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Organisation und Innovationsmanagement > UE 03: Konfigurationsdimension der Organisation - Teil 2 > Flashcards

UE 03: Konfigurationsdimension der Organisation - Teil 2 Flashcards

1
Q

Worum geht es?

“…” liegen vor, wenn die Handlungen einer Einheit die Handlungsmöglichkeiten anderer Einheiten zielrelevant verändern (können) und die betroffenen Einheiten nicht in einem hierarchischen Über-/Unterordnungsverhältnis zueinander stehen.

A

“Interdependenzen “

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Q

Wahr oder falsch?

Interdependenzen können sowohl bei vertikalen als auch horizontalen Kompetenzbeziehungen vorliegen.

A

Falsch!

Interdependenzen können nur bei horizontalen Kompetenzbeziehungen vorliegen.

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3
Q

Was zeigen Interdependenzen auf?

A

Koordinationsbedarf

Abstimmung der von den Interdependenzen betroffenen Teilaktivitäten

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4
Q

Wie können Interdependenzen “bekämpft” werden?

A

Koordination

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5
Q

Zwischen welchen Arten von Interdependenzen unterscheidet Frese (1993)?

A

Prozessinterdependenzen

Marktinterdependenzen

Ressourceninterdependenzen

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6
Q

Worum geht es?

Eine wechselseitige Beeinflussung ist möglich durch mehrere organisatorische Einheiten, welche im Rahmen des innerbetrieblichen Leistungsprozesses, miteinander verknüpft sind.

A

Prozessinterdependenzen

Stichwort: Innerbetrieblicher Leistungsprozesses

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7
Q

Worum geht es?

Eine wechselseitige Beeinflussung durch die Aktivitäten mehrerer organisatorischer Einheiten, welche sich auf den gleichen Markt richten.

A

Marktinterdependenzen

Stichwort: Mehrerer organisatorischer Einheiten agieren auf dem selben Markt

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8
Q

Wahr oder falsch?

Marktinterdependenzen beziehen sich immer nur auf den Absatzmarkt.

A

Falsch!

Marktinterdependenzen können sowohl auf dem Beschaffungs- als auch auf dem Absatzmarkt auftreten.

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9
Q

Worum geht es?

Der Unternehmensbereich “Maschinenteile” liefert Komponenten für den Unternehmensbereich “Stanzmaschinen” (Spartenorganisation).

A

Prozessinterdependenzen

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10
Q

Worum geht es?

Ein Konzern hat zwei als Organisationseinheiten fungierende Betriebe mit dem gleichen Produktionsprogramm. Der eine Betrieb produziert für Nordamerika, während der andere Betrieb für Südamerika produziert. Bei einer Produktionsstörung in einem der Betriebe ist dieser auf die Lieferung von Vorprodukten aus dem anderen Bereich angewiesen (Regionalorganisation).

A

Prozessinterdependenzen

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11
Q

Worum geht es?

Zwei Unternehmensbereiche eines Herstellers von Waschmittel verkaufen Produkte ähnlicher Qualität und konkurrieren dabei teilweise um die gleichen Kunden.

A

Marktinterdependenzen

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12
Q

Worum geht es?

Wenn der Unternehmensbereich “Osteuropa” die Produktionspreise senkt, dann führt dies zu einem Rückgang der Nachfrage nach den für den deutschen Markt hergestellten Produkte (Regionalorganisation).

A

Marktinterdependenzen

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13
Q

Worum geht es?

Ein größer Computerhersteller liefert Mikrochips an ein Unternehmen, das LCD-Bildschirme produziert, und ist gleichzeitig Kunde dieses Unternehmens, da es fertige Bildschirme kauft, um diese im Bundle mit seinen Computern zu vertreiben (Funktionalorganisation).

A

Marktinterdependenzen

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14
Q

Worum geht es?

Eine wechselseitige Beeinflussung ist möglich durch mehrere organisatorische Einheiten, welche die gleiche limitierte Ressource nutzen.

A

Ressourceninterdependenzen

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15
Q

Worum geht es?

Ein fest angestellter Diplom-Elektrotechniker ist auf die Konstruktion von Schaltanlagen spezialisiert und erledigt Aufgaben für die Bereiche “Haustechnik” und “Fertigung” (Funktionalorganisation).

