Administração

Question 0

(CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) 1 Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.

Answer 0

O planejamento estratégico é feito tendo em vista o longo prazo! Mesmo quando ele é revisto, seja semestralmente ou por causa de um evento crítico (o ataque de 11 de Setembro foi um deles, por exemplo) não muda seu caráter de longo prazo. Lembre que o Planejamento é um processo dinâmico, ou seja, pode e deve ser ajustado quando as condições do ambiente se alteram. Gabarito: Errado

Question 1

2 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.

Answer 1

O BSC é uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico, e não ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma visão global da organização, e não somente focada em indicadores financeiros. Fique atento, pois uma “pegadinha” comum em provas é a troca dos planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Planejamento estratégico é feito tendo em vista o longo prazo, planejamento tático visa o médio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! Gabarito: Errado

Question 2

3 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.

Answer 2

3‐ O desenvolvimento de cenários é importante para que o gestor esteja mais bem preparado para as ameaças e oportunidades futuras. A abordagem projetiva geralmente procura criar um único cenário baseado nos fatos passados. Já a abordagem prospectiva busca criar diversos cenários futuros possíveis baseada no estado atual, ou seja, no presente. Gabarito: Certo

Question 3

4 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.

Answer 3

As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como ameaças, e não pontos fracos. Pontos fracos são variáveis internas que põem a organização em desvantagem perante sua concorrência. Gabarito: Errado

Question 4

5 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.

Answer 4

Perfeito, quanto mais alto você se encontra em uma organização, mais variáveis devem ser analisadas e mais complexo fica o planejamento. Se você é o presidente da empresa deve levar em consideração as políticas econômicas, cambiais, evolução tecnológica, etc. Já se você está em uma posição operacional, normalmente têm menos variáveis para levar em consideração e seu planejamento é feito buscando a melhor execução de uma tarefa. Gabarito: Certo.

Question 5

(CESPE – ANEEL ‐ ANAL. ADM – 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item abaixo.
6 A identificação das fraquezas refere‐se ao ambiente externo das empresas e das organizações.

Answer 5

A identificação de fraquezas na metodologia SWOT leva em consideração a situação interna (e não do ambiente externo) da empresa, como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. Gabarito: Errado.

Question 6

7 (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance da visão organizacional e que envolvem toda a organização são definidos no planejamento estratégico.

Answer 6

Exato, O planejamento estratégico foca suas atenções no longo prazo. Questão tranqüila. Gabarito: Certo.

Question 7

8 (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.

Answer 7

Como comentei acima, o planejamento operacional é o planejamento das tarefas, das atividades, da execução dos trabalhos. Com isso ele geralmente é focado em um prazo mais curto (Como será feita a manutenção de uma máquina, como organizarei um evento na empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas, etc.). Gabarito: Certo.

Question 8

9 (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.

Answer 8

9‐ O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa é aquela pegadinha famosa! Não se esqueça ‐ Planejamento tático = médio prazo, planejamento operacional = curto prazo. Gabarito: Errado.

Question 9

10 (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

Answer 9

O gerente é normalmente o responsável pelo planejamento tático de sua divisão ou gerência. Estes planejamentos táticos devem definir como sua gerência apoiará a organização em seu planejamento estratégico ou institucional. Gabarito: Certo.

Question 10

11 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

Answer 10

O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de Desempenho) é uma ferramenta que possibilita ao gestor uma visão global de como a empresa está portando, não sendo apenas baseada em índices financeiros. Leva em consideração variáveis como: Participação de mercado, Inovação, qualidade em seus processo, índice de satisfação de clientes, entre outros. Gabarito: Certo.

Question 11

12 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.

Answer 11

O BSC realmente é utilizado para auxiliar o processo de tomada de decisões estratégicas dos gestores. Gabarito: Certo.

Question 12

13 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Answer 12

Como foi dito na questão 11, o BSC não se baseia apenas em aspectos financeiros (apesar de também utilizá‐los!). Gabarito: Errado.

Question 13

14 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.

Answer 13

Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. Gabarito: Errado.

Question 14

15 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos projetos: as que têm neles sua atividade principal, e as que têm como atividade principal o fornecimento de bens e serviços de forma contínua.

Answer 14

Existem empresas baseadas em projetos, em que cada projeto é controlado de forma autônoma (seria o caso de uma grande empreiteira), e existem empresas nas quais os projetos são usados como forma de auxiliar a produção de um bem ou um serviço. Essa questão é bastante complicada para quem não veio da área da Administração, pois Archibald não é dos autores mais “badalados” entre os concurseiros. Gabarito: Certo.

Question 15

16 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem‐se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos.

Answer 15

Quando os projetos são considerados em conjunto o gestor pode administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de tempo da organização. Isto evita que seja comprado material em excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. Gabarito: Certo.

Question 16

17 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

Answer 16

O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma mudança no ambiente da empresa. Lembre‐se que o planejamento é um trabalho contínuo e que sem o feedback (retroalimentação) ele ficará obsoleto e não funcionará. Gabarito: Certo.

Question 17

18 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a expressão stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizações, como os funcionários, clientes e fornecedores.

Answer 17

Essa é uma forma de conceituar Stakeholders. São todos ao “atores” que são afetados pelas atividades de uma organização. Gabarito: Certo.

Question 18

19 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Correlacionado à idéia de administração estratégica, consolidada no final dos anos 70 do século passado, tem‐se, seqüencialmente, as fases de planejamento estratégico, acompanhamento e avaliação da estratégia e implementação da estratégia.

Answer 18

Pegadinha na área! A banca inverteu a ordem na assertiva. A implementação não é o último estágio, e sim anterior ao acompanhamento e à avaliação! Gabarito: Errado.

Question 19

20 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização.

Answer 19

Benchmarking é a pesquisa por melhores práticas. É uma forma que as empresas têm de “imitar” que faz um processo de forma mais eficaz, mais eficiente. Vamos imaginar que você quer melhorar a logística de sua empresa. Fazer Benchmarking seria procurar alguma organização que tenha a logística como seu forte e tentar adaptar seu modo de trabalho às necessidades reais de sua empresa. A reformulação poderia ocorrer então após o trabalho de benchmarking. Gabarito: Errado.

Question 20

21 (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) Estratégia pode ser definida como: A formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

Answer 20

Estratégia pode ser definida como a gestão de recursos organizacionais, tendo em vista o ambiente da empresa, com o intento de atingir os objetivos organizacionais. Gabarito: Errado.

Question 21

22 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) estrategia pode ser definida como: Um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.

Answer 21

Perfeito. Esta é uma definição aceitável de estratégia. Gabarito: Certo.

Question 22

1 (CESPE – AGU‐ ANAL. ADM. – 2010) As habilidades e competências administrativas definem os cargos de acordo com o conhecimento necessário à execução das atividades de cada nível gerencial; sendo assim, pode‐se relacionar o nível de gerência operacional a uma grande concentração de habilidades conceituais.

Answer 22

1. Este item fala das habilidades do administrador, de acordo com o modelo de Katz. Estas habilidades são:
   Habilidades Conceituais – Se referem à capacidade de montar cenários complexos, antever situações de causa e efeito, e são normalmente mais relacionadas às atividades do nível estratégico.
   Habilidades Humanas – Capacidade de se relacionar com outras pessoas, motivando, liderando‐as e percebendo suas características principais. São importantes para todos os administradores, mas são fundamentais aos gerentes.
   Habilidades Técnicas ‐ Capacidade de utilizar ferramentas, procedimentos, técnicas para executar uma tarefa específica. São importantes em todos os níveis, mas são fundamentais no nível operacional.
   Reparem que a banca fez uma confusão total na assertiva, relacionando “gerência operacional” com habilidades conceituais. Como vimos, as habilidades conceituais são vistas com maior concentração nos níveis estratégicos, e não nos táticos (gerenciais) ou nos operacionais. Gabarito: Errado.

Question 23

2 O denominado primeiro setor corresponde às empresas, o segundo setor representa o governo e o chamado terceiro setor compreende as organizações de utilidade pública, que têm origem na sociedade e no governo, independentemente de possuírem ou não fins lucrativos.

Answer 23

2. Mais uma vez a banca embaralhou os conceitos! O primeiro setor corresponde ao governo. O segundo setor corresponde ás empresas e as organizações do terceiro setor (ONG ́s, OS e OSCIP) não têm e não podem ter fins lucrativos. Gabarito: Errado.

Question 24

3 A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia‐se nos critérios de departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.

Answer 24

3. Perfeito. As organizações estruturadas em projetos delegam mais responsabilidades aos gestores do que as organizações estruturadas de modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas organizações é a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde são agrupados funcionários de várias áreas da empresa de modo que possam gerir um projeto por um tempo determinado. Estas formas realmente dão mais flexibilidade ao gestor para se adequar ás necessidades dos projetos. Gabarito: Certo.

Question 25

4 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A adhocracia prevê o compromisso dos funcionários com a qualidade.

Answer 25

A Adhocracia é um sistema adaptativo, mais condizente com um contexto ambiental de muita incerteza. É o sistema que se adapta melhor à necessidade de inovação das organizações, pois dá mais liberdade aos seus colaboradores, mais flexibilidade, cooperação e proporciona um maior compromisso com a qualidade. Gabarito: Certo.

Question 26

5 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) As recompensas na adhocracia são baseadas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo.

Answer 26

Esta é uma característica da Burocracia, e não da Adhocracia. Na Adhocracia as recompensas não são baseadas apenas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo! Gabarito: Errado.

Question 27

6 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Na adhocracia, padrões mensuráveis definem o desempenho mínimo.

Answer 27

Prestem atenção nesta armadilha! Adhocracia não admite “padrões”, pois é focada em tarefas complexas ou não‐programáveis, normalmente em um contexto informal. Ad‐hoc poderia ser traduzido como “caso a caso”, ou seja, organizado em torno de problemas a serem resolvidos, e não em tarefas padronizáveis, como a fabricação de um produto. Gabarito: Errado.

Question 28

7 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Na adhocracia, é dada ênfase ao alto desempenho e à orientação dinâmica para o mercado.

Answer 28

Perfeito. Na Adhocracia os funcionários devem ser altamente capacitados e terem habilidades diversas e complementares, trabalhando em grupo, focados nos problemas e necessidades do mercado. Gabarito: Certo.

Question 29

8 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar. Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 8 Jetro propôs a Moisés delegar poderes ao povo.

Answer 29

Bom, Delegar é exatamente isto, transferir autoridade e responsabilidade. O objetivo é exatamente liberar Moisés para somente se preocupar com as decisões mais importantes. O único ponto que deixa alguma dúvida é que no texto está escrito que “procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus”, o que parece indicar que Moisés não delegaria ao povo como um todo, e sim somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questão passível de recurso. Porém a banca não mudou seu entendimento. Gabarito: Certo.

Question 30

9 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar. Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 9 A ordem hierárquica formada prevê um organograma composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.

Answer 30

Prestem atenção na pegadinha, pois a ordem está invertida. Moisés teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e não o contrário. Quanto mais alto na hierarquia o indivíduo se encontra, mais pessoas estarão sobre sua coordenação! Gabarito: Errado.

Question 31

10.(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar. Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 10 Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

Answer 31

Exato, Jetro está exatamente exercendo o “cargo” ou função de assessor. Questão tranqüila. Gabarito: Certo.

