1
Q
Die Erfolgsfaktoren von IKEA (8)
A
- Auslagerung der Montage an den Kunden
- gut erreichbare Standorte
- Auslagerung der Lieferung an den Kunden
- Ausgefeilte Logistik
- Skaleneffekte
- Regalauffüllung
- Trendige Möbel weltweit erhältlich
- Katalogverkauf (bequeme Auswahl von Zuhause)
2
Q
Was für prozesse gibt es bei Operations and Processes?
A
Direct
Steering operations and processes
Design
Shaping processes and products
Deliver
Planning and controlling operations
Develop
Improving capabilities
3
Q
Transformed resources vs. transforming resources (Input Resources)
A
Transformed resources:
- Materials
- Information
- Customers
Transforming resources:
- Facilities
- Staff
4
Q
What is Operations (and Process) Management?
A
the activities of managing the resources that create and deliver services and products.
5
Q
Wann spricht man von einer Verschwendung?
A
- wenn ein Prozess kein Mehrwert für den Kunden gibt
- man rechnet immer wieviel % die Wertschöpfung ist (effektive Arbeit die an Kunden verrechnet werden)
- > 50% ist gut
- > 30 - 40% bei jungen Unternehmen
–> Hauptziel: Effizienz und Verbesserungen
6
Q
Ikeas Erfolgsfaktoren aufgeteilt in:
- Kundenprozess
- Innovationsprozess
- Operationsprozess
A
1. Kundenprozess
- > Umsatz heute
- > Einkaufserlebnis, Einrichtung, Layout, Katalog
2. Innovationsprozess
- > Umsatz Zukunft
- > Designer, Produktkonzept, standardisierte Produkte
3. Operationsprozess
- > Gewinn heute
- > Fertigung, Direktabholung (Auslagerung dieses Prozesses an Kunden), KVP Porzess
7
Q
Core Activities: In welchen Bereichen hat ein Ug seinen Wettbewerbsvorteil (competitive edge)? (3)
and which are the broad definition of operations management?
A
1. Product/ services development function
- > “technological” specifications of its prod./services
- > 50% broad
2. Operation function
- > The way it produces its goods and services
- > broad
3. Marketing
- > the way it positions itself in the market
- > 50% broad
8
Q
Operations can be Analyzed at 3 Levels. Mention them.
A
1. the supply network
- flow between operations
- ex. color, machine manufacturer, collection developer
2. the operation
- flow between processes
- ex. Marketing, Customerservice, Sample Production, Delivery service, Product development
3. processes
- flow between resources (people and facilities)
- ex. Research, Development, Trend analysis
—> viel Potenzial bei den Schnittstellen
9
Q
What are the 4 V’s?
A
- Volume
- Variety (Angebotsvielfalt)
- Variation demand (Nachfrage)
- Visibility
10
Q
What are the 4 V’s: Volume
- wo sind z.B. die Stk-Kosten günstiger?
- wo brauchen wir z.B. mehr Kapital?
A
High:
- high repeatability
- specialization
- capital-intensive
- low unit costs
–> wegen Automatisierung/Standardisierung
Low:
- low repetition
- each staff member performs of job
- less systemization
- high unit costs
11
Q
What are the 4 V’s: Variety (Vielfalt)
A
Low:
- well defined
- routine
- standardized
- regular
- low unit costs
High:
- flexible
- complex
- matching customer needs
- high unit costs
12
Q
What are the 4 V’s: Variation demand (Variation/Schwankung der Nachfrage)
A
low:
- stable
- routine
- predictable
- high utilization (Nutzung)
- low unit costs
high:
- changing capacity
- anticipation (Erwartung)
- flexibility
- in touch with demand
- high unit costs
–> wenn hoch: Planung ist schwieriger, schwieriger die Lernkurve zu steigern, man beginnt immer wieder von vorne
13
Q
What are the 4 V’s: Visibility (bspw. Hoch bei edlem Restaurant und tief bei Fastfoodkette)
A
Low:
- Time lag (Zeitverzögerung) between production and consumption
- Standardization
- Low contact skills
- High staff utilization
- Centralization
- Low unit costs
High:
- Short waiting tolerance
- Satisfaction governed by customer perception (Wahrnehmung)
- Customer contact skills needed
- Perceived variety is high
- High unit costs
Visibility bei der Charakterisierung der Prozesse ist ein Massstab für die Nachvollziehbarkeit der Wertschöpfungsschritte.
14
Q
How does the sandcone model of improvement look like?
