadas melhor avaliadas que as em videoconferência;
- Falta de estudos sobre a validade relativa ao critério destes novos métodos;
- Questões de privacidade.
15
Q
Assessment Center
A
- Em Portugal, apesar de ser reconhecida a sua validade, não é usado frequentemente por ter elevados custos de desenvolvimento e implementação
- Permite identificar as características mais fortes e mais fracas dos colaboradores
- Através da realização de vários exercícios (diferentes na sua natureza e finalidade). É pois uma ferramenta que recria situações profissionais de modo a criar analogias com situações típicas com que os avaliados são confrontados no desempenho da função.
- Parte do pressuposto que a medição do comportamento atual, em situações relevantes, constitui um bom preditor do comportamento futuro.
- Um AC é um processo de avaliação de um conjunto de competências, transversais e especificas, essenciais para o desempenho da função.
- Um grupo de participantes realiza um conjunto de provas, onde são observados por uma equipa de técnicos.
- Trata-se assim de observar comportamentos, registá-los, classificá-los (de acordo com o manual de
competências)e avaliar as competências pré definidas. - Distintivo é o facto da avaliação se fundamentar em comportamentos observáveis em que os avaliadores possuem evidências que suportam a sua avaliação
16
Q
Assessment Center-
Pontos fortes:
A
- Vários observadores e vários exercícios;
- Simulações das tarefas da função;
- Standartização das situações => facilita a comparação;
- Validade superior a outras técnicas;
- Serve de formação para participantes e observadores;
- Maior compreensão das exigências da função;
17
Q
Assessment Center-
Pontos fracos:
A
- Formação de avaliadores;
- Condicionantes ao nível da concepção e desenvolvimento;
- Preparação muito cuidada;
- Custos (directo e indirecto);
18
Q
Assessment Center- caracteristicas do conjunto de provas
A
- Os exercícios deverão permitir observar os indicadores comportamentais considerados relevantes para o desempenho da função
- Os conteúdos dos exercícios não deverão ser demasiado específicos de modo a que todos os avaliados possuam a mesma oportunidade de ser bem sucedidos
- Cada tipologia de exercício deverá possuir níveis de complexidade diferentes
19
Q
assessmente center - exercícios de grupo
A
⚫ Provas de natureza cooperativa ou competitiva que permitem avaliar competências em contexto grupal e conciliam a necessidade de efetuar uma análise (de um problema, uma situação) com a apresentação de uma decisão consensual do grupo
20
Q
assessment center- apresentações orais
A
⚫ O avaliado deverá preparar e conduzir uma apresentação oral
⚫ Normalmente usadas em casos onde existe a necessidade de interação
21
Q
assessmente center- fact finding
A
⚫ Provas com maior ênfase na avaliação de competências de resolução de problemas, decisão, análise
⚫ O avaliador assume um papel de fonte de informações e questiona o avaliado das razões que o levaram a tomar determinada decisão
22
Q
assessmente center- exercícios de simulação
A
⚫ Simulam interações one-to-one entre um interlocutor e um avaliado, onde estes se deverão comportar segundo um papel predefinido
23
Q
assessmente center - in basket
A
⚫ O avaliado deve dar seguimento a um conjunto de assuntos que simulam situações tipo da função em causa onde se deve analisar prioridades, temas etc
24
Q
assessmente center - exercícios de análise
A
⚫ O avaliado deve analisar um conjunto de situações e apresentar, por escrito, um parecer
25
assessment center- 5 competencias que os observadores/ avaliadores terão de demonstrar
- Observar comportamentos durante os exercícios
- Registar as observações
- Classificar os comportamentos nas dimensões comportamentais
- Ponderar as dimensões comportamentais
- Efetuar um julgamento global de cada um dos sujeitos
26
Modelos explicativos das decisões dos candidatos ( Anderson et al, 2001 )
- Pouca atenção tem sido dada ao processo de tomada de decisão dos candidatos
- Dificuldade em compreender os factores que induzem o indivíduo a aceitar ou rejeitar determinado cargo
- Melhores processos de recrutamento e selecção se estes factores forem compreendidos
27
Modelo racional- económico
* Candidatos procuram racionalmente emprego
* Fazem escolhas com base em puros cálculos económicos
28
modelo racional- psicológico
A procura de emprego norteada pelo produto de 2 Factores:
- Valor ou Atratividade do cargo x Probabilidade de o alcançar
- Um cargo fortemente atrativo (remuneração, ou segurança ou oportunidade de carreira ) pode não levar a esforços de o procurar se a perceção de o conseguir for muito baixa ou nula
29