Question 32

11 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar. Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 11 No sistema delineado no texto, todas as causas complexas serão resolvidas pelos chefes de 1.000.

Answer 32

Toda questão complexa será decidida por Moisés, e não os chefes de 1000. Percebam no texto: “Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão.” Gabarito: Errado.

Question 33

12 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar. Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações). Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem. 12 No momento em que Moisés atenda a Jetro, cria‐se uma cadeia escalar nessa organização.

Answer 33

Cadeia escalar é a linha de autoridade que liga o nível mais alto na hierarquia ao nível mais baixo. É exatamente isto que Jetro propõe que Moisés adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os gerentes, etc. Gabarito: Certo.

Question 34

1 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Tempo- padrão, especialização do operário e ênfase na eficiência são princípios de administração da escola: ``` A) neoclássica. B) clássica. C) científica. D) da burocracia. E) das relações humanas. ```

Answer 34

C Administração cientifica: Frederick Taylor - estudo de tempos e movimentos. - padronização da melhor maneira; - divisão do trabalho/especialização; - pagamento por produtividade; - ideia de homo economicus (motivado por dinheiro); - sistema fechado;

Question 35

2 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente uma perspectiva de sistema: ``` A) quantitativo. B) aberto. C) contingencial. D) sistêmico. E) fechado. ```

Answer 35

E Sistema aberto: - troca energia (material, informação) - preocupação com ambiente externo; Sistema fechado: (ex: Adm. Cientifica de Taylor) - não há troca de energia; - não se preocupa com ambiente externo;

Question 36

3 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Organizações regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento têm por fundamento a escola: ``` A) estruturalista. B) clássica. C) científica. D) sociotécnica. E) da burocracia. ```

Answer 36

E Teoria da burocracia: - Formalidade; - impessoalidade; - profissionalismo;

Question 37

4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Na dinâmica das organizações, o efeito sinergético pode ser alcançado por meio: A) da união por processos semelhantes. B) do equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças. C) da eliminação de competências complementares. D) da permanência na zona de conforto. E) da integração vertical de processos.

Answer 37

B Sinergia (2+2=5): A soma das partes é melhor que as partes individuais.

Question 38

5 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) A análise das empresas como sistema aberto em constante interação com seu meio ambiente; abordagem múltipla com a análise das variáveis internas e externas que influenciam a organização; concentração nas relações do ambiente externo e os níveis hierárquicos da organização; interdependência entre as partes da organização. Estas são características da teoria da administração: ``` A) neoclássica. B) científica. C) de relações humanas. D) clássica. E) estruturalista. ```

Answer 38

E Teoria estruturalista: (Etzione) - desdobramento da teoria burocrática; - veio criticar as teorias cientificas, clássica e de recursos humanos; Características: - homem organizacional; (desempenha diversos papeis) - analisa fatores internos e externos; - analisa aspectos formais e informais; - sistema aberto;

Question 39

6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de: - conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;

Answer 39

Homeostase; - Conceitos da teoria de sistema;

Question 40

6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de: - importar mais energia do ambiente externo do que expender;

Answer 40

Recarga de energia/ estropia negativa - Conceitos da teoria de sistema; - Entropia: tendência a destruição;

Question 41

6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de: - alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais.

Answer 41

Equifinalidade - Conceitos da teoria de sistema;

Question 42

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol: Desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.

Answer 42

C ``` 6 funções básicas Fayol (cientifica): 1- técnica; 2- financeira; 3- comercial; 4- segurança; 5- contábil; 6- administrativas; (coordena as outra funções) 6.1- Prever 6.2- Coordenar 6.3- Controlar 6.4- Comandar 6.5- Organizar ```

Question 43

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol: Procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela divisão do trabalho

Answer 43

E Tempos e movimentos = Taylor (clássica)

Question 44

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol: Definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia

Answer 44

E Burocrática = Weber

Question 45

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol: Contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.

Answer 45

E não é impessoal e apesar de terem surgido mais ou menos na mesma época não contestou a teoria cientifica, eram apenas abordagens diferentes.

Question 46

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol: Formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são tomadas as decisões dentro da empresa.

Answer 46

E

Question 47

9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Weber desenvolveu uma teoria das organizações formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais próxima das teorias clássicas

Answer 47

C Weber = Burocracia.

Question 48

9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria das organizações de Weber é baseada na articulação entre organização formal e informal.

Answer 48

E Weber = Burocracia. Apenas formal. Esse aspecto pertence a teoria estruturalista.

Question 49

9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria weberiana das organizações se aproxima mais da teoria clássica das organizações, pois enfatiza a eficiência e a hierarquia.

Answer 49

C Weber = Burocracia.

Question 50

9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria estruturalista das organizações diferencia- se da abordagem weberiana por enfatizar a relação entre análise intra-organizacional e inter- organizacional.

Answer 50

C Weber = Burocracia.

Question 51

9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria weberiana das organizações aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organização.

Answer 51

E Aproxima-se das teorias clássicas por se focar no aspecto formal. Weber = Burocracia.

Question 52

10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) A Teoria Comportamental afirma, em oposição às abordagens Clássica e Científica, que os conflitos entre objetivos individuais e organizacionais não são incontornáveis e podem ser evitados através de técnicas de condicionamento.

Answer 52

E Não é característica da teoria comportamental. Condicionamento: forcar de algum modo uma pessoa a fazer o que ela não faria naturalmente. Teoria mecaniscista: - característica das teorias clássicas; (clássica e cientifica) - Imagina a organização como uma maquina; - baseada na estabilidade; - contraria da estrutura orgânica;

Question 53

10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Ao contrário da Teoria Clássica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma visão anatômica e estrutural da empresa, entendida como uma síntese de diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional.

Answer 53

E Visão política e não estrutural.

Question 54

10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) III. A Teoria das Relações Humanas criticou a Teoria Clássica da Administração, afirmando que trabalhadores em melhores condições psicossociais e emocionais alcançam melhores níveis de produtividade, independentemente das condições físicas e técnicas.

Answer 54

C

Question 55

10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a ênfase na remuneração como única motivação do trabalhador e propôs novos modelos de gestão que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.

Answer 55

C

Question 56

10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em contraposição às teorias Clássica e Científica, a Teoria da Contingência afirma que existe uma relação de dependência entre as condições ambientais e as técnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.

Answer 56

C Teoria da contingência: - Analisa primeiro o ambiente

Question 57

11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a visão sistêmica, as organizações contemporâneas eficazes devem ser sistemas: a) homeostáticos. b) abertos. c) fechados. d) funcionais. e) hierarquizados.

Answer 57

B Sistema aberto: - troca energia (material, informação) - preocupação com ambiente externo; Sistema fechado: (ex: Adm. Cientifica de Taylor) - não há troca de energia; - não se preocupa com ambiente externo;

Question 58

12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um: - conjunto de elementos, partes ou órgãos que compõem uma totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas relações intra-sistêmicas.

Answer 58

E Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo) - Nenhum ente é auto-suficiente; - Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;

Question 59

12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um: - sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informação necessários à reprodução da suas partes, mas com elevado grau de entropia em relação ao ambiente externo.

Answer 59

E Entropia = tendência à destruição. O correto seria elevado grau de Entropia negativa ou homeostase. Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo) - Nenhum ente é auto-suficiente; - Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;

Question 60

12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um: - conjunto de subsistemas de múltiplas entradas e saídas, submetido a uma relação instável, com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.

Answer 60

C Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo) - Nenhum ente é auto-suficiente; - Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;

Question 61

12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um: - complexo de subsistemas que se comportam de forma homogênea graças ao sistema de retroalimentação centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relação com o ambiente externo.

Answer 61

E Não funciona de forma homogênea nem possui perfeita homeostasia. Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo) - Nenhum ente é auto-suficiente; - Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;

Question 62

12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um: - sistema orgânico com baixa diferenciação interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca de comportamentos defensivos.

Answer 62

E Alta diferenciação interna. Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo) - Nenhum ente é auto-suficiente; - Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;

Question 63

1 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes: (A) dos objetivos e metas. (B) do planejamento estratégico organizacional. (C) da gestão por competências. (D) da cultura organizacional. (E) das variáveis estratégicas não controláveis.

Answer 63

D Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 64

2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: - frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.

Answer 64

E Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 65

2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: - atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.

Answer 65

E Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 66

2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: - incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.

Answer 66

E O ideal é que não exista o conflito de expectativa. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 67

2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: - provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.

Answer 67

C Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 68

2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando: - produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.

Answer 68

E Não é ponto positivo. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 69

3 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado: ``` (A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa. ```

Answer 69

D Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 70

4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que: A) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos. B) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional. C) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização. D) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura. E) pode haver ‘culturas’ diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.

Answer 70

E Sobre letra b: Não é sempre normal existirem valores dominantes. Sobre letra c: Incompleta. Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 71

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar: - A percepção comum dos funcionários de tempo integral é o aspecto mais relevante, caracterizando uma cultura organizacional forte.

Answer 71

E São a minoria. Cultura organizacional forte depende do entendimento da maioria. Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 72

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar: - O problema da falta de alinhamento da percepção dos funcionários horistas com a dos com dedicação integral, caracteriza uma cultura organizacional em consolidação.

Answer 72

E Não necessariamente uma cultura fraca está em processo de consolidação, pode ser apenas uma cultura de representação fraca na empresa mesmo.

Question 73

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar: - O fato de que parcelas significativas da população pesquisada possuem percepções opostas, caracteriza uma cultura organizacional crítica e dinâmica.

Answer 73

E Classificação apresentada não existe (critica e dinâmica) Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 74

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar: - Trata-se de uma empresa com cultura organizacional forte, pois as percepções e valores predominantes estimulam a competição.

Answer 74

E Cultura forte = coesão (existe certo grau de imposição) Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 75

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar: - A constatação de grandes discordâncias de percepção da realidade da empresa permite caracterizar a sua cultura organizacional como fraca.

Answer 75

C Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 76

6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.

Answer 76

C São conceitos interligados, pois o clima engloba os aspectos apresentados. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho; Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 77

6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia- a-dia da organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa.

Answer 77

C Clima é subjetivo. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho; Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 78

6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno.

Answer 78

C O clima engloba os aspectos apresentados. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho; Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 79

6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa.

Answer 79

E Clima se preocupa com funcionários (interno) Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho; Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 80

6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional.

Answer 80

C Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho; Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 81

7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização.

Answer 81

C Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 82

7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização.

Answer 82

E Deve ser determinado pela direção mas deve levar em consideração os anseios dos funcionários. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 83

7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.

Answer 83

C Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 84

7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção.

Answer 84

E Não é necessário estar totalmente alinhado, pois deve levar em consideração os anseios dos funcionários. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 85

7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização.

Answer 85

E Não pode ser só os anseios dos funcionários. O ideal é ter um consenso. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 86

8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções.

Answer 86

C Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 87

8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças.

Answer 87

E A pesquisa de clima avalia a reação aos valores. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 88

8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.

Answer 88

C Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 89

8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.

Answer 89

E Clima é aspecto interno. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 90

8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.

Answer 90

E Clima é aspecto interno. Obs.: conceito apresentado é de analise SWOT. Clima organizacional: - Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;

Question 91

9 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2010) As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde: a) às competências da cultura. b) à empatia da cultura. c) às crenças da cultura. d) à personalidade da cultura. e) às habilidades da cultura.

