8 - Gestion de la performance Flashcards
(275 cards)
1
Q
Gestion de la performance: lien avec?
A
contrôle budgétaire
2
Q
Trilogie de?
A
décentralisation
3
Q
Trilogie de décentralisation - Mécanismes de?
A
contrôle
4
Q
Décentralisation triangle: Top?
A
Décentralisation
5
Q
Décentralisation triangle: Bottom right?
A
PCI
6
Q
Décentralisation triangle: Bottom left?
A
Mesures de performance
7
Q
Décentralisation triangle: inside (2 things)?
A
Cohérence
Intégration
8
Q
1er élément du système de contrôle de gestion: Centre de?
A
responsabilité
9
Q
2e élément du système de contrôle de gestion: Measure de?
A
performance
10
Q
3e élément du système de contrôle de gestion: Prix de?
A
session interne
11
Q
Les éléments du système de contrôle de gestion ont des particularités?
A
individuelles
12
Q
Les éléments du système de contrôle de gestion doivent être?
A
cohérents entre eux
13
Q
Différentes façons d’atteindre?
A
cohérence
14
Q
Pour comprendre comment être cohérent, il faut commencer par comprendre?
A
les outils
15
Q
Décentralisation et centres de?
A
responsabilités
16
Q
La gestion de la performance - Définir la?
A
performance
17
Q
La gestion de la performance - Contrôler par?
A
les résultats
18
Q
Contrôler par les résultats - Les indicateurs de?
A
performance
19
Q
Contrôler par les résultats - La rémunération?
A
incitative
20
Q
Contrôler par les résultats - Comportement et?
A
éthique
21
Q
Décentralisation: délégation d’un?
A
certain degré d’autonomie
22
Q
Décentralisation: délégation d’uncertain degré d’autonomie sur?
A
certaines décisions
23
Q
Décentralisation: délégation d’uncertain degré d’autonomie sur certaines décisions à?
A
des subdivisions de l’entreprise
24
Q
Objectif de décentralisation: Allouer plus de?
A
liberté aux subdivisions
25
Objectif de décentralisation: Allouer plus de liberté aux subdivisions pour?
rendre la prise de décision plus efficace
26
Décentralisation: Augmente?
Flexibilité
27
Décentralisation: Diminue?
Contrôle direct
28
Prise de décision avec décentralisation: Avantage?
+ rapide
29
Prise de décision avec décentralisation: Inconvénient?
Dysfonctionnel (individualisme)
30
Contrôle avec décentralisation: Avantage?
+ de liberté
Formation de cadres
31
Contrôle avec décentralisation: Inconvénient?
Perte de contrôle
Conflits entre objectifs individuels et corporatifs
32
Répartition de tâche avec décentralisation: Avantage?
Tâches moins répétitives
33
Répartition de tâche avec décentralisation: Inconvénient?
Dédoublement de tâches
Perte d'économie d'échelle
34
Interaction entre divisions avec décentralisation: Avantage?
Saine compétitivité interne
35
Interaction entre divisions avec décentralisation: Inconvénient?
Dispute
36
Information avec décentralisation: Avantage?
Meilleure planification fiscale
37
Information avec décentralisation: Inconvénient?
Coût élevé de collecte et traitement de l'information
38
Pour être efficace, la décentralisation doit être supporté par un bon système de comptabilité par?
centre de responsabilité
39
Pour être efficace, la décentralisation doit être supporté par un chois judicieux de?
mesures de performance
40
Pour être efficace, la décentralisation doit être supporté par une bonne politique de?
PCI
41
Les subdivisions peuvent être des:
départements, filiales, divisions
42
Les subdivisions sont évaluées selon leurs?
responsabilités
43
Subdivisions tirent leur nom de?
la nature des responsabilités déléguées
44
4 types de subdivisions:
Centre de coûts
Centre de revenus
Centre de profits
Centre d'investissements
45
Centre de profits
revenus et coûts
46
Centre d'investissements
revenus, coûts et investissements
47
Centre de Revenus - Les revenus?
