Strat.formulierung auf Ebene der SGEs Kap 3.2.3.1 Flashcards Preview

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Flashcards in Strat.formulierung auf Ebene der SGEs Kap 3.2.3.1 Deck (13):
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Def. SGE

- SGE: einzeln strukturierte Betätigungsfelder des Untern, sodass für jedes Indiz Strat
- dazu geht es zuerst ums bestehende und dann ums zukünftige Geschäft
- SGE zeigen dabei die inneroganisatorische Abb der Marktorientierung SGF
- SGE kann, aber muss nicht = SGF
- Zweck einer Abgrenzung zur SGF ist Produkt- bzw. marktspezifische Führung

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Übersicht über Instrumentarium zur Entwicklung von Geschäftsstrategien

1. Wettberwerbsstrategien
2. Erfahrungskurve
3. Produkt-Lebenszyklus
4. Produkt-Markt-Matrix und konzeptionelle Erweiterungen
5. Protfolioansätze
6. Strategische Erfolgsposition (SEP)

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Wettbewerbsstrategien

- meint Position des eignen Untern im Verhältnis zum Wettbewerber

Verschiedene Wettberbsstrategien:
- Strat der Kostenführerschaft
- Differenzierungsstrategie (Leistungsführerschaft)
- Konzentration auf eine Marktnische
- Schaffung neuer Regeln auf dem Markt

- wichtig ist konsequente Verfolgung und eindeutige Positionierung, sonst "Stück in the middle" zwischen Rentabilität und Marktanteil als Achsen
- braucht wichtige nicht miteinander kombinierbare Fähigkeiten im Untern für die jeweilige Strat

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Erfahrungskurve

- besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge, dass sich die Stückkosten um 20-30% senken lassen
- Gründe: Lernkurve, Economic of Scale (Konstenredukton mit Erhöhung der Stückmenge)

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Produkt- Lebenszyklus

Marktzysklus:
- Einführungsphase
- Wachstumsphase (Cashflow beginnt hier)
- Reifephase
- Degrenationsphase (Relaunch oder Ende)

Entstehungszyklus:
- Ideenphase
- Konkretisierungsphase
- F&E Phase
- Testphase

Lebenszyklus= Entstehungszyklus+ Marktzyklus+ Auslaufzyklus

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Produkt-Markt-Matrix

a) Marktdurchdringung (gegenwärtige Märkte und sprödeste)
-> Intensivierung der Marktbearbeitung/ Relaunch/ Imitation/ Konsten- oder Preissenkungen
b) Produktentwicklung (gegenwärtige Märkte und neue Produkte)
-> neue Produkte oder Produktlinien
c) Martentw (neue Märkte, gegenwärtige Produkte)
-> Marktausweitung/ neue Abnehmerschichten/ neue Distibutiondkanäle/ neue Verwendungszwecke/ neue DL
d) Diversifikation (neue Produkte und Märkte)

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erweiterte Produkt-Markt-Matrix

- neue Spalten: Abbau der Produkte und Abbau der Märkte
- Rückzug (Abbau Märkte und Produkte)
- Produktionsstätte Marktverdichtung (Abbau Märkte, gegenwärtige Produkte)
- progressive Marktverdichtung (Abbau der Märkte, neue Produkte)
- marktkonstante Produktverdichtung (Abbau Produkte, gegenwärtiger Markt)
- Marktdurchdringung
- Produktentwicklung
- progressive Produktverdichtung (Abbau Produkt, neuer Markt)
- Marktentwicklung
-Diversifikation
⚡️: Ansatz gibt Ansatzpunkte bes für kleine, wenig diversifizierte Untern, reicht aber für Entw von Geschäftsstrategien

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wie SGEs gebildet werden (im Rahmen der Produkt-Markt-Matrix)

- hauptsächliche Abgrenzungskriterien sind eigenständige Marktaufgabe und identifizierbare Wettbewerber
- 6 Abgrenzungskriterien:
1) Produkte und DL (können Sie gebündelt werden?)
2) Marktsegmente (Zusammenfassung von Kundengruppen)
3) Kundennutzen
4) Technologie
5) Geografie
6) Kostenstrukturen (Skalen- oder Verbundeffekte mögl?)

- prinzipielle Unterscheidung zwischen Inside-Out (von im Untern bestehenden Angebot ausgegangen) und Outsider-In (von Anforderungen der Umwelt ausgegangen) Segmentierung

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Inside-Out und Outsider-In Perspektive der Bildung zur SGF

Inside-Out:
1. Produkt-Markt-Matrix erstellen
2. Erstellung einer Kriterienliste (Gemeinsamkeiten und gegenseitige Abhängigkeiten werden hinterfragt)
3. Erstellen einer Kandidatenliste (Eintragung in andere Matrix und Bildung von Clustern)

Outsider- In Perspektive: (Umwelt nach Bedürfnissen der Anspruchsgruppen unterscheiden)
1. Kundenbedürfnisse
2. potentielle Abnehmergruppen
3. Alternative Technologien

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Portfolioansätze

-Markt-Wachstum-Matrix von der Boston yconsulting ygroup ist am bekanntesten
- Fragezeichen: selektiv fördern/ aussteigen
- Stars: leuchten lassen
- Cash Codes: Melken
- arme Hunde: auflösen

- wenn Cashflow als Beurteilungsgröße, muss auch hier Ausgewogenheit zwi verzehrenden (als Investition in Zukunft) und produzierenden SGFs herrschen
- theoretische Fundierung durch Lebenszyklusanalyse und Erfahrungskurve

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Wettbewerbsposition- Marktattraktivitäts-Matrix

- von McKinsey entwickelt
- Umweltachse Attraktivität setzt sich zusammen aus Marktwachstum, Martquali, Energie- und Rohstoffversorgung, Umfeldsituation
- die Achse Relative Wettbewerbsposition setzt sich zusammen aus rel. Marktposition, rel. Produktionspotential, rel. F&E Potential, rel. MA-quali, rel. Quali der Systeme und Strukturen

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⚡️Portfolioansatz

Vorteile:
➕Gesamtüberblick in diversifizierten Untern vor Hintergrund eines einfachen Maßstabs, des Cashflows
➕Empfehlungen unterstützen die Entscheidungsfindung
➕(finanziell) beschränkte Ressourcen zielgerichtet eingesetzt
➕gute Mögl. der Visualisierung

Nachteile:
➖durch starke Komplexitätsreduktion werden nicht alle wichtigen Einflussfaktoren berücksichtigt
➖Anwendungsfehler und -Ungenauigkeiten, da es sehr einfach erscheint
➖Normstrategien müssen in indiv. Unternehmenskontext übersetzt werden
➖ersetzt nicht gründliche Analyse im Vorfeld

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Strategische Erfolgsposition (SEP)

- Def. SEP: sind Fähigkeiten, die es dem Untern erlauben im Vgl. zum Konkurrenz längerfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen
- Unterschied zu operativen Wettbewerbsvorteilen ist die kurzfristige Profilierung durch geschickte Marketingtaktik
- SEPs müssen gepflegt und weiterentwickelt werden, sonst verlieren sie rasch ihre Wirkung
- Bsp.: bessere Kenntnis eines bst Werkstoffes, überlegendes Image im bst Markt aufzubauen, bst. Distributionskanäle am besten zu besetzten