Answer 91

D Cultura tende a conservar alguns aspectos, ou seja, é alterada aos poucos com a entrada de novos funcionários e novas idéias. Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 92

10 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é: a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas. b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados. c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados. d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança. e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.

Answer 92

A Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 93

11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser: a) reestruturada através de técnicas de reengenharia para tornar a organização mais eficiente. b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas. c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização. d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.

Answer 93

D Cultura Organizacional: - valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa; 1- pressupostos básicos: - internalizados, não são mais questionados. 2- Valores; 3- Artefatos: 3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias. 3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias. 3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.

Question 94

1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático: - limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.

Answer 94

C Um dos objetivos do nível tático.

Question 95

1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático: - lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode prever.

Answer 95

E Característica do nível estratégico.

Question 96

1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático: - incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e racionalização das atividades envolvidas.

Answer 96

E Característica do nível operacional.

Question 97

1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático: - desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade e a inovação.

Answer 97

E Característica do nivel estratégico.

Question 98

1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático: - trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e eficiência.

Answer 98

E Característica do nível operacional.

Question 99

2 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado: ``` (A) política operacional. (B) visão. (C) estratégia. (D) indicador. (E) missão. ```

Answer 99

E

Question 100

3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.

Answer 100

E planejamento operacional = é curto (tarefa)

Question 101

3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.

Answer 101

C

Question 102

3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

Answer 102

E Conceito caberia mais ao planejamento estratégico.

Question 103

3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.

Answer 103

E Tático = médio prazo.

Question 104

3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.

Answer 104

E Conceito de planejamento tático.

Question 105

4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico: - tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.

Answer 105

E Planejamento estratégico = metas genéricas, longo prazo.

Question 106

4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico: - seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.

Answer 106

C

Question 107

4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico: - envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.

Answer 107

E É impossível eliminar totalmente as incertezas.

Question 108

4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico: - pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.

Answer 108

E Não separa os fatores, deve se analisar os dois cenários. Comportamento deve ser proativo.

Question 109

4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico: - por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.

Answer 109

E Planejamento estratégico deve ter participação de toda empresa.

Question 110

5 - (FCC – ALESP – AGENTE - 2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo: A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado. B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro. C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio. D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização. E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.

Answer 110

C Sobre letra D: O alinhamento descrito ocorre no nível estratégico. Nivel funcional = tático/gerencial.

Question 111

6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável: ``` A) externa e não controlável. B) interna e não controlável. C) interna e controlável. D) externa e controlável. E) interna híbrida. ```

Answer 111

A

Question 112

7 - (FCC – UFT – Administrador - 2006) No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da: ``` A) meta. B) estratégia. C) política. D) missão. E) orçamentação. ```

Answer 112

D Papel da organização na sociedade.

Question 113

8 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar: A) missão; valores; resultados esperados e competências. B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções. C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas. D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios. E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.

Answer 113

E Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 114

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeção dos dados atuais para o futuro a partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em que as mudanças não são previsíveis.

Answer 114

E "...principalmente para situações em que as mudanças SÃO previsíveis." Planejamento por cenários: Abordagem projetiva: apenas um cenários. Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.

Question 115

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.

Answer 115

C Planejamento por cenários: Abordagem projetiva: apenas um cenários. Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.

Question 116

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A construção de cenários baseia-se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.

Answer 116

C Planejamento por cenários: Abordagem projetiva: apenas um cenários. Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.

Question 117

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.

Answer 117

C Planejamento por cenários: Abordagem projetiva: apenas um cenários. Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.

Question 118

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.

Answer 118

E Planejamento por cenários: Abordagem projetiva: apenas um cenários. Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.

Question 119

10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica: - implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.

Answer 119

E Incompleta. Vantagem competitiva: Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável. Estratégias genéricas de Potter: - Liderança em custo; - Diferenciação; - Foco

Question 120

10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica: - formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

Answer 120

E Incompleta. Vantagem competitiva: Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável. Estratégias genéricas de Potter: - Liderança em custo; - Diferenciação; - Foco

Question 121

10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica: - é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

Answer 121

C Vantagem competitiva: Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável. Estratégias genéricas de Potter: - Liderança em custo; - Diferenciação; - Foco

Question 122

10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica: - é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.

Answer 122

E Incompleta. Vantagem competitiva: Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável. Estratégias genéricas de Potter: - Liderança em custo; - Diferenciação; - Foco

Question 123

10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica: - é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

Answer 123

E Incompleta. Vantagem competitiva: Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável. Estratégias genéricas de Potter: - Liderança em custo; - Diferenciação; - Foco

Question 124

11 - (FCC - TRF 5a Região - Analista - 2011) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de: ``` (A) oportunidades e ameaças. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaças e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades ```

Answer 124

A Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 125

12 - (FCC - TRF 1a Região – ANALISTA - 2011) Uma característica essencial do planejamento estratégico é: (A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo. (B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais. (C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização. (D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas. (E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.

Answer 125

B

Question 126

13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente: - análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.

Answer 126

E Não há consenso entre os autores.

Question 127

13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente: - análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.

Answer 127

E Não há consenso entre os autores.

Question 128

13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente: - determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.

Answer 128

E Não há consenso entre os autores.

Question 129

13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente: - formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.

Answer 129

E Não há consenso entre os autores.

Question 130

13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente: - determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.

Answer 130

C Chiavenato. Não há consenso entre os autores.

Question 131

14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa: - uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.

Answer 131

E

Question 132

14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa: - uma crença básica sobre o que se pode ou não esperar da empresa.

Answer 132

E

Question 133

14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa: - uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.

Answer 133

E Incompleto.

Question 134

14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa: - o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.

Answer 134

C

Question 135

14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa: - uma identidade comum aos propósitos da organização.

Answer 135

E Missão = razão de ser da empresa. Incompleto.

Question 136

15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta: - variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

Answer 136

Forças, microambiente. Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 137

15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta: - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição.

Answer 137

Ameaças, macroambiente. Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 138

15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta: - variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.

Answer 138

Fraquezas, microambiente. Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 139

15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta: - variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las.

Answer 139

Oportunidades, macroambiente. Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 140

16 - (FCC – INFRAERO – GESTÃO DE TI – 2011) A Análise SWOT: - As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.

Answer 140

C Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 141

16 - (FCC – INFRAERO – GESTÃO DE TI – 2011) A Análise SWOT: - As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.

Answer 141

C Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 142

16 - (FCC – INFRAERO – GESTÃO DE TI – 2011) A Análise SWOT: - As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Answer 142

C Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 143

18 - (FCC – DPE/SP - AGENTE - 2010) O planejamento estratégico de tipo analítico visa: - verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas.

Answer 143

E Estratégico. Planejamento estratégico tipo analítico = operacional.

Question 144

1 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de indicador de produtividade é: A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues. B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total. C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto. D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial. E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.

Answer 144

E 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade Letra a: Indicador de qualidade. Letra c: Indicador de qualidade ou excelência. Letra d: indicador de qualidade ou excelência. Letra e: correto.

Question 145

2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de produtividade permitem medir a eficiência na aplicação dos recursos para a geração de bens e serviços.

Answer 145

C 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 146

2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de qualidade visam aperfeiçoar processos e expressam a eficácia na obtenção da conformidade do produto e do processo.

Answer 146

C 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1 Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 147

2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de desempenho são fundamentais para as organizações contemporâneas.

Answer 147

C 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 148

2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de resultados são utilizados na monitoração do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competências da empresa, visto não serem influenciados por fatores externos.

Answer 148

E 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 149

2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores que não espelhem esforços e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco à organização.

Answer 149

C 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 150

3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. - Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual.

Answer 150

C

Question 151

3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. - Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.

Answer 151

C

Question 152

3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. - Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.

Answer 152

E Eficiência em recursos financeiros = Economicidade.

Question 153

3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. - Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade.

Answer 153

E Conceito de eficiência.

Question 154

3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade. - Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal.

Answer 154

C

Question 155

4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: - a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida pela direção

Answer 155

E Não é um conceito associado à produtividade/eficiência. 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 156

4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: - o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo.

Answer 156

E Incompleta. 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 157

4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: - a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu retorno em termos de efetividade.

Answer 157

Q Misturou economicidade com excelência. 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 158

4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: - a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à superação dos mesmos.

Answer 158

E Adequação de técnicas = excelência. 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 159

4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve: - a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.

Answer 159

C 1- Indicadores de esforços: 1. 1-Excelencia/Qualidade 1. 2-Economicidade 1. 3-Execução 2- Indicadores de resultados: 2. 1-Eficiência/produtividade 2. 2-Eficácia 2. 3-Efetividade

Question 160

5 - (FCC – TRT/RJ – ANALISTA – 2011) Balanced Scorecard (BSC) é um sistema que surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. b) recursos, competências, desempenho e resultados. c) competências, desempenho, produtividade e resultados. d) fatores de desempenho, objetivos pré-definidos, competências e resultados. e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo colaborador e dos resultados.

Answer 160

A BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 161

6 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do método do Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é essencial: a) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratégicos setoriais. b) identificar os processos internos críticos para a realização das necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça. c) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto dos funcionários. d) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo unitário dos procedimentos. e) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação.

Answer 161

B Letra a: incompleta. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 162

7 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard procura subordinar as missões de cada funcionário aos objetivos estratégicos dos membros da direção da organização.

Answer 162

E BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 163

7 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard foca o equilíbrio entre objetivos estratégicos pessoais e as metas gerais da organização.

Answer 163

E BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 164

7 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard implica a criação de uma série de indicadores de desempenho voltados para a realização dos objetivos estratégicos da organização.

Answer 164

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 165

7 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard define os objetivos táticos da organização com base na avaliação mútua de todos os funcionários, os parceiros e os clientes.

Answer 165

E BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 166

7 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Como recurso para a implantação do planejamento estratégico, o Balanced Scorecard desenvolve o equilíbrio entre as habilidades e os comportamentos dos funcionários necessários a um bom clima organizacional.

Answer 166

E BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 167

8 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em um mapa estratégico do balanced scorecard, a perspectiva financeira descreve os resultados intangíveis da estratégia, uma vez que se espera sua concretização no longo prazo.

Answer 167

E Ativos Intangíveis: pesquisa de opinião, valor da marca. (Subjetivos) Ativos tangíveis: financeiros, etc. (Mensuráveis) BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 168

8 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a perspectiva do cliente estabelece a proposição de valor para os clientes-alvo que, por sua vez, define o contexto para a criação de valor a partir dos ativos intangíveis.

Answer 168

C Ativos Intangíveis: pesquisa de opinião, valor da marca. (Subjetivos) Ativos tangíveis: financeiros, etc. (Mensuráveis) BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 169

8 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes internos e a organização deve buscar o alinhamento consistente das ações e habilidades que agregam valor.

Answer 169

E A essência da execução da estratégia é representada pela perspectiva dos clientes EXTERNOS. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 170

8 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a identificação de todos os processos que exercem algum impacto sobre a estratégia e que agregam algum valor para a organização ocorre na perspectiva dos processos internos.