Oui
48
Centre de Revenus - Les coûts?
Sans proportion ou sans lien simple avec les recettes
49
capitaux investis ou?
actifs gérés
50
Centre de Revenus - Les capitaux investis?
Non significatifs
51
Centre de Revenus - Dont les résultats sont mesurés par ... ?
Des indicateurs de performance commerciales
52
Centre de Coût - Les revenus?
Pas de vente
53
Centre de Coût - Les coûts?
Oui
54
Centre de Coût - Les capitaux investis?
Non décidés par le centre de responsabilités
55
Centre de Coût - Dont les résultats sont mesurés par ... ?
Des indicateurs de coûts, qualité et délai
56
Centre de Profit - Les revenus?
Oui
57
Centre de Profit - Les coûts?
Oui
58
Centre de Profit - Les capitaux investis?
Non maitrisés à ce niveau
59
Centre de Profit - Dont les résultats sont mesurés par ... ?
Résultat financier
60
Centre d'Investissements - Les revenus?
Oui
61
Centre d'Investissements - Les coûts?
Oui
62
Centre d'Investissement - Les capitaux investis?
Oui
63
Centre d'Investissement - Dont les résultats sont mesurés par ... ?
Rendement
64
Critères de performance triangle: Top?
Objectifs
65
Critères de performance triangle: Bottom right?
Résultats
66
Critères de performance triangle: Bottom left?
Ressources (moyens)
67
Objectifs vs Résultats -->
Efficacité
68
Objectifs vs Ressources -->
Pertinence
69
Résultats vs Ressources -->
Efficience/Économie
70
La performance à 3 niveaux:
Niveau entreprise
Niveau divisions/départements
Niveau individuel
71
Niveau entreprise: Performance?
économique ou financières
72
Niveau divisions/départements: Performance?
opérationnelle
73
Niveau individuel: Interface entre?
RH et contrôle de gestion
74
Dimensions de performance économique triangle: Top?
Création de valeur
75
Création de valeur: durée?
C.T.
76
Dimensions de performance économique triangle: Bottom right?
Pérennité
77
Pérennité: durée?
L.T.
78
Dimensions de performance économique triangle: Bottom left?
Compétitivité
79
Compétitivité: durée?
M.T.
80
Dimensions de performance opérationnelle triangle: Top?
Coûts/Productivité
81
Dimensions de performance opérationnelle triangle: Bottom right?
Flexibilité/Délais
82
Dimensions de performance opérationnelle triangle: Bottom left?
Qualité
83
Pourquoi contrôler la performance individuelle: Absence de?
direction
84
Pourquoi contrôler la performance individuelle: Problème de?
motivation
85
Absence de direction (souvent): problème de?
contrôle
86
Absence de direction: Employé(e) ne sait pas?
ce que l'on attend d'elle/de lui
87
Problème de motivation: Objectifs individuels peuvent différer des?
objectifs organisationnels
88
Objectifs individuels peuvent différer des objectifs organisationnels: Agir (décision) dans?
son propre intérêt
89
Agir (décision) dans son propre intérêt =
fraude
90
Problème de motivation: Aversion à?
l'effort
91
Aversion à l'effort: Aller sur?
Internet
92
Aversion à l'effort: Accomplir tâches?
personnelles
93
Pourquoi contrôler la performance individuelle: Limites?
personnelles
94
Limites personnelles: Incertitude quant à la capacité de l'employé(e) à accomplir?
les tâches demandées
95
Incertitude quant à la capacité de l'employé(e) à accomplir les tâches demandées: Manque de?
compétence, formation, information
96
Limites personnelles: erreurs de?
d'embauche
97
Contrôle de performance - 4 types de contrôles
Contrôle de l'action
Contrôle du personnel
Contrôle culturel
Contrôle de résultats
98
Contrôle de l'action = I tell you
what to do
99
Contrôle de l'action: Bonnes pratiques
standardisées
100
Contrôle de l'action: 2 types de contraintes:
Physiques et administratives
101
Cadenas, poka-yokes: switch micro-ondes --> type de Contrôle?