A

Ressourceninterdependenzen

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16
Q

Worum geht es?

Um das Marketing-Budget von 60 Mrd. €konkurrieren die nur in Deutschland und nur in Italien vertriebenen Modelabels (Regionalorganisation).

A

Ressourceninterdependenzen

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17
Q

Worum geht es?

Sowohl der produktorientierte Unternehmensbereich “Computerzubehör” als auch der produktorientierte Unternehmensbereich “Telekommunikationszubehör” nehmen die zentrale Fertigungshalle am Hauptsitz des Unternehmens in Anspruch.

A

Ressourceninterdependenzen

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18
Q

Worum geht es?

Wie effizient erfolgt die Nutzung der vorhandenen (Personal- und Sach-)Ressourcen?

A

Ressourceneffizienz

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19
Q

Worum geht es?

Wie effizient erfolgt die Koordination der innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen?

A

Prozesseffizienz

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20
Q

Worum geht es?

Wie effizient erfolgt die Koordination des Absatzprogramms?

A

Programmeffizienz

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21
Q

Effizienzbewertung der Funktionalorganisation (FO)

Begründe.

A

Ressourceneffizienz (+)
(Spezialisierungvorteile, Degressionseffekte)

Prozesseffizienz (-)
(Wertschöpfungsprozess wird aufgespalten; Prozessinterdependenzen durch innerbetriebliche Leistungsverflechtung)

Programmeffizienz (+)
(Ein Absatzbereich daher keine Marktinterdependenzen)

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22
Q

Effizienzbewertung der Spatenorganisation (SO)

Begründe.

A

Ressourceneffizienz (-)
(Jede Spate hat Beschaffung, Produktion, Absatz, Keine Degressionseffekte)

Prozesseffizienz (+)
(Keine Prozessinterdependenzen zwischen den Spaten, Innerhalb einer Spate sind die Interdependenzen gut kontrollierbar)

Programmeffizienz (-)
(Spaten konkurrieren möglicherweise um die selben Kunden/Märkte; Kannibalisierungseffekte)

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23
Q

Wahr oder falsch?

In einer Spatenorganisation (SO) können keine Prozessinterdependenzen auftreten.

A

Falsch!

Bei einer Spatenorganisation (SO) treten keine Prozessinterdependenzen zwischen den Spaten auf.

Innerhalb einer Spaten können Prozessinterdependenzen auftreten. Diese sind jedoch gut koordinierbar.

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24
Q

Effizienzbewertung der Regionalorganisation (RO)

Begründe.

A

Ressourceneffizienz (-)
(Häufig liegt eine regionale Trennung der Bereiche vor –> Ressourcenautonomie; Bereich Nordamerika produziert in Nordamerika während der Bereich Südamerika in Südamerika produziert; Keine Größendegression)

Prozesseffizienz (+)
(Keine Prozessinterdependenzen zwischen den Regionen, Innerhalb einer Region sind die Interdependenzen gut kontrollierbar)

Programmeffizienz ( (+) )
(Theoretisch keine Marktinterdependenzen, da disjunkte Märkte; Praktisch: Keine disjunkten Märkte durch Globalisierung)

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25
Q

Wozu führt die Maximierung der drei Effizienzarten (bzgl. Ressourcen, Prozess und Programm)?

Wie kann damit umgegangen werden?

A

Zielkonflikte

1) Gewichtung der Effizienzkriterien
(Auswahl der Organisationsstruktur, welche vor allem in Bezug auf die strategisch wichtigen Kriterien vorteilhaft ist.)

2) Mehrdimensionale Bereichsbildung
(Kombination der Vorteile der grundlegenden Organisationsstrukturen)

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26
Q

Mehrdimensionale Bereichsbildung

Worum geht es?

  • Zahl der Abgrenzungskriterien
  • Partielle vs. vollständige Verankerung
  • Art des Koordinationsprinzips
A

Möglichkeiten der mehrdimensionalen Bereichsbildung

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27
Q

Mehrdimensionale Bereichsbildung

Worum geht es?

Es werden zwei oder mehr Abgrenzungskriterien vollständig angewendet.