Answer 170

E Não são todos os processos, apenas os que impactos nos produtos. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 171

8 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em um mapa estratégico do balance scorecard, a perspectiva do aprendizado e do crescimento define os ativos tangíveis essenciais para a estratégia e estão relacionados aos cargos, sistemas e clima organizacional necessários para suportar os processos internos que criam valor.

Answer 171

E Aspectos intangíveis. Ativos Intangíveis: pesquisa de opinião, valor da marca. (Subjetivos) Ativos tangíveis: financeiros, etc. (Mensuráveis) BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ``` BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 172

9 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como: (A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro. (B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do setor. (C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico situacional. (D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis hierárquicos. (E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais.

Answer 172

E Definição MAIS correta. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 173

10 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e longo prazos

Answer 173

E Longo prazo. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 174

10 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de curto prazo e orçamentos anuais.

Answer 174

E Longo prazo. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 175

10 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard Em seu processo de construção, esclarece os objetivos estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que determinam os objetivos estratégicos.

Answer 175

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 176

10 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência.

Answer 176

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 177

10 - (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e suas medidas de desempenho.

Answer 177

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 178

11 - (FCC – TRE/AC – ANALISTA – 2010) O BSC tem como principal característica possibilitar o acompanhamento da estratégia por meio de indicadores de desempenho.

Answer 178

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 179

11 - (FCC – TRE/AC – ANALISTA – 2010) O BSC tem como principal característica avaliar a priorização dos problemas encontrados dentro da entidade.

Answer 179

E BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 180

11 - (FCC – TRE/AC – ANALISTA – 2010) O BSC mostra a importância relativa de diferentes aspectos de um problema, porém de difícil identificação de quais aspectos devem ser solucionados.

Answer 180

E BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 181

12 - (FCC – TRE/AC – TÉCNICO – 2010) A principal característica do Balanced Scorecard (BSC) é: a) possibilitar o acompanhamento da gestão estratégia por meio de indicadores de desempenho. b) estabelecer a relação de causa e efeito entre as ações e resultados. c) assegurar os recursos orçamentários necessários para a execução da estratégia. d) assegurar que a gestão estratégica ocorra em um determinado período de tempo. e) constatar os motivos e causas de problemas.

Answer 181

A BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 182

13 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard: - Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo.

Answer 182

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 183

13 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard: - Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e crescimento.

Answer 183

C BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 184

13 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard: - Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.

Answer 184

E Definição de planejamento estratégico. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 185

13 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard: - Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional.

Answer 185

E Estratégico, tático, operacional. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 186

13 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao método do Balanced Scorecard: - Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Answer 186

C Antes era usado apenas para controle mas hoje é usado no próprio planejamento estratégico. BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro. ``` Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro; ```

Question 187

1 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado: ``` (A) processo. (B) ciclo PDCA. (C) kaizen. (D) fluxograma. (E) just-in-time. ```

Answer 187

A

Question 188

2 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Ao grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes atribui-se o nome de: ``` (A) insumos. (B) processo. (C) just-in-time. (D) qualidade total. (E) kaizen. ```

Answer 188

B

Question 189

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque há uma eliminação de barreiras dentro da empresa, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma maior interrelação entre os diferentes agentes da cadeia de valor: clientes, fornecedores e gestores do processo.

Answer 189

C Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 190

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque elimina a estrutura vertical de comando, descentralizando o fluxo de decisões, estimulando a participação e o envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa.

Answer 190

E Não elimina a estrutura vertical da empresa. Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 191

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque cada atividade pode ser controlada de forma independente, e não como uma série de tarefas sequencialmente interrelacionadas e organizadas com a finalidade de produzir resultados específicos.

Answer 191

E Cada atividade é controlada de forma interdependente. (A qualidade do trabalho de um funcionário depende do trabalho dos outros funcionários) Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 192

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque favorece a formação de equipes de trabalho, é composto por profissionais com diferentes competências, orientados para o desenvolvimento de projetos específicos.

Answer 192

E É um meio e não um fim da gestão de processos. Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 193

3 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) O modelo de gestão orientado para processos é adequado para promover maior efetividade organizacional porque permite que os esforços da empresa estejam direcionados para uma integração entre processos e funções, tornando a divisão do trabalho de cada setor mais precisa e estável.

Answer 193

E Torna a visão de trabalho mais instável devido a interdependência dos trabalhos. Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 194

4 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: - simplificar processos, condensando ou eliminando atividades que não acrescentam valor, e adotar um enfoque pontual dos negócios da organização.

Answer 194

E São ações necessárias (meios) mas não objetivos. Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 195

4 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: - elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente.

Answer 195

C Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 196

4 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: - determinar metas de longo prazo e adotar cursos de ação e alocação de recursos necessários à consecução dessas metas, e estabelecer um plano mestre que especifique como a organização alcançará suas metas.

Answer 196

E Conceito mais parecido com planejamento. Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 197

4 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: - organizar as atividades em função das tarefas e não das saídas de um processo, como acontece em organizações tradicionais, e reduzir níveis hierárquicos para facilitar a implementação de uma estrutura matricial.

Answer 197

E Preocupação é exatamente com a saída do processo. Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 198

4 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) São objetivos da gestão por processos: - identificar os responsáveis ou líderes dos processos, para eliminar a necessidade de pontos de controle, e adotar um enfoque sistêmico dos processos.

Answer 198

E Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 199

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos: - primários, que correspondem a atividades que geram valor para o cliente, e de suporte, que garantem o apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários.

Answer 199

C Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 200

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos: - finalísticos, destinados à geração dos produtos finais, e intermediários, destinados à geração de produtos para clientes internos.

Answer 200

E Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 201

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos: - verticais, relativos ao planejamento e orçamento empresarial e que se relacionam com a alocação de recursos escassos, e horizontais, que são aqueles baseados no fluxo do trabalho.

Answer 201

E Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 202

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos: - de entrada, que definem a quantidade dos insumos e seus fornecedores, e de saída, que definem a quantidade dos produtos finais e os respectivos clientes.

Answer 202

E Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 203

5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Em termos de capacidade de geração de valor, os processos em uma organização podem ser classificados como processos: - de mapeamento, que identificam os macroprocessos, e essenciais, que estão associados às regras básicas do negócio.

Answer 203

E Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 204

6 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos podem ser organizados quanto à área de atuação ou o tipo de cliente, sendo, portanto, ligados à essência da organização, e resultam no produto ou serviço que é recebido pelo cliente.

Answer 204

C Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 205

6 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos responsáveis pelo fluxo de informação e tomada de decisão que resultam em ações de medição e ajuste do desempenho da organização são denominados processos organizacionais ou de integração.

Answer 205

E Processos gerenciais. Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 206

6 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos que viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas de uma organização em busca de seu desempenho global e garantem o suporte aos processos de negócio são denominados processos gerenciais.

Answer 206

E Processos organizacionais. Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 207

6 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos verticais são baseados no fluxo do trabalho e envolvem a coordenação das atividades espalhadas por várias unidades organizacionais.

Answer 207

E Processos horizontais. Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 208

6 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Em uma organização, os processos horizontais referem-se ao planejamento e orçamento da organização e à alocação de recursos escassos, como financeiros e humanos, sendo importantes para a coordenação lateral.

Answer 208

E Processos verticais. Classificação por geração de valor: - Primários: produção, atendimento ao publico, logística... - Suporte: planejamento, orçamento... (Auxiliares) Outras classificações: - De negocio: caracterizam a atuação da empresa. - Organizacionais: viabilizam os outros processos. - Gerenciais: ações do gerente. (Planejamento, coordenação...) - Horizontais: processos ligados a produção. - Verticais: processos ligados a gerência. (Estrutura da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa). Gestão de processos: Preocupação passa a ser com o fluxo do trabalho e não com a hierarquia da empresa. (Visão integrada da empresa).

Question 209

7 - (FCC – DNOCS – ADMINISTRADOR – 2010) No que concerne a definições de processos: - é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.

Answer 209

C

Question 210

7 - (FCC – DNOCS – ADMINISTRADOR – 2010) No que concerne a definições de processos: - é aquele descrito suficientemente em detalhes, de forma que possa ser consistentemente usado.

Answer 210

C

Question 211

7 - (FCC – DNOCS – ADMINISTRADOR – 2010) No que concerne a definições de processos: - conjunto de ações independentes para um fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços e/ou informações.

Answer 211

E Processo são conjunto de ações interdependentes.

Question 212

7 - (FCC – DNOCS – ADMINISTRADOR – 2010) No que concerne a definições de processos: - qualquer atividade ou conjuntos independentes de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico.

Answer 212

E Processo são conjunto de ações interdependentes.

Question 213

7 - (FCC – DNOCS – ADMINISTRADOR – 2010) No que concerne a definições de processos: - uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

Answer 213

C

Question 214

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação: (A) dos processos críticos da organização. (B) da lacuna de competências. (C) do organograma funcional da organização. (D) do clima organizacional. (E) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.

Answer 214

A Monitoramento é feito nos processos importantes e que são percebidos pelo cliente.

Question 215

9 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. - Seus resultados produzem alto impacto para os fornecedores.

Answer 215

E Alto impacto para os clientes.

Question 216

9 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. - Falhas nesses processos comprometem o desempenho parcial do sistema.

Answer 216

E Comprometem desempenho global do sistema.

Question 217

9 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. - Não são críticos para a execução da estratégia da organização.

Answer 217

E São críticos para a execução da estratégia da organização.

Question 218

9 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. - É preciso haver convergência do esforço organizacional de modo a minimizar riscos, tempo e desperdícios de recursos e maximizar sinergia.

Answer 218

C

Question 219

9 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Os processos-chave de negócio estão diretamente relacionados às atividades-fim e são críticos para o sucesso organizacional. - Todos os processos das unidades de negócios devem estar integrados no sistema de gestão.

Answer 219

C

Question 220

10 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A metodologia de administração de processos que realiza o desenho de fluxogramas de todas as atividades executadas por todos os cargos pertencentes a força de trabalho com o objetivo de reconhecer as incongruências e corrigi-las em tempo é conhecida como: ``` (A) brainstorming. (B) balanced scorecard. (C) melhoria contínua. (D) reengenharia. (E) mapeamento de processos ```

Answer 220

E Mapeamento de processos é feito em 2 etapas: 1- "As-Is" (como ele é); 2- "to-be" (versão melhorada);

Question 221

11 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, são definidos, em conjunto com os clientes, o elenco das necessidades esperadas e valorizadas pelos próprios clientes para os principais produtos e serviços.

Answer 221

E Se limita a como o processo ocorre e não tem a ver com mapeamento de clientes. Mapeamento de processos é feito em 2 etapas: 1- "As-Is" (como ele é); 2- "to-be" (versão melhorada);

Question 222

11 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, são estabelecidos os fatores-chave, ou o conjunto de condicionantes e variáveis críticas, necessários para o sucesso do processo.

Answer 222

E Não são estabelecidos mas sim identificados. Mapeia o que já existe. Mapeamento de processos é feito em 2 etapas: 1- "As-Is" (como ele é); 2- "to-be" (versão melhorada);

Question 223

11 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, o responsável deve compreender os elementos do FEPSC, acrônimo para fornecedores, entradas, processo, saídas e clientes.

Answer 223

C São os fatores que afetam os processos.

Question 224

11 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, materializa-se a identificação dos macroprocessos e, logo, não há a preocupação em se identificar com detalhes todas as operações relativas a um produto ou serviço.