modelo de ajustamento pessoa- organização/ função
- Assume que os candidatos norteiam as decisões pela perceção do ajustamento entre as suas personalidades, valores e necessidades e a cultura, normas estilos de liderança da organização e a função que irão desempenhar
- Atração pelas organizações que percecionam maior satisfação das suas necessidades
30
O Processo de Tomada de Decisão
* Durante o processo de seleção e a aplicação dos vários métodos de seleção escolhidos, o número de candidatos vai se reduzindo;
* Os candidatos vão desistindo ou vão sendo excluídos do processo
* Numa fase final do processo é expectável que o responsável do processo tenha constituído uma Short List de candidatos que se ajustam ao perfil a recrutar
* Algumas empresas (normalmente consultoras) elaboram blind CVs para apresentarem aos decisores na fase final (entrevista final)
* Estes blind CVs são feitos num template próprio da organização e não contêm informação pessoal do candidato
31
entrevista de seleção
* Um dos métodos mais utilizados em seleção de pessoal;
* É aceite favoravelmente pelos candidatos;
* Oportunidade para humanizar o processo de seleção e ouvir o candidato;
* Possui diferentes formatos e pode ser realizada de diferentes maneiras;
* Com capacidade de predição do desempenho profissional e sucesso na formação.
32
entrevista de seleção/ emprego- proposta de definição
* Um processo interativo de uma ou mais pessoas fazendo perguntas oralmente a outra(s) pessoa(s) e avaliando as respostas com o objetivo de determinar as qualificações dessa(s) pessoa(s) para tomada de decisões relativamente à admissão.
* Interação interpessoal é a componente determinante da entrevista
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entrevista de seleção/ emprego - limitações à relação interpessoal
* Face-a-face (presencial) é o meio mais rico de comunicação porque ambos os interlocutores têm acesso a indicadores verbais (a palavra falada), não verbais (gestos, etc.) e para-verbais (inflexões vocais, tom vocal, etc.);
* A comunicação por vídeo reduz a riqueza por falta de acesso a pistas não-verbais globais devido ao espaço visual restrito
* Na entrevista por telefone, apenas se têm acesso a pistas verbais e para-verbais
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tipos de entrevista
* Semiestruturadas / convencionais / tradicionais
* Estruturadas
* Não estruturadas
a estrutura envolve o estabelecimento e a aplicação deliberada de regras predeterminadas para perguntas e avaliações.
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entrevista estruturada- dimensão conteúdo (perguntas)
- Todas as perguntas devem ser baseadas na análise de funções;
- Fazer as mesmas perguntas de cada candidato exatamente da mesma maneira;
- Após a resposta dada, partir para a questão seguinte, sem elaborar ou solicitar qualquer tipo de comentário;
- Utilizar os melhores tipos de questões (situacionais, comportamentais, background & conhecimento da função);
- Aumentar o número de perguntas ou alongar mais as entrevistas;
- Controlar as informações acessórias;
- Não permitir perguntas por parte do candidato até terminar a entrevista.
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entrevista estruturada - dimensão de avaliação
- Classificar cada resposta assim que for dada (comportamental);
- Usar escalas de cotação pré-definidas (situacional);
- Tomar notas;
- Mais do que um entrevistador na mesma entrevista;
- Usar o(s) mesmo(s) entrevistador(es) com todos os candidatos;
- Não apreciar os candidatos/suas respostas entre entrevistas;
- Fornecer formação extensiva aos entrevistadores;
- Fazer previsões com base objetiva, em vez de julgamentos de opinião.
37
Exercícios em grupo em contexto de Seleção- principais características dos exercícios de grupo
* São exercícios comportamentais de interação entre os membros;
* Estimulam conhecimentos e/ou aptidões e/ou habilidades e/ou determinadas características de personalidade (KSAOs) para a realização da tarefa solicitada;
* Suscitam a comunicação, colaboração e tomada de decisão pelos seus elementos;
* Pressupõem a utilização de grelhas de avaliação para evitar enviesamentos provocados pelas características dos avaliadores;
* Geralmente estão incluídos nos Assessment Centres.
38
alguns tipos de exercícios em grupo
* Discussão de uma temática em grupo sem liderança designada;
* Discussão em grupo para obtenção de consenso a partir das prioridades individuais;
* Realização de uma tarefa com/sem um papel individual atribuído (role-play);
* Realização de uma determinada tarefa com/sem liderança designada;
* Exercícios em que metade do grupo tenta influenciar a outra metade.