A

Mehrdimensionale Bereichsbildung

Vollständige Verankerung der Abgrenzungskriterien

Bsp.: Alle Produkte und Alle Märkte

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28
Q

Mehrdimensionale Bereichsbildung

Worum geht es?

HE2: Beschaffung, Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3 (alle Produkte)

A

Mehrdimensionale Bereichsbildung

Partielle Verankerung der Abgrenzungskriterien

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29
Q

Worum geht es?

Es liegt eine mehrdimensionale Bereichsbildung auf der zweiten Hierarchieebene vor.

A

Mehrdimensionale Organisationstruktur

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30
Q

Wahr oder falsch?

Mehrdimensionale Bereichsbildung kann auf allen Hierarchieebenen vorliegen.

A

Wahr!

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31
Q

Wahr oder falsch?

Bei mehrdimensionaler Bereichsbildung liegen zwangsläufig (und gewollt) Kompetenzüberschneidungen vor.

A

Wahr!

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32
Q

Wie wird mit den Kompetenzüberschneidungen bei mehrdimensionaler Bereichsbildung umgegangen?

A

Kooperationsprinzipien

33
Q

Welche Kooperationsprinzipien kennst du?

A

Stabsprinzip

Serviceprinzip

Matrixprinzip

Richtlinienprinzip / Hierarchieprinzip

Ausgliederungsprinzip

(Autarkieprinzip)

34
Q

Welches Koordinationsprinzip bietet sich an, wenn Instanzen mit einem Problem überfordert sind?

A

Stabsprinzip

Stab wirkt unterstützend für die Geschäftsbereiche: Entscheidungsvorbereitung, informationelle und methodische Unterstützung; Stab hat keine Weisungs- und Entscheidungskompetenzen bzgl. des Geschäftsbereichs; Stab ist nicht mit der Aufgabenerfüllung betraut

35
Q

Wahr oder falsch!

Stäbe haben meist die Möglichkeit, Informationen auf allen Ebenen des Unternehmens einzusehen.

A

Wahr!

Verfügungskompetenz

36
Q

Stabsprinzip

“…” bereiten Entscheidungen vor, während “…” Entscheidungen trifft.

A

“Stäbe”

“die Linie”

37
Q

Wahr oder falsch?

Stäbe verfügen über ein Weisungs- und Entscheidungsrecht gegenüber der Linie.

A

Falsch!

Stäbe verfügen über KEIN Weisungs- und Entscheidungsrecht gegenüber der Linie.

38
Q

Wahr oder falsch?

Stäbe verfügen über ein Weisungsrecht gegenüber untergeordneten Stäben.

A

Wahr!

39
Q

Wahr oder falsch?

Auf einer Hierarchieebene kann immer nur ein Stab angesiedelt sein.

A

Falsch!

Auf einer Hierarchieebene können mehrere Stäbe angesiedelt sein.

40
Q

Wie sind Entscheidungskompetenz und Durchführungskompetenz im Serviceprinzip verteilt?

A

Geschäftsbereiche entscheiden über das “ob” und “was” (Entscheidungskompetenz).

Servicebereiche entscheiden über das “wie” (Durchführungskompetenz)

41
Q

Wahr oder falsch?

Im Serviceprinzip erteilen die Servicebereiche den Geschäftsbereichen Aufträge.

A

Falsch!

Im Serviceprinzip erteilen die Geschäftsbereiche (Entscheidungskompetenz) den Servicebereichen (Durchführungskompetenz) Aufträge.

42
Q

Wie funktioniert das Matrixprinzip?

A

Diese Instanzen (Bsp. Region A und Produktion) vertreten unterschiedliche Perspektiven der zu erfüllenden Aufgabe (Problemstellung).

Teilfunktionselement sowohl in den Geschäftsbereichen als auch in der Matrix-Einheit verankert; Gemeinsame Entscheidungsbefügnis durch Matrixausschuss; Matrixausschuss trifft Entscheidungen für Geschäftsbereiche (Selbststrukturierung)

43
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Worum geht es?

Die Mitarbeiter unterstehen jeweils nur einem Vorgesetzten.

A

Einliniensystem

44
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Worum geht es?

Einzelne Mitarbeiter unterstehen mehreren Vorgesetzten.