Answer 224

E Exatamente o contrario. Mapeamento de processos é feito em 2 etapas: 1- "As-Is" (como ele é); 2- "to-be" (versão melhorada);

Question 225

11 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Na atividade de mapeamento de processo, são definidos os objetivos estratégicos de referência, responsáveis pelo estabelecimento dos resultados desejados para o negócio.

Answer 225

E Mapeamento não define objetivos. Mapeamento de processos é feito em 2 etapas: 1- "As-Is" (como ele é); 2- "to-be" (versão melhorada);

Question 226

12 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A representação gráfica da sequência de operações de um processo é denominada: ``` (A) histograma. (B) organograma. (C) personograma. (D) fluxograma. (E) programa. ```

Answer 226

D

Question 227

13 - (FCC – TRF 4° Região – ANAL ADM. – 2010) Na aplicação do conceito do ciclo PDCA, a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação às políticas, objetivos e requisitos para o produto e registro dos resultados, é denominada de: ``` (A) ação corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execução. (D) verificação e controle. (E) verificação. ```

Answer 227

E Questão controversa mas é posicionamento da banca. PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 228

14 - (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) O método do Ciclo PDCA está associado ao conceito de: ``` (A) análise do ambiente concorrencial. (B) job enrichment. (C) planejamento estratégico. (D) benchmarking. (E) melhoria contínua de processos. ```

Answer 228

E PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 229

15 - (FCC – TRT/RS – ANALISTA – 2011) O Ciclo PDCA tem como objetivo: a) a melhoria contínua de processos de gestão. b) a definição dos objetivos estratégicos da organização. c) o aceleramento da qualificação do quadro funcional. d) o aperfeiçoamento do benchmarking da organização. e) a melhoria do ambiente concorrencial da organização.

Answer 229

A PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 230

16 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O método PDCA é utilizado em processos produtivos para manter o nível de controle e, como tal, não tem aplicabilidade na melhoria desses processos, que precisam ser analisados a partir de ferramentas como a espinha de peixe.

Answer 230

E PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 231

16 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O método PDCA estabelece, na etapa do planejamento (plan), as metas da organização, enquanto que os métodos utilizados para atingir as metas são definidos na etapa da ação (do).

Answer 231

E Metas e métodos são estabelecidos no planejamento. PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 232

16 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O método PDCA foi desenvolvido a partir da percepção de que os problemas em um processo, considerados como oportunidades de melhoria, são causados pela diferença entre as necessidades dos clientes e o desempenho do processo.

Answer 232

C PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 233

16 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O método PDCA é utilizado para realizar o diagnóstico estratégico externo de uma organização, etapa em que são identificados oportunidades, problemas ou ameaças.

Answer 233

E Conceito de analise SWOT. PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 234

16 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O método PDCA é a ferramenta utilizada para calcular os índices que serão incorporados na matriz GUT para definir o grau de gravidade, urgência e tendência.

Answer 234

E Matriz GUT: Pondera a gravidade dos problemas. PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 235

17 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) A primeira etapa do PDCA exige o estabelecimento de metas e procedimentos técnicos aptos a alcançar os resultados propostos.

Answer 235

C PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 236

17 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) A fase C do ciclo PDCA exige a punição severa dos erros cometidos na fase de execução.

Answer 236

E PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 237

17 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) A terceira etapa do ciclo PDCA compreende a correção dos processos que não alcançaram os resultados desejados.

Answer 237

E Ocorre na ultima etapa após a checagem (check). PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 238

17 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) A fase de execução do planejado também implica a formação e o treinamento dos funcionários para a correta realização das metas estipuladas.

Answer 238

C PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 239

17 - (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) O ciclo PDCA visa a melhoria contínua dos processos e a normalização dos procedimentos mais eficientes.

Answer 239

C PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 240

18 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2006) No processo de gestão da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o método “PDCA”, sob firme comprometimento da alta administração, por meio das políticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta de educação e treinamento faz parte das fases: I. da fase de desenvolvimento; II. das fases de planejamento e desenvolvimento. III. das fases de desenvolvimento e de avaliação. IV. da fase de planejamento. V. das fases de planejamento e de avaliação. É correto o que consta APENAS em: a) I. b) II e III. c) IV. d) IV e V. e) V.

Answer 240

C Estabelecimento de metas é feito no planejamento (Plan). PDCA: (Plan, Do, Check, Act) - Instrumento de melhoria continua dos processos. - Dinâmico;

Question 241

1 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y: - as pessoas serem passivas, indolentes e apáticas por natureza e tenderem a evitar o trabalho e as responsabilidades.

Answer 241

E Teoria X. Teoria X, os funcionários: Teoria Y, os funcionários: - Não gostam e trabalhar; - Gostam de trabalhar; - Só funcionam sobre pressão; - Assumem responsabilidades; - Devem ser controlados; - Gostam de desafios; - Conceito antigo; - Visão mais moderna; - Visão positiva das pessoas; - Visão negativa das pessoas;

Question 242

1 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y: - o trabalhador ser uma pessoa cujas atitudes e eficiência são condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fábrica.

Answer 242

E Não abrange nenhuma das 2 teorias. Teoria X, os funcionários: Teoria Y, os funcionários: - Não gostam e trabalhar; - Gostam de trabalhar - Só funcionam sobre pressão; - Assumem responsabilidades - Devem ser controlados; - Gostam de desafios - Conceito antigo; - Visão mais moderna - Visão positiva das pessoas; - Visão negativa das pessoas

Question 243

1 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y: - o controle gerencial ser fundamental para garantir a produtividade e a eficiência.

Answer 243

E Teoria X. Teoria X, os funcionários: Teoria Y, os funcionários: - Não gostam e trabalhar; - Gostam de trabalhar - Só funcionam sobre pressão; - Assumem responsabilidades - Devem ser controlados; - Gostam de desafios - Conceito antigo; - Visão mais moderna - Visão positiva das pessoas; - Visão negativa das pessoas

Question 244

1 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y: - os gerentes e administradores serem os únicos responsáveis pela organização dos fatores de produção.

Answer 244

E Teoria X. Teoria X, os funcionários: Teoria Y, os funcionários: - Não gostam e trabalhar; - Gostam de trabalhar - Só funcionam sobre pressão; - Assumem responsabilidades - Devem ser controlados; - Gostam de desafios - Conceito antigo; - Visão mais moderna - Visão positiva das pessoas; - Visão negativa das pessoas

Question 245

1 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) É característica geral da teoria Y: - a administração ser responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa para que esta atinja seus fins econômicos.

Answer 245

C Ocorre tanto na teoria X quanto na teoria Y. Teoria X, os funcionários: Teoria Y, os funcionários: - Não gostam e trabalhar; - Gostam de trabalhar - Só funcionam sobre pressão; - Assumem responsabilidades - Devem ser controlados; - Gostam de desafios - Conceito antigo; - Visão mais moderna - Visão positiva das pessoas; - Visão negativa das pessoas

Question 246

2 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida pessoal são chamados fatores: ``` (A) de auto-estima. (B) motivacionais. (C) fisiológicos. (D) higiênicos. (E) de poder. ```

Answer 246

D Teoria de Hezberg: - A teoria propõe que os aspectos motivadores são mais importantes que os higiênicos. 1- Aspectos motivadores: 2- Aspectos higiênicos: - Conteúdo do trabalho; - Relacionamento pessoal; - Desenvolvimento pessoal; - Ambiente de trabalho; - Reconhecimento das pessoas; - Segurança; - Salário; - Chefia;

Question 247

3 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante motivacional associada: ``` A) ao desenvolvimento pessoal. B) à realização. C) à possibilidade de crescimento. D) ao trabalho em si. E) à responsabilidade. ```

Answer 247

A Obs.: Todos os aspectos apresentados são Motivacionais. Teoria de Hezberg: - A teoria propõe que os aspectos motivadores são mais importantes que os higiênicos. 1- Aspectos motivadores: 2- Aspectos higiênicos: - Conteúdo do trabalho; - Relacionamento pessoal; - Desenvolvimento pessoal; - Ambiente de trabalho; - Reconhecimento das pessoas; - Segurança; - Salário; - Chefia;

Question 248

4 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria: ``` A) da hierarquia de necessidades. B) X e Y. C) da expectância. D) comportamental. E) da administração por objetivos. ```

Answer 248

C Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 249

5 - (FCC – METRÔ – PSICOLOGIA – 2010) Segundo Abraham Maslow, uma necessidade satisfeita deixa de: a) reconhecer uma ação de satisfação. b) motivar o comportamento. c) acionar o comportamento. d) acionar um reforço positivo. e) bloquear o sistema de satisfação social.

Answer 249

B - Uma necessidade satisfeita deixa de motivar a pessoa. - Autorrealização nunca é totalmente satisfeita; Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 250

6 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: - o conteúdo de uma tarefa é mais importante para a motivação dos trabalhadores do que a ambiência em que ela se desenvolve.

Answer 250

C Teoria de Hezberg: - A teoria propõe que os aspectos motivadores são mais importantes que os higiênicos. 1- Aspectos motivadores: 2- Aspectos higiênicos: - Conteúdo do trabalho; - Relacionamento pessoal; - Desenvolvimento pessoal; - Ambiente de trabalho; - Reconhecimento das pessoas; - Segurança; - Salário; - Chefia;

Question 251

6 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: - a concessão, em níveis adequados, de fatores higiênicos, como segurança, salário e status, é importante para evitar que os empregados se sintam desmotivados, gerando, tal concessão, motivação.

Answer 251

E Fatores higiênicos não geram INSATISFAÇÃO, mas por si só NÃO geram motivação. Teoria de Hezberg: - A teoria propõe que os aspectos motivadores são mais importantes que os higiênicos. 1- Aspectos motivadores: 2- Aspectos higiênicos: - Conteúdo do trabalho; - Relacionamento pessoal; - Desenvolvimento pessoal; - Ambiente de trabalho; - Reconhecimento das pessoas; - Segurança; - Salário; - Chefia;

Question 252

6 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2006) Para Herzberg, os fatores que determinam a motivação são a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, o avanço e o crescimento. Em outra dimensão estão os fatores que determinam a desmotivação, quando não são atendidos de acordo com as expectativas dos empregados, ou fatores de higiene. É pertinente, então, afirmar que: - para que os trabalhadores se sintam motivados a desempenhar as suas tarefas é preciso que se dê constante atenção a fatores como reconhecimento, responsabilidade e desenvolvimento individual, além da definição adequada da tarefa em si.

Answer 252

C Teoria de Hezberg: - A teoria propõe que os aspectos motivadores são mais importantes que os higiênicos. 1- Aspectos motivadores: 2- Aspectos higiênicos: - Conteúdo do trabalho; - Relacionamento pessoal; - Desenvolvimento pessoal; - Ambiente de trabalho; - Reconhecimento das pessoas; - Segurança; - Salário; - Chefia;

Question 253

7 - (FCC – TRT/RS – ANALISTA – 2009) Um modelo de motivação amplamente aceito é a teoria da expectativa. Este modelo declara que a motivação é a consequência: - da satisfação de fatores motivacionais e de manutenção.

Answer 253

E Teoria de Hezberg. Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 254

7 - (FCC – TRT/RS – ANALISTA – 2009) Um modelo de motivação amplamente aceito é a teoria da expectativa. Este modelo declara que a motivação é a consequência: - dos resultados que uma pessoa busca e sua estimativa de que a ação conduzirá aos resultados desejados.