Contrôle de l'action: Contraintes physiques
102
Procédures, autorisation dépense --> quel type de Contrôle?
Contrôle de l'action: Contraintes administratives
103
autocontrôle, embauche, formation --> quel type de Contrôle?
Contrôle du personnel
104
codes do conduite, valeurs de l'entreprise, installations physiques: air ouverte, etc. --> quel type de Contrôle?
Contrôle culturel
105
Contrôle de résultats ou?
Management par objectifs
106
les indicateurs de performance --> Quel type de Contrôle?
Contrôle de résultats
107
Contrôle par les résultats: Augmenter et orienter l'effort exercé par?
les responsables divisionnaires
108
Augmenter et orienter l'effort exercé par les responsables divisionnaires pour?
atteindre les objectifs fixés
109
Augmenter et orienter l'effort exercé par les responsables divisionnaires pour atteindre les objectifs fixés tout en favorisant la coordination (alignement) des?
efforts des gestionnaires
110
Augmenter et orienter l'effort exercé par les responsables divisionnaires pour atteindre les objectifs fixés tout en considérant le degré de?
d'autonomie des gestionnaires
111
Contrôle par les résultats: prérequis: Connait-on les
résultats attendus?
112
3 exemples de résultats attendus:
qualité, coût, délai
113
Contrôle par les résultats: prérequis: Peut-on mesurer les
résultats attendus?
114
Contrôle par les résultats: prérequis: Utilise-t-on des indicateurs sur lesquels l'individu exerce un
certain contrôle?
115
Contrôle par les résultats: prérequis: Utilise-t-on plusieurs
mesures de performance
116
plusieurs mesures de performance =
multidimensional
117
Contrôle par les résultats: précaution: Ne pas confondre la performance du responsable divisionnaire et?
la performance de la division
118
Contrôle par les résultats: précaution: Ne pas confondre la mesure de la performance et?
la rémunération de la performance
119
Un indicateur est un?
événement
120
Un indicateur est un fait?
mesurable
121
Un indicateur identifie quoi?
une amélioration ou une dégradation
122
Un indicateur identifie une amélioration ou une dégradation de quelle façon?
de façon qualitative ou quantitative
123
Un indicateur identifie une amélioration ou une dégradation de quoi?
du comportement du procédé soumis à examen
124
Un indicateur identifie une amélioration ou une dégradation du comportement du procédé soumis à examen au regard de?
d'objectifs stratégiques
125
Qualité d'un indicateur: Assurance de?
d'intégrité
126
Assurance d'intégrité = objectivité dans?
la collecte, le traitement et la diffusion
127
Qualité d'un indicateur: Rigueur?
méthodoligique
128
Qualité d'un indicateur: Exactitude et?
fiabilité
129
Exactitude et fiabilité des?
donnés et techniques saines
130
Qualité d'un indicateur: U...?
Utilité
131
Utilité: Périodicité?
suffisante
132
Qualité d'un indicateur: A...?
Accessibilité
133
Utilité: Délai?
raisonnable
134
Accessibilité des?
données
135
Accessibilité: assistance aux?
utilisateurs
136
Démarche de mise en place d'un indicateur - 1. Définir le?
l'objectif visé
137
l'objectif visé: lien avec?
la startégie
138
Démarche de mise en place d'un indicateur - 2. Définir et détailler le?
calcul de l'indicateur
139
Démarche de mise en place d'un indicateur - 3. Formuler les?
besoins en terme d'information (source)
140
Formuler les besoins en terme d'information (source) p/r à?
l'objectif visé et le calcul de l'indicateur
141
Démarche de mise en place d'un indicateur - 4. Fixer des?
cibles à atteindre
142
Démarche de mise en place d'un indicateur - 5. Établir les?
délais de production de l'indicateur
143
"Les indicateurs de performance ne reflètent pas seulement des résultats obtenus, ils les?