A

Mehrliniensystem

45
Q

Wahr oder falsch?

Das Einliniensystem basiert auf dem von TAYLOR entwickelten Funktionsmeisterprinzip (Spezialisierung der Vorgesetzten).

A

Falsch!

Das MEHRLINIENSYSTEM basiert auf dem von TAYLOR entwickelten Funktionsmeisterprinzip (Spezialisierung der Vorgesetzten).

46
Q

Wahr oder falsch?

Bei einer Matrixorganisation handelt es sich um ein Einliniensystem.

A

Falsch!

Bei einer Matrixorganisation handelt es sich um ein MEHRLINIENSYSTEM.

Bsp. Eine organisatorische Einheit ist sowohl Region A als auch Produktion unterstellt. Region A und Produktion ist dabei auch derselben Hierarchieebene.

47
Q

Prinzipien der Bereichskoordination

Worum geht es?

  • Arbeitsverteiler
  • Unterweisungsbeamter
  • Kosten- und Zeitbeamter
  • Verrichtungsmeister
  • Geschwindigkeitsmeister
  • Prüfmeister
  • Instandhaltungsmeister
  • Aufsichtsbeamter
A

Funktionsmeister nach TAYLOR

48
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Worum geht es?

  • Einfach und übersichtlich
  • Keine Kompetenzüberschneidungen
  • Eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche
  • Mitarbeiter sind einfach zu steuern und zu betreuen
A

Vorteile des Einliniensystems

49
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Worum geht es?

  • Direkte Weisungs- und Informationswege
  • Mitarbeiterkontrolle durch mehrere Vorgesetzte
  • Fachautorität der übergeordneten Stellen wird betont
  • Kein schwerfälliger Instanzenweg
A

Vorteile des Mehrliniensystems

50
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Wahr oder falsch?

Bei dem Mehrliniensystem liegen direkte Weisungs- und Informationswege vor.

A

Wahr!

51
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Worum geht es?

  • Langer Dienstweg
  • Informationsmanipulation möglich
  • Überlastung der Führungskräfte
  • Abhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
  • Erschwerte Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern
A

Nachteile des Einliniensystems

52
Q

Wahr oder falsch?

Im Mehrliniensystem ist der Dienstweg länger als im Einliniensystem.

A

Falsch!

Im Einliniensystem ist der Dienstweg länger als im Mehrliniensystem.

53
Q

Wahr oder falsch?

Das Einliniensystem kann zu einer Überlastung der Führungskräfte führen.

A

Wahr!

54
Q

Wahr oder falsch?

Im Mehrliniensystem ist die Zusammenarbeit der Mitarbeiter erschwert, weil alle unterschiedliche Vorgesetzte haben und daher nach unterschiedlichen Vorgaben arbeiten.

A

Falsch!

Im Einliniensystem ist die Zusammenarbeit der Mitarbeiter erschwert.

Grund: Weil die Mitarbeiter unter dem selben Vorgesetzten konkurrieren??

55
Q

Struktur der Weisungsbeziehungen

Worum geht es?

  • Keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche
  • Schwierige Fehlerzuweisung
  • Einheitliche Umsetzung der Unternehmensziele wird erschwert
  • Konfliktpotential durch Mehrfachunterstellung (Prioritätenproblem)
A

Nachteile des Mehrliniensystems

56
Q

Worum geht es?

Eine Abteilung, z. B. Compliance, ist gegenüber den anderen Abteilungen (nur) hinsichtlich ihrer Teilaufgabe weisungsbefugt.

Die Abteilungen, welche Anordnungen zu befolgen haben, treffen im Rahmen der ihnen vorgegebenen Richtlinien (Detail-)Entscheidungen. Zusätzlich werden die Funktionsaufgaben von den Geschäftsbereichen intern gemäß der Richtlinien erledigt.

A

Richtlinienprinzip / Hierarchieprinzip

57
Q

Wahr oder falsch?

Im Richtlinienprinzip / Hierarchieprinzip verfügen die Abteilungen, welche Anordnungen befolgen müssen, über keinerlei Entscheidungskompetenzen.

A

Falsch!