Answer 254

C Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 255

7 - (FCC – TRT/RS – ANALISTA – 2009) Um modelo de motivação amplamente aceito é a teoria da expectativa. Este modelo declara que a motivação é a consequência: - da satisfação das 5 necessidades básicas estabelecidas por Maslow.

Answer 255

E Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 256

7 - (FCC – TRT/RS – ANALISTA – 2009) Um modelo de motivação amplamente aceito é a teoria da expectativa. Este modelo declara que a motivação é a consequência: - da interação de alguns fatores que formam principalmente a satisfação das necessidades classificadas como mais altas.

Answer 256

E Teoria de Maslow. Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 257

7 - (FCC – TRT/RS – ANALISTA – 2009) Um modelo de motivação amplamente aceito é a teoria da expectativa. Este modelo declara que a motivação é a consequência: - da interação de alguns fatores que formam principalmente a satisfação das necessidades classificadas como elevada expectativa.

Answer 257

E Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 258

8 - (FCC – TRE/RS – ANALISTA – 2010) De acordo com Maslow, as necessidades podem ser classificadas no âmbito de uma hierarquia, sendo as de posição inferior mais essenciais à: a) realização pessoal. b) sobrevivência. c) manutenção da energia. d) obtenção do crescimento pessoal. e) orientação para resultados.

Answer 258

B Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 259

9 - (FCC – TRF/4° REGIÃO – ANALISTA – 2010) Para Abraham Maslow, desejar algo implica a ocorrência da satisfação de outros desejos, sendo que os desejos possuem uma ordem de predominância. Existem estudos que mostram que trabalhadores de níveis mais baixos tendem a preocupar-se mais com as necessidades de baixa ordem (fisiológicas e de segurança), enquanto gerentes e trabalhadores de nível mais alto voltam-se mais para o atendimento das necessidades de: a) alta ordem (autoestima e autorrealização). b) média ordem (sociais e de amor). c) média ordem (de apoio e de consideração). d) ordem superior (de segurança e sociais). e) ordem avançada (de segurança e de amor).

Answer 259

A Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 260

10 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um único tipo de motivação. B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades localizadas no topo da pirâmide. C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento. D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes tipos de comportamento. E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica.

Answer 260

C - A satisfação de um nível inferior de necessidades é obrigatória para que surja um nível mais elevado no comportamento. - Deve-se atender uma necessidade para poder partir para outra. Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 261

11 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) O que tornou a Teoria de Maslow tão importante e instrutiva para a administração foi o seu reconhecimento da: - importância das empresas investirem nas necessidades básicas de cada um dos seus colaboradores.

Answer 261

E Ao contrario, pagar só não adianta. Maslow propõe que uma vez atingida a satisfação da necessidade ela deixa de ser uma motivação. Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 262

11 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) O que tornou a Teoria de Maslow tão importante e instrutiva para a administração foi o seu reconhecimento da: - habilidade que as necessidades possuem em disseminar a satisfação pessoal.

Answer 262

E Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 263

11 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) O que tornou a Teoria de Maslow tão importante e instrutiva para a administração foi o seu reconhecimento da: - inabilidade das necessidades já satisfeitas em motivar o comportamento.

Answer 263

C Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 264

11 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) O que tornou a Teoria de Maslow tão importante e instrutiva para a administração foi o seu reconhecimento da: - influência dos fatores higiênicos como fonte de satisfação das necessidades humanas.

Answer 264

C Fatores higiênicos = Teoria de Herpzberg. Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 265

11 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) O que tornou a Teoria de Maslow tão importante e instrutiva para a administração foi o seu reconhecimento da: - expectativa do colaborador para com a empresa que, se bem ajustada, trará resultados diferenciados para a corporação.

Answer 265

E Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 266

12 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade: ``` (A) fisiológica. (B) de estima. (C) de segurança. (D) social. (E) de auto-realização. ```

Answer 266

B Teoria de Maslow (Pirâmide de hierarquia das necessidades): ``` (Em ordem) 1- Autorrealizacao; 2- Estima; 3- Sociais; 4- Segurança; 5- Fisiológicas; ```

Question 267

13 - (FCC – TCE/GO – ACE – 2009) As forças básicas que definem o nível de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivação de Victor Vroom, são: a) expectativa, esforço e resultado. b) crença, valência e performance. c) valência, expectativa e instrumentalidade. d) autocontrole, individualidade e performance. e) remuneração, produtividade e satisfação.

Answer 267

C Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 268

14 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) A teoria de Expectativa de Victor Vroom apresenta três conceitos: valência, expectativa e força. Valência é: a) a força objetiva que leva a alcançar metas no ambiente de trabalho. b) o grau em que a pessoa acredita ou espera que seus objetivos sejam atingidos. c) o grau em que a pessoa julga que seus resultados serão atingidos. d) a orientação afetiva em direção a resultados particulares. e) o grau de intenção que uma pessoa imprime para ter suas necessidades satisfeitas.

Answer 268

D Teoria de Vroom (expectância): 1- Valência: - Valor da recompensa de acordo com a percepção do funcionário. - A importância do prêmio; 2- Expectativa: - Probabilidade da ação levar ao resultado; - Quais são as chances de dar certo; 3- Instrumentalidade: - Percepção de que a obtenção de resultado esta associado à recompensa.

Question 269

1- (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) As etapas básicas do gerenciamento são: (A) organização, atendimento, cobrança e controle. (B) qualidade, satisfação, conformidade e padrão. (C) atendimento, liderança, resultados e eficácia. (D) estratégia, tática, avaliação e reformulação. (E) planejamento, organização, direção e controle.

Answer 269

E Processo administrativo (PDCA): - Planejamento = Definição de metas, objetivos e ações; - Organização = Distribuir responsabilidades e autoridades; - Direção = liderança, motivação, coordenação; - Controle = monitorar e avaliar os resultados;

Question 270

2 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Fayol, a definição dos objetivos organizacionais e dos caminhos a serem percorridos para que sejam alcançados relacionam-se com a seguinte função administrativa: ``` (A) planejamento. (B) controle. (C) organização. (D) coordenação. (E) comando. ```

Answer 270

A Processo administrativo (PDCA): - Planejamento = Definição de metas, objetivos e ações; - Organização = Distribuir responsabilidades e autoridades; - Direção = liderança, motivação, coordenação; - Controle = monitorar e avaliar os resultados;

Question 271

3 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de: ``` (A) organização. (B) planejamento. (C) coordenação. (D) controle. (E) liderança. ```

Answer 271

D Processo administrativo (PDCA): - Planejamento = Definição de metas, objetivos e ações; - Organização = Distribuir responsabilidades e autoridades; - Direção = liderança, motivação, coordenação; - Controle = monitorar e avaliar os resultados;

Question 272

4 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) O processo administrativo possui quatro funções básicas − planejamento, organização, direção e controle. A função de controle é um processo cíclico composto de quatro fases: (A) análise dos resultados; definição de metas; ações de reforço para aplicação de boas práticas e acompanhamento. (B) definição de objetivos; acompanhamento da execução; avaliação e ações de melhoria. (C) acompanhamento da execução; identificação de inconformidades; definição de novos processos e implantação. (D) monitoração dos processos definidos; identificação de inconsistências; implantação e avaliação. (E) estabelecimento de padrões de desempenho; monitoração do desempenho; comparação do desempenho com o padrão e ação corretiva.

Answer 272

E Fases do controle: 1- Estabelecimento de um padrão; 2- Monitoramento; 3- Comparação com o padrão; 4- Ações corretivas; Processo administrativo (PDCA): - Planejamento = Definição de metas, objetivos e ações; - Organização = Distribuir responsabilidades e autoridades; - Direção = liderança, motivação, coordenação; - Controle = monitorar e avaliar os resultados;

Question 273

5 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, processos ou projetos de um determinado sistema (organização, programa, política pública, rede) no beneficiário final, é denominado indicador de: ``` A) efetividade. B) eficiência. C) eficácia. D) economicidade. E) excelência. ```

Answer 273

C Indicadores: 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade.

Question 274

6 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização.

Answer 274

E 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 275

6 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução.

Answer 275

C 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 276

6 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização.

Answer 276

C Efetividade também pode ser caracterizada como a satisfação causada aos clientes. 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 277

6 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo.

Answer 277

C 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 278

6 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.

Answer 278

E 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 279

7 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Analise o caso a seguir: Foi constatado um vazamento de água no escritório da diretoria. O primeiro funcionário, imediatamente correu atrás de um pano, de um balde e de um rodo para retirar toda a água do ambiente. (...) Um segundo funcionário observou toda a sala para encontrar a origem do vazamento. Concluiu que vinha exclusivamente do banheiro instalado dentro da sala. Lá dentro percebeu que a torneira estava aberta e simplesmente a fechou, eliminando todo o problema de vazamento. Os dois funcionários foram, respectivamente: ``` A) prestativo e esperto. B) efetivo e especulativo. C) eficiente e eficaz. D) imediatista e perspicaz. E) resolutivo e procrastinador ```

Answer 279

C 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 280

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Para eliminar desperdícios e tornar-se mais eficiente, uma organização deve, em primeiro lugar: - estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus gerentes a realização das metas, estabelecendo punições claras.

Answer 280

E 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 281

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Para eliminar desperdícios e tornar-se mais eficiente, uma organização deve, em primeiro lugar: - avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcançados os resultados esperados.

Answer 281

E Efetividade. 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 282

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Para eliminar desperdícios e tornar-se mais eficiente, uma organização deve, em primeiro lugar: - adotar um curso de ação que efetivamente garanta a realização dos planos, objetivos ou metas previamente definidos..

Answer 282

E Eficácia 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 283

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Para eliminar desperdícios e tornar-se mais eficiente, uma organização deve, em primeiro lugar: - analisar o rendimento dos seus serviços ou bens em relação aos seus custos e compará-lo a um padrão externo confiável.

Answer 283

C 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 284

8 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Para eliminar desperdícios e tornar-se mais eficiente, uma organização deve, em primeiro lugar: - comparar os resultados alcançados por outras organizações ou setores da própria organização com aqueles que se pretende avaliar.

Answer 284

E Eficácia. 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 285

9 - (FCC – PGE-RJ – TÉCNICO – 2009) Três gestores, cumprindo o planejamento estratégico de sua organização, implantaram o mesmo projeto em três localidades diferentes. O primeiro realizou o planejado no tempo estipulado; o segundo, também cumpriu seu objetivo, mas o fez a um custo 30% menor que o primeiro. Finalmente, o terceiro consumiu os recursos previstos, mas alcançou um resultado superior ao do plano. Nesse caso: a) apenas o primeiro foi eficaz, pois cumpriu estritamente o que foi solicitado no planejamento do projeto. b) todos foram igualmente eficazes e eficientes, pois cumpriram a meta estabelecida no planejamento da organização. c) o primeiro foi o mais eficiente, o segundo o mais efetivo e o terceiro o mais eficaz. d) apenas o terceiro foi eficaz e eficiente, o primeiro foi ineficiente e o segundo, ineficaz. e) o primeiro foi eficaz, o segundo foi o mais eficiente e o terceiro o mais efetivo.

Answer 285

E 1- Eficiência: Como são gerados os recursos da organização. 2- Efetividade: Qual foi o impacto/efeito na realidade. 3- Eficácia: Se o objetivo traçado foi atingido.