A
Zuerst auf Qualität achten, dann Zuverlässigkeit, dann Geschwindigkeit, dann Flexibilität und am Schluss auf die Kosten.
15
Q
What are the key drivers for productivity? (3)
A
- Employees (10%)
- Capital (38%)
- Management (52%)
16
Q
push system vs. pull system
A
Push system
- > material is moved on the next stage as soon as it has been processed
- > a lot of errors
Pull system
- > material is moved only when the next stage wants it
- > higher quality
17
Q
Core advantage: Operations
Competitive Advantage through Operations
A
1. Cost Leadership
being cheaper
2. Differentiation
being better
3. Response
being faster
-> the creation of a unique advantage over competitors
(im Dreieck)
18
Q
The Strategic Role of Operations can be defined by its aspirations (Ambitionen/ Bestrebungen): 4 Stages
A
Stage 1
correct the worst problems
-> Hemmschuh um die Strategie durchzuführen
Stage 2
Adopt best practice
- > weder Vor- noch Nachteil
- > gleich gut wie Konkurrenz
- > implementing strategy
Stage 3
Link strategy with operations
- > besser wie Konkurrenz
- > voll in der Strategie
- > support strategy
Stage 4
Give an operations advantage
- > man bewirkt die Strategie
- > viel besser als Konkurrenz
- > driving strategy
19
Q
Mögliche Ziele der Operations der versch. Stakeholders (some exapmles)
A
Top management
Acceptable profit
Staff
fair wages
Staff representative bodies
conformance with agreements
Suppliers
fair price/on-time payment
Customers
acceptable price/ good quality
Government
conformance to legal requirements
Society
minimize negative effects
Shareholders
return on investment
Regulatory bodies
conformance (=Übereinstimmung) to regulations
Lobby groups
alignment of the organizations activities
20
Q
Unterschied zw. Operational management und Operations strategy
A
operational management:
- Ausführende Prozesse
- kurzfristig (1-12 Monate)
- Micro-level of process, sehr detailiert -> jeder Prozess
- Level of aggregation: detailed: how much on stock?
- level of abstraction: concrete: how improve our warehouse processes?
operational strategy:
- langfristig (1-10 Jahren)
- Macro-level of total operation
- level of aggregation: aggregated: should we move the production to Vietnam?
- level of abstraction: philisophical: develop alliances with suppliers?
(Folie S. 45)
21
Q
There are 4 perspectives on operations strategy
A
1. Top-down perspective
2. Bottom-up perspective
3. Market requirement perspective
4. Operations resources perspective
22
Q
There are 4 perspectives on operations strategy: Top-Down
(the strategic hierarchy)
von oben nach unten heruntergebrochen
A
1. Corporate Strategy
PESTEL
2. Business Strategy
Porter’s five forces Analyse
3. Functional Strategy
runtergebrochen auf Prozesse
23
Q
There are 4 perspectives on operations strategy: bottom-up
(Mintzberg’s Concept of Emergent Strategy)
A
- legen einfach mal los
- Agilität und Digitalisierung
- was funktioniert wird beibehalten, Rest geändert
- experimentiell
- keine Analyse im Vorhinein
- kein klassischer Strategieprozess
- wird automatisch implementiert
24
Q
There are 4 perspectives on operations strategy: market-based view
(Hill’s Order Winner/Qualifier Model)
A
- Fokus auf Markt
- Kunden werden analysiert (Kundensegmente)
- Grundidee: versch. Leistungen/Merkmale die einem Kunden weniger wichtig sind
- Bsp. Hotelsuche:
- Frühstück für mich nicht wichtig, wenn schlecht, verlieren sie keine Kunden (Less important factor)
- Lage, Bedigung im Stadtkern sein, dieses Merkmal muss mindestens erfüllt sein, damit von Kunden mind. in Erwägung gezogen wird (Qualifying factors)
- z.B. Preis, das was entscheidend ist für Kunde (Order-winning factors)
-> Markt analysieren und schauen, was dem Markt wichtig ist, welche Faktoren
25
There are 4 perspectives on operations strategy:
**Resource-Based View**
(Barney's Sustained Competitive Advantage Model)
- Fokus auf eigene Prozesse
- was habe ich was andere nicht haben?
- Ressourcen können nicht einfach transferiert werden (Knowhow, Bewilligung Finma, etc.)
- Kernkompetenzen (wertvoll, selten, nicht nachmachbar, nicht substituierbar)
- Aufbauend auf Kernkompetenzen wird die Strategie definiert
26
Operations Strategy Objective:
Was bedeutet "Line of Fit"
Nicht über oder unterperformen! Immer auf der Linie sein
**Unterperformen:**
* Kunden erwartet mehr
**Überperformen:**
* Kunden bearbeiten, so dass die Bedürfnisse steigern
* Ansonsten wird geleistet, was nicht bezahlt wird
27
Was sind die fünf Performance Ziele?