Richtlinienprinzip / Hierarchieprinzip

Die Abteilungen, welche Anordnungen zu befolgen haben, treffen im Rahmen der ihnen vorgegebenen Richtlinien (Detail-)Entscheidungen.
Zusätzlich werden die Funktionsaufgaben von den Geschäftsbereichen intern gemäß der Richtlinien erledigt.

58
Q

Worum geht es?

Kompetenzen bezüglich einzelner Aufgaben werden komplett ausgegliedert und zu einem eigenständigen Bereich zusammengefasst.

Ein Zentralbereich (Bsp. Beschaffung) ist vollständig aus den operativen Geschäftsbereichen ausgegliedert und verfügt über alle(!) Kompetenzen, welche für seine Aufgabe benötigt werden.

A

Ausgliederungsprinzip

Wichtig! Der ausgegliederte Zentralbereich verfügt über alle Kompetenzen, die für seine Aufgabe benötigt werden. Also Entscheidungs-, Verfügungs- und Durchsetzungskompetenz!

59
Q

Wahr oder falsch?

Der im Ausgliederungsprinzip ausgegliederte Bereich verfügt über die Möglichkeit Informationen aus allen anderen Bereichen einzusehen.

A

Wahr!

Verfügungskompetenz

60
Q

Wahr oder falsch?

Im Ausgliederungsprinzip erfolgt die Verbindung der verschiedenen Dimensionen der Aufgabe durch die Lösung eines gemeinsamen Entscheidungsproblems.

A

Falsch!

Im Ausgliederungsprinzip erfolgt die Verbindung der verschiedenen Dimensionen der Aufgabe durch die innerbetriebliche Leistungsverflechtung.

61
Q

Worum geht es?

Die betrachteten Teilfunktionen sind jeweils geschlossen innerhalb der Geschäftsbereiche institutionalisiert, sodass die Geschäftsbereiche bzgl. der Funktionen allein entscheidungs- und durchführungsbefugt sind.

A

Autarkieprinzip

62
Q

Wahr oder falsch?

Im Autarkieprinzip gibt es keine horizontalen Verbindungen zwischen den Funktionen der verschiedenen Abteilungen.

A

Wahr!

63
Q

Was versteht man unter Geschäftsbereichen?

Gib ein Bsp.

A

Organisationseinheiten, welche nach dem Markt oder Produkt abgegrenzt werden.

Bsp.: Region A, Produkt 1

64
Q

Was versteht man unter Funktionalbereichen (Zentralbereichen)?

Gib ein Bsp.

A

Organisationseinheiten, welche nach einer Funktion abgegrenzt werden.

Bsp.: Beschaffung, Verwaltung, Complaince

65
Q

Wahr oder falsch?

Im Autarkieprinzip existieren keine Geschäftsbereiche auf der zweiten Hierarchieebene.

A

Falsch!

Nach dem Autarkieprinzip existieren keine Funktionalbereiche (Zentralbereiche) auf der zweiten Hierarchieebene.

66
Q

Wahr oder falsch?

Im Ausgliederungsprinzip wird immer ein Zentralbereich ausgegliedert.

A

Wahr!

67
Q

Welches Modell resultiert aus dem Ausgliederungsprinzip?

A

Das Kernbereichsmodell

68
Q

Ordne die Modelle von Zentalbereichen nach dem Einfluss der Geschäftsbereiche.

(hoher Einfluss der Geschäftsbereiche)
nach
(niedriger Einfluss der Geschäftsbereiche)

A

(hoher Einfluss der Geschäftsbereiche)

Autarkiemodell
(Es existieren mehrere Geschäftsbereiche, deren Zentralbereich autark von einander agieren; Entscheidungs- und Durchführungskompetenz liegt vollständig bei den Geschäftsbereichen)

Stabsmodell
(Stab wirkt unterstützend für die Geschäftsbereiche: Entscheidungsvorbereitung, informationelle und methodische Unterstützung; Stab hat keine Weisungs- und Entscheidungskompetenzen bzgl. des Geschäftsbereichs; Stab ist nicht mit der Aufgabenerfüllung betraut)

Servicemodell
(Geschäftsbereich entscheidet über “ob” und “was” (Entscheidungskompetenz); Servicebereich entscheidet über das “wie” (Durchführungskompetenz); Servicebereich ist ein Zentralbereich)