Question 286

1 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) Liderança é a: a) autoridade legal necessária para o exercício eficiente da direção de uma organização. b) capacidade de imitar e até mesmo superar os comportamentos de outros de forma espontânea. c) capacidade de forçar alguém a fazer alguma coisa, mesmo que ela não o deseje. d) qualidade de propor mudanças na condução dos processos organizacionais sem forçar a sua aceitação pelos demais. e) capacidade de influência interpessoal exercida por meio da comunicação, visando a um objetivo específico.

Answer 286

E Liderança formal: Advém de hierarquia. Liderança informal: Advém da convivência,experiência e não no cargo.

Question 287

2 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo: - forçar as pessoas a seguirem as orientações da direção, mesmo que não haja aceitação explícita das diretrizes.

Answer 287

E Liderança não é só forçar (Visão antiga). Liderança formal: Advém de hierarquia. Liderança informal: Advém da convivência,experiência e não no cargo.

Question 288

2 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo: - criar uma ambiente de aceitação das diretrizes através de pressão, se necessário por meio de ameaças e incentivos materiais.

Answer 288

E Liderança não é só forçar (Visão antiga). Liderança formal: Advém de hierarquia. Liderança informal: Advém da convivência,experiência e não no cargo.

Question 289

2 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo: - propor as diretrizes da direção como sugestão aberta, sem qualquer tentativa de forçar ou pressionar sua aceitação pelos funcionários.

Answer 289

E Liderança não é só propor (Visão antiga). Liderança formal: Advém de hierarquia. Liderança informal: Advém da convivência,experiência e não no cargo.

Question 290

2 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo: - induzir os funcionários a "comprar" as metas da direção através de técnicas de marketing e de incentivos salariais.

Answer 290

E Liderança não é só através de incentivos. (Visão homo economicus). Liderança formal: Advém de hierarquia. Liderança informal: Advém da convivência,experiência e não no cargo.

Question 291

2 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Na Era Contemporânea o exercício de liderança dentro das organizações deve ter como objetivo: - persuadir os funcionários, através do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas próprias metas.

Answer 291

C Juntar os objetivos pessoais com os organizacionais. (Visão moderna) Liderança formal: Advém de hierarquia. Liderança informal: Advém da convivência,experiência e não no cargo.

Question 292

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Liderar envolve um processo de influência não - coercitiva decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido, é distinto de gerenciar.

Answer 292

C Não é só da autoridade formal, mas foi considerada correta. Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 293

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação às metas.

Answer 293

C Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 294

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Hoje o líder é o componente mais estratégico da organização, é o responsável pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da empresa.

Answer 294

C Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 295

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O bom gerenciamento traz ordem e consistência ao se projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderança, em comparação, é lidar com a mudança.

Answer 295

C Gerente é mais ligado a rotina, mudanças requer a figura mais aberta como a do líder, porém as duas figuras são importantes. Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 296

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente tem uma visão de longo prazo; o líder, perspectiva de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o líder faz as coisas direito.

Answer 296

C Gerente tem a visão de curto/médio prazo Líder tem a visão a longo prazo Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 297

4 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência: (A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a mudança. (B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição. (C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários estratégicos. (D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já existentes na organização. (E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo.

Answer 297

A Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 298

5 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três grupos: (A) inteligência geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforço e motivacionais. (C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. (D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais.

Answer 298

C Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação. Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 299

6 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança: ``` (A) liberal. (B) autocrática. (C) democrática. (D) situacional. (E) centralizadora. ```

Answer 299

C Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação. Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 300

7 - (FCC – TRF/1°RG – ANALISTA – 2011) Exercer a liderança numa organização é: a) colocar os funcionários para trabalharem. b) obter dos funcionários os resultados acordados e esperados. c) fazer com que os funcionários façam algo que você está convencido que deva ser feito. d) fazer com que os funcionários tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito. e) manter funcionários que ajam e trabalhem como funcionários.

Answer 300

D Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação. Liderança X Capacidade gerencial: 1- Líder: 2- Gerente - Ativo; - Passivo; - Aceita o risco positivo; - Avesso ao risco; - Busca novas abordagens; - Segue muito o manual; - Empático (aberto); - Coercivo; - Relacionamento pessoal; - Pouco envolvimento pessoal;

Question 301

8 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) Um fator importante na compreensão da liderança é a identificação e a análise das fontes de poder. O poder que baseia-se no conhecimento e know-how do líder em termos do trabalho denomina-se poder: a) referente. b) de recompensa. c) coercitivo. d) legítimo. e) de perito.

Answer 301

E Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 302

9 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) A influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do respeito que as pessoas têm por ele denomina-se poder: a) situacional. b) legítimo. c) coercitivo. d) circunstancial. e) referente.

Answer 302

E Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 303

10 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) A divisão dos poderes de decisão entre o chefe e a equipe é uma característica do estilo de liderança denominado: a) situacional. b) autocrático. c) laissez-faire. d) demagogo. e) democrático.

Answer 303

E Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação.

Question 304

11 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) Os líderes não devem confundir liderança com prestígio e credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder.

Answer 304

E Liderança esta ligada ao poder. Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 305

11 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) O poder é a influência potencial, a liderança envolve o exercício atual do poder. A liderança não deixa de ser um fenômeno de poder.

Answer 305

C Liderança depende do poder. Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 306

11 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) O poder é a capacidade de um agente em produzir determinados efeitos, sendo uma decorrência da relação social entre indivíduos, grupos ou organização em que uma das partes controla a outra.

Answer 306

C Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 307

11 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) O poder se define como a capacidade de forçar as pessoas a fazerem coisas apenas por respeito à posição exercida pelo líder, mesmo contra a vontade destas.

Answer 307

C Se encaixa no conceito de poder legitimo ou formal. Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 308

11 - (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas a fazerem o que o líder quer, mas estas entendem e aceitam suas decisões.

Answer 308

C Teoria das fontes do poder: 1- Poder coercitivo; (ameaça) 2- Poder de recompensa; 3- Poder legitimo/formal; (vem de cargo ou de lei) 4- Poder referente/carismático; (ascendência natural sobe os outros) 5- Poder de competência/de perito/de conhecimento; (Deriva do respeito ao conhecimento da pessoa)

Question 309

12 - (FCC – TRF/4°RG – ANALISTA – 2010) O modelo de liderança em que, à medida que aumenta a maturidade do seguidor, um líder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado à tarefa, é denominado de Liderança: a) de Resultados. b) Participativa. c) Diretiva. d) de Apoio. e) Situacional.

Answer 309

E Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação.

Question 310

13 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional: - O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de comando.

Answer 310

E Acontece de forma contraria. Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação.

Question 311

13 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional: - Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão autocrático.

Answer 311

E Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação.

Question 312

13 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional: - Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida.

Answer 312

C Teoria das lideranças: 1- Teoria dos traços: - A pessoa possuía pre-disposição para ser líder. 2- Teoria dos estilos: A liderança é dividida em estilo liberal, autocrático e democrático. 3- Teoria situacional: Defende que o líder ideal depende da situação.

Question 313

13 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional: - A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.

Answer 313

C Teoria de Hersey e Blanchard: - > Adoção de um estilo de liderança depende da maturidade dos liderados: - Em ordem: Direção Persuasão Participação Delegação

Question 314

13 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional: - Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

Answer 314

C Teoria de Hersey e Blanchard: - > Adoção de um estilo de liderança depende da maturidade dos liderados: - Em ordem: Direção Persuasão Participação Delegação

Question 315

1 - (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) No processo de gestão da qualidade total, o crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o método “PDCA”, sob firme comprometimento da alta administração, por meio das políticas de recursos humanos. O estabelecimento da meta da educação e treinamento faz parte: I. da fase de desenvolvimento. II. das fases de planejamento e de desenvolvimento III. das fases de desenvolvimento e de avaliação. IV. da fase de planejamento. V. das fases de planejamento e de avaliação. É correto o que consta APENAS em: a) I. b) II e III. c) IV. d) IV e V. e) V.

Answer 315

C PDCA - Ferramenta de melhoria continua dos processos;

Question 316

2 - (FCC – BACEN – ANALISTA ADM – 2006) Na administração da qualidade, o princípio que estabelece que a maior parte dos prejuízos são causados por um número relativamente pequeno de defeitos é o de: a) Deming. b) Ishikawa. c) Juran. d) Shewhart. e) Pareto.

Answer 316

E Teoria "80/20" de Paretto: -> Pequena parte das causas gera a maior parte dos defeitos.

Question 317

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo. - A produtividade só é obtida se os processos tiverem qualidade em seus insumos e operações, pois de nada adianta qualidade sem produtividade.

Answer 317

C Produtividade e qualidade são interdependentes e cruciais para o bom desenvolvimento dos processos.

Question 318

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo. - A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a satisfação dos clientes externos e os clientes internos.

Answer 318

C Qualidade total: Nova filosofia que não abrange apenas o produto mas todos os fatores (internos e externos) que influenciam na empresa e nos processos.

Question 319

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo. - A produtividade não deve ser entendida somente como razão entre resultados e recursos, mas sim de uma forma mais ampla, levando em conta todas as variáveis existentes nos processos, focando nas necessidades de todas as partes interessadas no negócio e buscando melhorias e resultados relevantes para todos.

Answer 319

C Produtividade e qualidade são interdependentes e cruciais para o bom desenvolvimento dos processos.

Question 320

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo. - No início da era industrial, a preocupação dos gestores estava voltada para os volumes de produção. Com o aumento da competitividade surgiu a medição da produtividade, que até a segunda guerra mundial era entendida como razão entre o volume produzido e o tempo gasto para esta produção.

Answer 320

C Depois da era industrial, que tinha mais demanda que oferta, as empresas entraram em uma fase de maior competitividade.

Question 321

3 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à qualidade e à produtividade nas organizações, considere as afirmativas abaixo. - Uma das formas mais abrangentes de se definir produtividade, atualmente, é como sendo razão entre a saída, ou o resultado final, de um processo e a entrada, que representa os recursos necessários à obtenção da saída.

Answer 321

C

Question 322

4 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O diagrama Ishikawa é uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de decisão, porque: A) categoriza o processo decisório primário e de apoio da organização relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informações de toda organização necessárias às decisões do gestor. C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a máquinas, mão de obra, materiais e métodos de trabalho. E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gestão do processo decisório da organização.

Answer 322

D A descrição da letra D é a forma original do diagrama. O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções.

Question 323

5 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Dentre os princípios de Deming, aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizações é: A) tornar mais claras as diferenças entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa, projetos, vendas, compras ou produção devem trabalhar em equipes altamente especializadas. B) terceirizar os programas de educação e aperfeiçoamento para o pessoal de nível gerencial. C) eliminar a necessidade de inspeção em massa, priorizando a internalização da qualidade do produto. D) focalizar a atenção dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar. E) colocar toda alta direção da empresa para supervisionar o trabalho de seus subordinados de modo a realizar a transformação necessária.

Answer 323

C Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 324

6 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o foco: (A) nos usuários/clientes dos produtos e serviços. (B) no aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo. (C) na melhoria do desempenho, com base nas melhores práticas dos competidores. (D) no aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência. (E) no alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo.