PROVOQUENT"
144
what you measure is what you?
get
145
Si objectif/indicateur mal défini, les employés vont répondre à?
l'objectif/indicateur et non l'intention derrière
146
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec le nom de?
l'indicateur
147
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec l'objectif de l'indicateur et l'orientation?
stratégique visée
148
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec la cible à?
atteindre
149
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec la méthode de?
calcul adoptée
150
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec une définition précise des?
différentes composantes de calcul de l'indicateur
151
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec le responsable de?
l'indicateur
152
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec la source et la disponibilité des?
informations
153
Pour chaque indicateur, il y une fiche d'information avec les donnée?
comparatives historiques
154
Dans de nombreux cas, l'indicateur est aussi?
un outil de communication
155
Présentation des indicateurs: Des calculs parfois
"trompeurs"
156
Présentation des indicateurs: Des calculs parfois "trompeurs"
% alors que valeur absolue faible
157
La présentation de l'indicateur influence?
l'interprétation
158
La présentation de l'indicateur influence l'interprétation: Utilisation d'indices vs?
%
159
Utilisation d'indices avec choix calculé de?
d'année de référence
160
Cibles opposées suivant?
l'interprétation de l'objectif
161
Police municipale souhaite une baisse de l'indicateur (taux d'alcool > 0.08)
succès de la police dans la politique de prévention
162
Police nationale souhaite une hausse de l'indicateur (taux d'alcool > 0.08)
efficacité des contrôles
163
Objectif de police municipale: évaluation de?
d'une politique de prévention L.T.
164
Objectif de police nationale: évaluation de?
l'efficacité du travail des policiers
165
RCI: quel type d'indicateur?
financier
166
marge nette: quel type d'indicateur?
financier
167
revenus: quel type d'indicateur?
financier
168
coût: quel type d'indicateur?
financier
169
liquidités: quel type d'indicateur?
financier
170
satisfaction de la clientèle: quel type d'indicateur?
non financier
171
amélioration des processus: quel type d'indicateur?
non financier
172
innovation: quel type d'indicateur?
non financier
173
compétence des employés: quel type d'indicateur?
non financier
174
qualité: quel type d'indicateur?
non financier
175
Les indicateurs non financiers peuvent être:
quantitatif ou qualitatif
176
Information sur les ressources financières, humaines, matérielles utilisées pour la production de produits ou pour l'offre de service: quel type d'indicateur?
de ressource
177
indicateur de ressource ou?
d'intrant
178
indicateur de ressource ou d'intrant =
processus
179
produits fabriqués/services offerts: quel type d'indicateur?
de réalisation
180
ventes obtenues: quel type d'indicateur?
de réalisation
181
indicateur de réalisation ou?
de résultats
182
intrants/extrants: quel type d'indicateur?
d'efficience
183
quels types d'indicateurs sont privilégiés par les actionnaires?
indicateurs financiers
184
approche des actionnaires: l'indicateur doit prendre en considération?
le profit et les investissements
185
approche des actionnaires: Indicateur unique:
RCI ou RNR
186
RCI signifie?
Retour sur capital investi
187
RCI =
Résultat d'exploitation avant intérêts et impôts / Capital investi
188
Capital investi: Quoi inclure? (3 choses)
Total des actifs disponibles (utilisés ou non)
Total des actifs d'exploitation
Capital investi
189
Total des actifs disponibles (utilisés ou non) =
Actifs d'exploitation + actifs hors exploitation
190
actifs hors exploitation: en?
construction
191
actifs hors exploitation: non?
utilisés ou loués
192
actifs hors exploitation: investissement dans?
une autre compagnie
193
le gestionnaire est responsable de tous les actifs, même ceux qui?
ne sont pas utilisés
194
Total des actifs d'exploitation = (4 choses)
Encaisse, C/C, stocks, bâtiments, équipements
195
actifs d'exploitation = tout actif détenu pour/à des fins de?
d'exploitation
196
actifs d'exploitation: ce sont des actifs qui?
génèrent les ventes
197
CI=
FDR + immobilisation
198
CI: éléments ayant un caractères?
permanent
199
CI: éléments investis à?
