Week 2 Flashcards
(31 cards)
Motivatie
Gedrag opwekken en onderhouden om een doel te bereiken.
Kwalitatief goede motivatie
Of iemand gemotiveerd is én hoe iemand gemotiveerd is.
Job crafting
De manier waarop je je werk aanpast voor meer betekenis en autonomie.
Wat stelt de motivatietheorie Zelf-Determinatie Theorie (ZDT)?
Mensen functioneren optimaal als de psychologische basisbehoeften vervuld zijn.
Benoem de 3 psychische basisbehoeften:
Autonomie, verbondenheid en competentie (vaardigheden kunnen benutten).
Benoem de 3 vormen van motivatie volgens het zelfdeterminatiecontinuüm:
Intrinsieke motivatie, extrinsieke motivatie en amotivatie (geen motivatie).
Benoem de 4 regulaties bij extrinsieke motivatie en benoem of het gecontroleerd of autonoom is:
Regulatie, gedrag wordt gestuurd door, motivatie:
Externe regulatie/door externe druk (straffen, beloningen)/Gecontroleerde motivatie
Geïntrojecteerde regulatie/door interne druk (schuld, schaamte)/Gecontroleerde motivatie
Geïdentificeerde regulatie/Doordat iemand iets belangrijk vindt/Autonome motivatie
Geïntegreerde regulatie/Door iemands waarden en identiteit/Autonome motivatie
Intrinsieke motivatie (ook autonome motivatie) is het beste, dan geïntegreerde regulatie, dan geïdentificeerde regulatie en zo naar boven.
Voorbeeld geïdentificeerde regulatie (persoonlijk belangrijk):
Iemand volgt een cursus Excel omdat hij inziet dat dit handig is voor zijn werk, ook al vindt hij de cursus op zich niet zo leuk. Hij doet het omdat hij het nut ervan inziet voor zijn eigen ontwikkeling.
Voorbeeld geïntegreerde regulatie (past bij waarden en identiteit):
Iemand werkt als duurzaamheidsadviseur omdat milieubewustzijn een kernwaarde voor hem is. Het werk sluit volledig aan bij zijn persoonlijke overtuigingen en wie hij wil zijn.
Moeten werkgevers aansturen op autonome motivatie en niet enkel sturen op externe prikkels (salaris)?
Ja.
Is het zo dat veel mislukte verandertrajecten voortkomen uit een kloof tussen wat managers doen en wat onderzoek aanbeveelt?
Ja.
Benoem de 7 sleutelfactoren voor succesvolle organisatieverandering:
Heldere visie en communicatie. Participatie van medewerkers. Psychologische
veiligheid.
Leiderschap.
Vertrouwen.
Goede timing.
Monitoring en feedback.
Benoem 3 risico’s en valkuilen:
- Te weinig aandacht voor de ‘zachte’ kant van verandering (emoties, groepsdynamiek).
- Overmatig vertrouwen op top-downbenaderingen.
- Slechte communicatie en onduidelijkheid over wat er precies verandert en waarom.
Change Model 1: Lewin:
Unfreeze (de huidige situatie), change (een veranderende situatie), refreeze (wennen aan de nieuwe situatie).
Voorbeelden van unfreeze zijn de huidige situatie losweken en werknemers bewust maken van de noodzaak tot verandering. Het daadwerkelijk doorvoeren van de verandering is changing. Refreezing (bevriezen) is de nieuwe gewoontes en gedragingen stabiliseren en zorgen dat mensen niet terugvallen in oude patronen.
Change Model 2: Kotter’s 8-stappenmodel (1996):
Benoem het 8-stappenmodel van Kotter:
Stap 1: Creëer urgentie.
Stap 2: Vorm een krachtige leiding.
Stap 3: Ontwikkel een visie.
Stap 4: Communiceer de visie.
Stap 5: Empower anderen om te handelen.
Stap 6: Creëer kortetermijnsuccessen.
Stap 7: Bouw voort op de veranderingen.
Stap 8: Veranker de veranderingen in de cultuur.
Change Model 3: ADKAR-model (Prosci, 1998):
Wat zijn de 5 elementen voor succesvolle verandering (individuele aspecten)?
- Awareness (bewustzijn van de noodzaak tot verandering).
- Desire (wens om te veranderen).
- Knowledge (kennis om te veranderen).
- Ability (het vermogen om te veranderen).
- Reinforcement (de verandering blijvend maken).
Change Model 4: Cooperrider & Srivastva (1987) – Appreciative Inquiry (AI):
Wat zijn de vier stappen van Appreciative Inquiry volgens Cooperrider & Srivastva (1987)?
- Discovery (Ontdekken) – Wat gaat er goed?
- Dream (Dromen) – Wat kunnen we samen bereiken?
- Design (Ontwerpen) – Hoe organiseren we dat?
- Destiny (Waarmaken) – Hoe maken we het blijvend?
The Candle Problem:
Glucksberg (1962) onderzocht of beloning (geld) de prestaties bij een creatief probleem zou verbeteren of juist belemmeren. Een groep kreeg gewoon de opdracht en een groep kreeg geld als ze het probleem snel oplosten.
Het resultaat: de groep zonder beloning presteerde beter. Waarom? Creatieve problemen vragen om inzicht en ‘out-of-the-box’ denken. Als mensen extrinsiek gemotiveerd zijn, focussen zich ze meer op het einddoel dan op het proces. Dit kan creatief denken blokkeren.
Conclusie: Hoe hoger de beloning, hoe slechter de prestatie — althans bij creatieve, inzichtelijke taken.
Operante conditionering van B.F. Skinner:
Wat stelt dit model?
Gedrag wordt gevormd en bekrachtigd via beloningen en straffen.
Operante conditionering van B.F. Skinner:
Wat stelt dit model?
Gedrag wordt gevormd en bekrachtigd via beloningen en straffen.
Weergeef het model met een voorbeeld:
- Bekrachtiging (versterkt gedrag)+Positief (we geven iets): bonus geven
- Straf (vermindert gedrag)+Positief (we geven iets): officiële waarschuwing
- Negatief (we nemen iets weg)+Bekrachtiging (versterkt gedrag): niet meer verplicht op kantoor
- Straf (vermindert gedrag)+Negatief (we nemen iets weg): Niet meer deelnemen aan project
Vroom’s Expectancy Model (Verwachtingstheorie):
Wat stelt dit model?
Mensen zijn gemotiveerd om zich in te spannen als ze verwachten dat hun inspanning zal leiden tot resultaten.
Benoem de 3 elementen en de bijbehorende vraag die bepalend zijn voor de motivatie volgens het model:
- Verwachting: zal mijn inzet echt het verschil maken?
- Instrumentaliteit: zal mijn inzet beloond worden?
- Valentie: hoe aantrekkelijk is de beloning?
Als je denkt dat hard werken je dichter bij succes brengt, verhoogt dat je motivatie. Als goed werk zelden wordt erkend, daalt motivatie. Een bonus motiveert alleen als jij geld belangrijk vindt.
Dus: de motivatie wordt beïnvloed door verwachting, instrumentaliteit en valentie.
Goal Setting Theory:
Wat stelt de Goal Setting Theory (Locke & Latham)?
Het soort doel dat je stelt bepaalt de prestaties.
Zijn moeilijke en specifieke doelen effectiever dan vage doelen?
Ja.
MBO (Management By Objectives):
Wat stelt de MBO-theorie?
Doelen samen met medewerkers bepalen verhoogt betrokkenheid en verantwoordelijkheid.
Zowel bottom-up als top-down, uitdagende doelen en een duidelijke deadline verhogen de productiviteit.