Matrixmodell
(Teilfunktionselement sowohl in den Geschäftsbereichen als auch in der Matrix-Einheit verankert; Gemeinsame Entscheidungsbefügnis durch Matrixausschuss; Matrixausschuss trifft Entscheidungen für Geschäftsbereiche)

Richtlinienmodell
(Zentralbereich (Bsp. Compliance) ist bzgl. seiner Funktion gegenüber den anderen Geschäftsbereichen (Bsp. Produkt 1, …) weisungsbefugt; Geschäftsbereiche treffen Entscheidungen bzgl. dieser Funktion gemäß vorgeschriebener Richtlinien; Die Geschäftsbereich erledigen die Funktionsaufgaben intern gemäß der Richtlinien)

Kernbereichsmodell
(Ein Zentralbereich (Bsp. Beschaffung) ist vollständig aus den operativen Geschäftsbereichen ausgegliedert und verfügt über alle(!) Kompetenzen, welche für seine Aufgabe benötigt werden.)

(niedriger Einfluss der Geschäftsbereiche)

69
Q

Wahr oder falsch?

Im Kernbereichsmodell verfügt der ausgegliederte Zentralbereich über alle für seine Aufgabe benötigten Kompetenzen: Entscheidungs-, Durchführungs- und Verfügungskompetenz.

In anderen Worten, der Kernbereich beschließt alleine über die vorzunehmenden Aktivitäten und führt diese selbst durch.

A

Wahr!

Aus diesem Grund ist das Kernbereichsmodell das Modell mit dem geringsten Einfluss der Geschäftsbereiche.

In anderen Worten, der Kernbereich beschließt alleine über die vorzunehmenden Aktivitäten und führt diese selbst durch.

70
Q

Wahr oder falsch?

Im Kernbereichsmodell erfolgt die Lieferung der Ergebnisse der Entscheidungen und Realisationen des Kernbereichs an die Geschäftsbereich nur auf Anfrage.

A

Falsch!

Im Kernbereichsmodell erfolgt die Lieferung der Ergebnisse der Entscheidungen und Realisationen des Kernbereichs an die Geschäftsbereich “UNGEFRAGT”.

71
Q

Richtlinienmodell

Im Richtlinienmodell ist ein Richtlinienbereich für Grundsatzentscheidungen der Funktionsaufgaben “…” entscheidungsbefugt.

A

“hierarchisch”

72
Q

Der Richtlinienbereich ist weisungsbefugt gegenüber den Geschäftsbereichen, in welchen die Funktionsaufgaben dezentral erledigt werden.

Wie werden die Anweisungen umgesetzt?

A

“Fremdstrukturierung”

73
Q

Die Matrix-Ausschuss ist weisungsbefugt gegenüber untergeordneter Einheiten.

Wie werden die Anweisungen umgesetzt?

A

“Selbststrukturierung”

74
Q

Welches Zentralbereichsmodell bietet sich an, wenn Problemstellungen die Behandlung aus unterschiedlichen Blickwinkeln erfordern?

A

Matrix-Modell

75
Q

Wahr oder falsch?

Gemäß dem Servicemodell kann die Teilfunktion auch für fremde Unternehmen ausgeschrieben werden.

A

Wahr!

76
Q

Worum geht es?

  • Qualitative und quantitative Entlastung der Linieninstanz
  • Erhöhte Entscheidungsqualität durch fundierte Entscheidungsvorbereitung
  • Synergieeffekte durch Stabs- und Linienwissen
  • Konfliktlösung durch neutralen Moderator
A

Vorteile des Stabmodells (Stabliniensystems)

77
Q

Worum geht es?

  • Mögliche Konflikte zwischen Stab und Linie
  • Unübersichtliche Entscheidungsprozesse
  • Möglichkeit der Informationsmanipulation durch informationelle Abhängigkeit
  • Informelle Macht der Stäbe über Linie durch Informationsvorsprung
  • Verantwortungsfreiheit der Stäbe bei Fehlentscheidungen
A

Nachteile des Stabmodells (Stabliniensystems)

78
Q

Wahr oder falsch?

Stäbe sind häufig mit Experten besetzt.

A

Wahr!

Organisation und Innovationsmanagement (35 decks)

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