**1. Cost**
-\> being productive
**2. Dependability**
-\> being on time
**3. Flexibility**
-\> being Able to change
**4. Quality**
-\> being right
**5. Speed**
-\> being fast
Wichtigkeit, Reihenfolge (sandcone model):
1. Qualität 2.Dependability 3. Speed 4. Flexibility 5. Kosten
28
Die **5 Performanceziele** aufgeteilt nach
_Was will das Unternehmen_
_Was will der Kunde_
**Cost**
Konkurrenzfähige Preise, Preis-Leistungsverhältnis (Kunde)
Minimale Kosten, Maximaler Nutzen (Unternehmen)
**Speed**
Zeitgerechte Lieferungen (Kunde)
Kurze Durchlaufszeiten (Unternehmen)
**Qualität**
Fehlerfreie Produkte (Kunde)
Fehlerfreie Prozesse (Unternehmen)
**Flexibilität**
Flexibilität in Bezug auf Produktauswahl und neue Produkte (Kunde)
Fähigkeit Prozesse zu wandeln (Unternehmen)
**Dependability**
Zuverlässige Lieferungen (Kunde)
Verlässliche Prozesse (Unternehmen)
29
What does the Trade-off "FBC at NASA" mean?
**Faster, Better, and Cheaper**
-\> everything at once doesn't exist
30
The effects of the product/service life cycle on the performance objectives
31
There are 3 kinds of trade-off, mention them. (eifach die uf de Folie :))
- Skinner's concept of Trade-offs as a Strategic Decision
- FBC at NASA
- the Efficient Frontier View
32
Trade-off: Skinner's concept of Trade-offs as a Strategic decision
This limits what management can do:
## Footnote
- variables of cost
- quality
- technological constraint (Einschränkungen)
- Customers satisfaction
**-\> dementsprechend gehen sie Kompromisse ein und fordern explizit nach einer Vielzahl von Trade-offs und Wahlmöglichkeiten**
33
Trade-offs: the "Efficient Frontier" View
(Wiederholung Mikro)
34
What is the definition of creativity, innovation and design?
**Creativity:** etwas neues, eine orginelle Idee
**Innovation:** etwas anderes machen, auch neue Prozesse im Management
**Design:** äusserlich, wie wird die Leistung erbracht, Entwicklung
-\> there is a separate card for design process
35
Design process (Theorie)
**Inputs:**
- Transformed resources (Technical information, market information, time information, design ideas)
- Transforming resources (test and design equipment, design and technical staff, lead user feedback, supplier advice, colloborators)
**Performance is measured by:**
- Quality
- Speed
- Dependability (Zuverl.)
- Flexibility
- Costs
- Sustainability
**Output:**
- concept
- Package
- Process
- \> wie wird es dem Kunden geliefert, was wird genau angeboten?
36
**Design process** (Beispiel Tesla)
Concept?
Package?
Process?
**Concept:**
- Elektroautos
- luxuriös
- Kunden zw. 30-50
- umweltbewusst
**Package:**
- das Auto
- Autopilot
- Service Garantien
- Auto öffnen mit Fingerabdruck
**Process:**
- Wie werden die Autos hergestellt?
37
Fakten über Global Innovation 1000
- Software/ Internet Firmen hatten bei weitem den grössten Gewinn
- Firmen in Nordamerika dominieren (gleich nach Europa und Japan)
- 52% sagen, dass wirtschaftilcher Nationalismus einen Einfluss auf ihr R&D Verhalten haben
38
What are the **5 stages** of Product/ Service Design?
Stage 1: **Concept generation**
Stage 2: **Concept screening**
Stage 3: **Preliminary design**
Stage 4: **Evaluation and improvement**
Stage 5: **Prototyping and** **final** **design**
-\> There is a card of each stage.
39
Product/ Service design: Stage 1, **Concept generation**
- in dieser Phase hat man eine neue Idee
- Innovation kann von intern oder extern kommen (siehe Bild)
- Ideen (Form, Funktion, Ziel, Vorteile) in Konzepte umwandeln
**Ideas from R&D:**
**Research**: new knowledge and ideas to solve a particular problem/ **Development**: it requires creativity and more persistence
**Ideas from staff:**
- they see customers everyday
- they know what they want and even get suggestions
**Ideas from competitor activity:**
- **Reverse engineering:** imitating competitors and even improve it
- Schwierigkeit: Back-office Aktivitäten schwierig zu imitieren, da weniger Transparent
**Ideas from customers:**
- market research: Befragungen
- day-today basis: aus Reklamantionen und every-day transactions
40
What does **"****open sourcing****"** mean?