L.T.
200
CI signifie
Capital investi
201
CI au coût historique: exclut?
l'âge et la méthode d'amortissement des immobilisations
202
coût historique exclut l'âge et la méthode d'amortissement des immobilisations, donc ne décourage pas?
le remplacement des vieux équipements
203
Valeur aux livres =
coût historique - amortissement
204
CI à la valeur aux livres: cohérent avec?
ÉSF et résultats d'exploitation qui inclue une charge d'amortissement
205
CI à la valeur aux livres est le plus?
utilisé en pratique
206
JV: Ex?
coût de remplacement
207
CI à la JV: cette valeur calcule?
le coût d'opportunité d'utiliser les actifs
208
RCI --> Rentabilité?
économique
209
Résultat d'exploitation avant intérêts et impôts / Capital investi =
(Résultat d'exploitation avant intérêts et impôts / CA) * (CA/capital investi)
210
Résultat d'exploitation avant intérêts et impôts / CA --> représente?
Profitabilité
211
Profitabilité ou?
taux de marge
212
CA/capital investi --> représente?
Rotation de l'actif
213
Rotation de l'actif ou?
utilisation du capital
214
RNR signifie?
Résultat net résiduel
215
RNR est un mesure du?
profit
216
RNR est une mesure du profit prenant en compte?
le coût de financement des actifs utilisés
217
RNR =
Résultat d'exploitation avant intérêts et impôts - [CMPC * Actifs employés]
218
Actifs employés =
capital investi (immobilisations nettes + FDR)
219
Indicateurs de performance: l'approche des parties?
prenantes
220
l'approche des parties prenantes: prône?
l'adoption d'indicateurs non financiers pour compléter les indicateurs financiers
221
l'adoption d'indicateurs non financiers pour compléter les indicateurs financiers: Repose sur l'idée que?
la compétitivité d'une organisation nécessite une combinaison de compétences
222
Le tableau de bord équilibré: stratégies surrounded by 4 perspectives:
Perspectives financiers
Innovation
Processus
Clientèle
223
Le tableau de bord équilibré: harmoniser?
les objectifs
224
Le tableau de bord équilibré: Orienter?
les efforts de l'organisation
225
Le tableau de bord équilibré: Améliorer?
la communication
226
Le tableau de bord équilibré: Fournir de l'information sur:?
le succès ou la défaillance de la stratégie
227
Le tableau de bord équilibré: S'applique à tous les?
centres de responsabilités (en ajustant les indicateurs)
228
Indicateurs de DD: Fournissent de l'information pour?
la prise de décision et pour les parties prenantes
229
Indicateurs de DD: Contrôle diagnostic:
exigence légales, règlementation
230
Indicateurs de DD: Contrôle interactif: focalise?
l'attention
231
Indicateurs de DD: Contrôle interactif: favorise?
l'amélioration continue
232
Indicateurs de DD: Contrôle interactif: alimente?
les débats
233
Intégration des indicateurs de DD dans les axes?
traditionnels
234
4 axes traditionnels:
financier
client
processus
apprentissage
235
Développement d'un tableau de bord dédié au?
DD
236
DD - Dimension Innovation et apprentissage: 2 objectifs:
Sensibilisation au DD
Développer produit vert
237
Sensibilisation au DD: indicateur?
% d'employés sensibilisés au DD
238
Développer produit vert: indicateur?
% de nouveaux produits EnergyStar
239
DD - Dimension Processus interne: Objectif?
Réduction des émissions
240
Réduction des émissions: indicateur?