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fatores de sucesso dos exercícios em grupo
* Existência / adequação de grelhas de avaliação;
* Validade de constructo;
* Número de participantes;
* Identificação de comportamentos tipo;
* Homogeneidade/Heterogeneidade do grupo;
* Treino dos observadores-avaliadores.
40
como é o processo de seleção de uma pessoa que trabalha numa consultora?
procura profissionais prontos para atuar de forma dinâmica e consultiva em projetos variados.
-muitas realidades diferentes, diferentes tipos de empresa (p/m/g)
-entrega-se ao projeto mas depois sai de cena, aplicava a mudança mas depois não a via
- profissional é contratado para ser alocado em diferentes projetos e empresas-cliente.
- exige um perfil mais flexível, adaptável e com boa capacidade de comunicação, já que irá atuar em ambientes diversos, muitas vezes com culturas e exigências distintas.
- processo de seleção costuma ser mais direto, com foco em competências técnicas específicas e disponibilidade imediata.
- A consultora valoriza bastante a capacidade do candidato de se adaptar rapidamente, lidar com mudanças frequentes de contexto e representar bem a empresa junto aos seus clientes.
41
como é o processo de seleção de uma pessoa que trabalha com cliente final?
procura alguém com perfil técnico, mas também com potencial de permanecer e evoluir dentro da organização
- conhecer as pessoas, desenhar estratégias personalizadas ao departamento, à função
- a pessoa é contratada diretamente para fazer parte da estrutura da própria empresa.
-processo tende a ser mais completo e detalhado, com foco não apenas em competências técnicas, mas também no alinhamento com os valores, a cultura e os objetivos estratégicos da organização.
-A empresa procura alguém que queira crescer a longo prazo, que se encaixe bem na equipa interna e que tenha interesse em desenvolver carreira ali dentro.
-Por isso, é comum que o processo envolva mais etapas, incluindo entrevistas comportamentais, com o gestor direto, colegas da equipa e, por vezes, dinâmicas ou avaliações mais profundas.
42
formação 70/20/10
antes achavam que aprendiam com uma formação formal, mas com os anos perceberam que o grau de eficácia era baixo.
70: aprendizagem mão na massa
20: aprendizagem social, aprender uns com os outros
10: educação formal
43
formação tradicional
- aprender a fazer uma tarefa
- reativa ( ativação de novas competencias, redução de gaps)
- saber, saber fazer, saber estar
- fator de motivação do colaborador: extrinseca ( forçar a mudança)
- aprendizagem simples, linear
- sala, on the job
- resultados a curto prazo
44
formação para desenvolvimento
- aprender a aprender, empresa como um cerebro
- reativa e proativa ( ativação de novas competencias, redução de gaps + ativação proativa de novas competencias)
- saber, saber fazer, saber estar + querer fazer, poder-fazer
- fator de motivação do colaborador: intrinseca (encontrar a mudança)
- aprendizagem adaptativa, interacional, reestrutirativa
- sala, on the job, outdoor, online, coaching, mentoring
- resultados a curto, medio e longo prazo
45
coaching o que é
- forma estruturada de desenvolver pessoas
- ideia de orientação
- coach apoia e auxilia através de perguntas e técnicas os seus clientes a sair do estado atual para o estado desejado
- coach não precisa necessariamente de ter experiencia na área de atuação
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mentoring o que é
- mentor ensina e treina outra pessoa que tem menos conhecimento ou familiaridade em determinada área
- neste tipo de formação o foco está na transferencia de conhecimento
- melhor maneira de a meter em pratica é fazer uma triagem e selecionar os melhores profissionais
- assim que identificados os mentores é necessário dar-lhes experiencia/ formação para que eles sejam orientados a passar informação para os outros
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shadowing o que é
-metodologia de desenvolvimento de competencias on the job que permite que um colaborador observe e acompanhe de perto outro colaborador a desempenhar a sua função.
-normalmente utilizado no onboarding
-exposição indireta à função ou técnica a desenvolver
48
rotação funcional
- Metodologia de desenvolvimento de competências on job que permite que os colaboradores “rodem” entre tarefas e funções de forma a experienciarem novos métodos de trabalho e estejam mais enquadrados na realidade organizacional.
- Normalmente as rotações são laterais e temporárias
49
rotação funcional- vantagens
- Aprendizagem e desenvolvimento
- Flexibilidade
- Facilidade no processo de substituição
- Satisfação e motivação