-\> product/service design: Stage 1: Ideas from Customers
- open community develops many of the software applications that we all use
- Google, Wikipedia, Amazon gehören dazu -\> those are open-source software
- free to use for everyone
41
What does **"crowdsourcing"** mean?
-\> product/service design: Stage 1: Ideas from Customers
- ähnlich wie open sourcing
- getting work/funding/ideas from a crowd of people
- for example: Procter & Gamble
42
What are **"lead users"** and **"Harbingers of failure"**?
-\> product/service design: Stage 1: Ideas from Customers
**lead users:**
## Footnote
- they're ahead of the majority of the market
- they have high incentives to innovate
- have real-world experience
- most profitable to manifacture
- valuable source of potentially innovative ideas
**harbingers of failure:**
- they have the ability to consistently make bad purchase decisions
- tendency to purchase all kinds of failed products
43
Product/ Service design: Stage 2, **Concept screening**
What is it?
- Ziel: Wahlmöglichkeiten reduzieren
- design-funnel = Design Trichter
44
Product/ Service design: Stage 2, Concept screening
What are the criterias for assessing concepts?
Feasibility = Durchführbarkeit
Acceptability = Akzeptanz
Vulnerability = Verwundbarkeit
45
Product/ Service design: Stage 3, **Preliminary design**
- spezifiziert die Komponenten
46
Product/ Service design: Stage 3, **Preliminary design**
**Standardization**
**Commonality**
**Modularization**
**Mass customization**
**Standardization**
## Footnote
- save costs through standardization
**Commonality**
- using common elements
- simplifies design complexity
- bsp. 10 gleiche Flugzeuge = ein Pilot kann alle fliegen, ohne neues lernen zu müssen
**Modularization**
- design standardized "Sub-components"
- can be put together in different ways
**Mass customization**
- flexiibility and still low costs
- Beispiel: Alle Brillengestelle werden bereits produziert. Jeder Kunde kann dann das Gestell umformen und erhält individuelle Gläser.
47
Product/ Service design: Stage 4, **Design evaluation and improvement**
- \> how can it be improved before the product is tested in the market?
- \> Quality function deployment=Einsatz (QFD)
- does it really meet the needs of customers?
- technique that was developed in Japan
- used by Toyota and its suppliers
- "house of quality" and "voice of customer"
48
Product/ Service design: Stage 5, **Prototype and Final Design**
- Prototypen werden erstellt
- versch. Varianten von Prototypen (visualisiert im Computer, feste Produkte, etc.)
- computer aided design = CAD
- CAD reduced the effort of prototype creation/ in combination with 3D printing -\> more rapid
**Alpha and beta testing:**
_Alpha:_
- internal process
- developers or manufacturers examine the products for errors
- private process = not open to the market
_Beta:_
- tested by selected customers
- external "pilot-test"
- takes place in the "real-world"
- also called "field-testing"
49
Time to market:
- sehr wichtig: hier sieht man den Einfluss von Zeit auf den Gewinn
- Breakeven: dort wo Cashflow die Time-Achse kreuzt
- wird etwas zu spät geliefert, wird auch Breakeven später sein und der Revenue kürzer andauern
50
Arrangement of the stages in design activity
- es kann sich alles überschneiden
- man beginnt mit dem nächsten bevorh die vorherige Stufe abgeschlossen ist
51
What is process mapping?
- describes processes (how activities relate to each other)
- different techniques
-
52
What is the **standard sandwich process**?
- Qualität: jedes sandwich ist gleich
- Effizienz; Vorteil
53
What is the **customized sandwich process**?
- wertschöpfende Prozessschritte
- Zeit: es braucht länger
- Qualität sollte besser sein
- Assembly = Montage
54
Symbols from scientific Management & System Analysis
55
Wie berechnet man die Produktivität?
Aus Quiz.