Émissions de gaz à l'effet de serre
241
DD - Dimension Client: Objectif?
Assurer la sécurité des clients
242
Assurer la sécurité des clients: indicateur?
Nombre total d'incidents ayant menacé la sécurité des clients
243
DD - Dimension Financière: Objectif?
Contribution à l'économie régionale
244
Contribution à l'économie régionale: indicateur?
Achats auprès de fournisseurs locaux
245
3 exemples d'indicateurs de performance liés au DD:
Environnement
Social
Économique
246
La rémunération incitative est?
variable
247
La rémunération de base est?
fixe
248
La rémunération incitative s'ajoute à?
la rémunération de base
249
rémunération incitative = mécanisme d'influence du?
comportement
250
rémunération incitative est basée sur?
l'atteinte de cibles
251
La rémunération incitative peut s'appliquer (ou non) aux?
dirigeants, aux cadres, aux employés
252
Rémunération incitative: 3 types de rendement:
Rendement individuel
Rendement collectif C.T.
Rendement collectif L.T.
253
Rémunération incitative : Rendement individuel: financier:
Prime
Commission
Bonus
254
Salaire au mérite ou?
Bonus
255
Rémunération incitative : Rendement individuel: Non financier:
Titre
Plus grand bureau (prestige)
256
Rémunération incitative : Rendement collectif C.T: financier:
Participations aux bénéfices
Primes d'équipe
257
Rémunération incitative : Rendement collectif L.T.: Non financier:
Prix d'excellence pour division
258
Rémunération incitative : Rendement collectif L.T: financier:
OAA
Octroi d'actions
259
Rémunération incitative: Risques observables: Refus de?
projet intéressant
260
Rémunération incitative: Risques observables: Manipulation de?
l'information
261
Rémunération incitative: Risques observables: orientation sur?
le C.T
262
Rémunération incitative: Risques observables: versement de primes mêmes si?
pertes financières
263
Les indicateurs jouent un rôle clé au niveau de?
l'éthique
264
Une trop forte pression pour l'atteinte des cibles financières peut entrainer?
des comportements dysfonctionnels (ex: Enron)
265
Contrôle de gestion: mélange de contrôles pour?
promouvoir la performance ET la conformité
266
Mélange de contrôles:
culturels, procéduraux, de résultats
267
Manipulation des indicateurs: un exemple
un pays fictif
268
Dans un pays fictif, un TEST NATIONAL est réalisé auprès des?
élèves de dernière année de primaire
269
Une municipalité a constaté que ses écoles avaient des RÉSULTATS INFÉRIEURS AUX?
MOYENNES NATIONNALES dans les tests passés par leurs élèves
270
La municipalité a donc décidé d'imposer comme CIBLE UNE?
PROGRESSION DES RÉSULTATS jusqu'aux moyennes nationales, en mettant en place des sanctions financières en cas d'échec
271
QUELLES SONT LES ACTIONS que peuvent entreprendre les directeurs d'école et les formateurs afin de?
d'atteindre leurs objectifs
272
Une Entreprise avec un investi 4 500 000$ (CI) dans une de ses divisons. Cette entreprise a un CMPC de 10%. Le "coût" associé à cet investissement pour l'entreprise, est de:
4 500 000$ * 10% = 450 000$
273
Si le "coût" associé à cet investissement pour l'entreprise, est de 450 000$, la division doit donc rapporter au moins:
450 000% pour que cet investissement soit profitable à l'entreprise
274
Si le "coût" associé à cet investissement pour l'entreprise, est de 450 000$, tout montant au-delà de 450 000$ représente?
une création de valeur par la division
275
Une Entreprise avec un investi 4 500 000$ (CI) dans une de ses divisons. Cette entreprise a un CMPC de 10%. Si la division a un résultat de 625 000$, le RNR est de:
625 000$ - (4 500 000$ * 10%) = 175 000$, ce qui représente la valeur crée par la division