Output/ Input
Umsatz / Kosten
- \> bei Veränderungen: bisher 100%, neu \> 100%
- \> Differenz % bisher und neu = Veränderung
56
**_Prozesstypen:_**
Projektprocess (Projekt)
- **Im Volumen klein (Einzelprojekt), in Varianz gross**
- wird auf **Kundenwunsch** gefertigt
- viele **Einflussfaktoren**, **flexibel** sein wichtig, **viele Risiken** die zt. zu Neuplanungen führen können
- sehr **komplex für MA**
- sämtliche Prozesse werden auf der Baustelle produziert
57
**_Prozesstypen_**
Jobbing Processes
- **Grundskizzen** werden produziert, **die mehrmals verwendet** werden können, man wartet jedoch jeweils auf die Bestellung
- **MA sind gut ausgebildet,** MA produziert Produkt von **Anfang bis zum Schluss**
- **Fixplatzlayout**, Mitarbeiter kommt zur Machine
- Werkzeuge können für versch. Arbeiten gebraucht werden
58
**_Prozesstypen_**
Batch Produktion
- es wird **gebündelt**, eine gewisse Anzahl Produkte wird gleichzeitig hergestellt
- ein **Batch wird immer genau gleich hergestellt**
- MA haben **repetitive Arbeit**, **Erfahrungskurve** wird besser genutzt
--\> In der Batchproduktion wartet man bis Kunden 20 Produkte bestellt haben, werden dann aber zusammen produziert.
59
**_Prozesstypen:_**
Massenproduktion
- **Massenhafte Produktion**
- **Konsumenten haben keine Wahl mehr**
- Maschine soll so wenig wie möglich gestoppt werden
- **MA haben repetitive Arbeiten**
- Prozess linear, **keine Abweichungen**
- im Vergleich zur Batchproduktion hat es weniger Lager
60
**_Prozesstypen:_**
Kontinuierliche Produktion
- **24/7,** grundsätzlich alles **automatisch**
- **Praktisch keine Lager** mehr
- MA wird zum **Machinenbediener**
- am besten laufen Anlagen 24/7 durch
61
Layout Types of Processes:
## Footnote
**_Functional Layout (Werkstatt-Layout)_**
- **Prozess ist nach Funktionen** geliedert und **durchläuft mehrere Stationen**
- hohe **Flexibilität**, viel **Bewegung** (chaotisch),
- **keine grossen Stückzahlen** (Enpassanfällig)
- **Hohe Durchlaufszeiten**
- hoher Work in Progress
***--\> Bsp: Küchen (versch. Funktionen Waschen, kühlen, Kochen)***
62
Layout Types of Processes:
## Footnote
**_Cell Layout (Zellenlayout)_**
- in **jeder Zelle ein anderes Produkt** produziert
- **schnelle Durchlaufszeiten**
- **motivierte MA**, da Arbeit in Grupppen
- man weiss welcher Kunde was kriegt
- **gewisse Volumen nötig**, sonst hat es unnütze Maschinen
***--\> Bsp. Manor, versch. Abteilungen: Sport, Bücher, Musik, Kleidung etc***
63
Layout Types of Processes:
## Footnote
**_Product Layout_**
- **Massenfertigung**
- **Fliessband**
- Anfällig für **Staus** und Produktionsstopps
- weniger motivierte, schlecht ausgebildetet MA
- **Abnützungsgefahr bei MA (monoton)**
- weniger Stückkosten, dafür **hohe Volumen**
64
Layout Types of Processes:
## Footnote
**_Fixed Position Layout (Fixplatz Layout)_**
- **hohe Kosten per Unit**
- Produkt / Kunde wird **nicht bewegt**
- chaotiscch
- generalisten (allrounder), **teure MA**
- **hohe Vielfalt** für MA
65
die **4 Klassifikationen von Materialien** nennen
und bechreiben
**Leverage Items**: grosser Einfluss auf Gewinn, kleines Risiko
--\> verhandeln wichtig, da man ständig den günstigsten Preis erhalten will, keine Partnerschaften, marktgetrieben
**Uncritical Items**: kleiner Einfluss auf Gewinn, kleines Risiko
--\> automatisiert durch Computer
**Bottleneck items**: kleiner Einfluss auf Gewinn, grosses Risiko
--\> können immer mal wieder zu Flaschenhälse führen, auf Lager legen, so dass immer verfügbar, wenn benötigt.
**Strategic important Items**: grosser Einfluss auf Gewinn, grosses Risiko
--\> Partnerschaften, strategisch aufbauen und langfrisitge Planung machen, am besten meherer Partner an sich binden (1-3), Lieferanten weiterentwickeln
* _Influence on financial result_: was bedeutet es für mich finanziell, wenn ich diese Rohmaterialien nicht erhalte?
* _Risk of purchasing: Risiko_, dass gewisses Produkt nicht verfügbar ist.
ZZZ_Operations and Process Mgmt
flashcards
Decks in class (6)
# Cards