Answer 324

A Todas as outras opções são MEIOS e não FINS. Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 325

7 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade: - Redução dos níveis hierárquicos visando à racionalização dos processos decisórios e, assim, à elevação gradual da qualidade de produtos e serviços.

Answer 325

E Redução pode acontecer mas não é o foco central. Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 326

7 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade: - Esforço sistemático de tradução de diretrizes estratégicas em objetivos e medidas tangíveis, visando à elevação da produtividade e da qualidade de produtos e serviços de uma empresa.

Answer 326

E Não é o foco central. Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 327

7 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade: - Elevação da motivação do funcionário por meio da ampliação das tarefas, da sua variedade e das condições ambientais, visando ao aumento da qualidade do trabalho em uma empresa ou organização.

Answer 327

E (Enrichement) pode acontecer mas não é o foco central. Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 328

7 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade: - Melhoria da qualidade do trabalho dentro da empresa por meio da atribuição de maior responsabilidade e liberdade de opinião para os funcionários e reuniões sistemáticas que resultem em medidas inovadoras.

Answer 328

E Pode acontecer mas não é o foco central. Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 329

7 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Inclui-se como princípio central da gestão da qualidade: - Foco nos clientes e usuários, identificando suas satisfações e insatisfações, visando manter a fidelidade destes aos produtos e serviços fornecidos pela empresa.

Answer 329

C Princípios de Demming (PDCA): - Criar uma constância de propósitos; - Adotar a nova filosofia; - Acabar com a dependência de inspeção para manter a qualidade; - Acabar com a ideia de negocio compensador apenas no preço; - Aperfeiçoar continuamente todos os processos; - Fornecer treinamento no local de trabalho; - Adotar e estabelecer a liderança; - Eliminar o medo; - Quebrar barreiras dos departamentos; - Eliminar slogans e metas para os empregados; (adm. Por objetivos) - Eliminar padrões artificiais; (adm. Por objetivos) - Remover barreiras que despojam as pessoas de orgulho no trabalho. - programa rigoroso de educação e treinamento para o pessoal; - "Transformação é tarefa de todos";

Question 330

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen: - Preocupação contínua com a elaboração de padrões de excelência para medir produtos, serviços ou processos com relação aos concorrentes mais fortes.

Answer 330

E Não existe preocupação com padrões de excelência. A Excelência deve ser atingida em todos os aspectos da organização onde o pensamento sempre deve ser "não se pode admitir falhas". Kaizen = Filosofia de melhoria continua para que tudo na empresa seja feito da melhor forma possível.

Question 331

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen: - Preocupação constante com a atribuição de mais poder e autonomia aos trabalhadores, visando partilhar responsabilidades com relação à produtividade da empresa.

Answer 331

E O Kaizen, por ser uma filosofia, é muito mais abrangente. Kaizen = Filosofia de melhoria continua para que tudo na empresa seja feito da melhor forma possível.

Question 332

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen: - Abordagem sistêmica do processo de aprendizagem voltada ao aperfeiçoamento contínuo da inovação dentro da empresa.

Answer 332

E O Kaizen, por ser uma filosofia, é muito mais abrangente. Kaizen = Filosofia de melhoria continua para que tudo na empresa seja feito da melhor forma possível.

Question 333

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen: - Preocupação contínua com o aperfeiçoamento tanto de produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos de executivos e trabalhadores na empresa.

Answer 333

C Kaizen = Filosofia de melhoria continua para que tudo na empresa seja feito da melhor forma possível.

Question 334

8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Sintetiza corretamente os princípios do Kaizen: - Foco no cliente, suas necessidades e preferências, e a preocupação sistemática com a redução dos desperdícios e a agregação de valor aos produtos e serviços.

Answer 334

E O Kaizen, por ser uma filosofia, é muito mais abrangente. Nessa alternativa também faltou mencionar o foco humano, nas condições de trabalho, nos relacionamentos etc. Kaizen = Filosofia de melhoria continua para que tudo na empresa seja feito da melhor forma possível.

Question 335

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O brainstorming, ou tempestade cerebral, é uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a qualidade das ideias e não a quantidade.

Answer 335

E -> brainstorming ou tempestade cerebral É uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a QUANTIDADE das ideias e não a QUALIDADE.

Question 336

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O diagrama de causa e efeito, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções.

Answer 336

C O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções.

Question 337

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) Para se construir um diagrama de causa e efeito, o primeiro passo é a realização de um brainstorming para se definir o principal problema da organização e, em seguida, utiliza-se a mesma técnica de geração de ideias para levantar o maior número possíveis de causas.

Answer 337

E Não é necessário brainstorming para descobrir os principais problemas já que eles costumam ser óbvios. -> diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe: É utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções. -> brainstorming ou tempestade cerebral: É uma técnica de trabalho em grupo na qual os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema e, numa primeira etapa, é necessário enfatizar a QUANTIDADE das ideias e não a QUALIDADE.

Question 338

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) O fluxograma, que representa graficamente a sequência de atividades de um processo, mostra o que é realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas desvantagens é a quantidade e a complexidade dos símbolos gráficos.

Answer 338

E O fluxograma, que representa graficamente a sequência de atividades de um processo, mostra o que é realizado em cada etapa, os itens que entram e saem do processo, e uma de suas VANTAGENS é a SIMPLICIDADE e A FÁCIL compreensão.

Question 339

9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A matriz GUT é utilizada para priorizar problemas a partir de três parâmetros: a gravidade, relacionada com o impacto do problema sobre as operações e pessoas de uma organização; a urgência, relativa ao tempo disponível para solucionar o problema; e a tendência, que avalia o potencial de crescimento do problema.

Answer 339

C GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise SWOT, da análise de ambiente de marketing da área de gestão.

Question 340

10 - (FCC – TRF/1°RG – ANALISTA – 2011) Como ferramenta na gestão da qualidade, o Diagrama da Causa e Efeito é adequado para: a) analisar processos cujas causas são suficientemente conhecidas. b) solucionar problemas causados por brainstormings. c) analisar os problemas complexos que parecem ter muitas causas inter-relacionadas. d) ordenar as frequências das ocorrências dos problemas, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. e) documentar os passos necessários para a execução de um processo qualquer.

Answer 340

C O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções.

Question 341

11 - (FCC – TRE/RS – TÉCNICO – 2010) o ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento contínuo.

Answer 341

C PDCA - Ferramenta de melhoria continua dos processos;

Question 342

11 - (FCC – TRE/RS – TÉCNICO – 2010) no diagrama de causa e efeito as causas são agrupadas por categorias (máquinas, métodos, mão de obra, materiais) e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação.

Answer 342

C O diagrama Ishikawa, ou espinha de peixe, é utilizado para enumerar as possíveis causas de um determinado problema e serve para ampliar a análise e a identificação de soluções.

Question 343

11 - (FCC – TRE/RS – TÉCNICO – 2010) a matriz GUT é o gráfico de causa e efeito que representa os riscos potenciais, por meio de quantificações que buscam estabelecer resultados para abordá-los, visando minimizar os custos do processo.

Answer 343

E GUT, sigla para Gravidade, Urgência e Tendência, é uma ferramenta utilizada na priorização das estratégias, tomadas de decisão e solução de problemas de organizações/projetos. Está normalmente vinculada à análise SWOT, da análise de ambiente de marketing da área de gestão.

Question 344

11 - (FCC – TRE/RS – TÉCNICO – 2010) a ferramenta 5W2H é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.

Answer 344

C -> 5W2H: É utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. O que significa? ``` W H What? How much? When? How? Who? Why? Where? ```

Question 345

11 - (FCC – TRE/RS – TÉCNICO – 2010) processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência intermitente com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Answer 345

E processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência INTER-RELACIONADA e CONTINUA com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para a empresa.

Question 346

12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) ISO 9000: a) é um conjunto de normas que só podem ser utilizadas por empresas grandes de caráter industrial. b) é um pacote de softwares orientado para implantação de sistemas de qualidade em empresas do setor de informática. c) confere qualidade a um produto (ou serviço), garantindo que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características. d) fornece um certificado segundo o qual o produto avaliado terá maior qualidade que um outro similar sem a certificação. e) diz respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa.

Answer 346

E ISO 9000 (documento) conjunto de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade. A certificação por si só não garante a qualidade.

Question 347

13 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) A ferramenta de qualidade que permite acompanhar sistematicamente as variações de qualidade de um produto entre faixas de tolerância superior e inferior e a linha média é: a) a Carta de Controle. b) o Fluxograma. c) o Histograma. d) o Gráfico de Pareto. e) o Diagrama Espinha-de-Peixe.

Answer 347

A -> Carta de Controle: Ferramenta de qualidade que faz controle estatístico.

Question 348

14 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. - Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe.

Answer 348

C

Question 349

14 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. - Valoriza a centralização das competências e da autoridade, associada à canalização das informações com base no princípio da hierarquização.

Answer 349

E Enfatiza o trabalho em equipe e descentralizado, com base em uma estrutura horizontal.

Question 350

14 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. - Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade do trabalho.

Answer 350

C Idéia de não utilizar uma margem de erro aceitável em todos os processos da empresa. (Erro zero).

Question 351

14 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. - Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.

Answer 351

C Idéia surgiu no Japão e é estudada na Administração de materiais, defende que a relação com apenas um fornecedor de confiança é melhor que ter vários fornecedores.

Question 352

14 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Com relação à incorporação da qualidade como fator essencial na gestão das organizações, analise as afirmativas abaixo. - Não se preocupa com a prevenção de problemas, procurando corrigir, quando necessário, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.

Answer 352

E Prioriza a qualidade. Idéia de não utilizar uma margem de erro aceitável em todos os processos da empresa. (Erro zero).

Question 353

15 - (FCC – TRE/CE – ANALISTA – 2002) Os programas adotados pelas empresas quando da implantação de processos de qualidade total visam, dentre outros objetivos, a melhoria da eficiência e da qualidade do produto, a redução de custos e a: a) aplicação de técnicas estatísticas. b) satisfação do consumidor. c) identificação dos melhores desempenhos. d) avaliação dos resultados. e) inspeção de testes.

Answer 353

B Foco no cliente.

Question 354

16 - (FCC – TRF/4°RG – ANALISTA – 2010) Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica é denominada: a) gráfico de Pareto. b) diagrama de dispersão. c) histograma. d) diagrama de causa e efeito. e) carta de controle.

Answer 354

B Diagrama de dispersão: Tenta relacionar duas variáveis diferentes.

Question 355

1 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de funções; custos e número de níveis de comando.

Answer 355

E Estrutura organizacional se divide em 6 elementos: ``` 1- Especialização do trabalho; 2- Departamentalizacao; 3- Cadeia de comando; 4- Amplitude de controle; 5- Centralização/Descentralização; 6- Formalização; ```

Question 356

1 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica.

Answer 356

E Estrutura organizacional se divide em 6 elementos: ``` 1- Especialização do trabalho; 2- Departamentalizacao; 3- Cadeia de comando; 4- Amplitude de controle; 5- Centralização/Descentralização; 6- Formalização; ```

Question 357

1 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento das tarefas.

Answer 357

E Estrutura organizacional se divide em 6 elementos: ``` 1- Especialização do trabalho; 2- Departamentalizacao; 3- Cadeia de comando; 4- Amplitude de controle; 5- Centralização/Descentralização; 6- Formalização; ```

Question 358

1 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e formalização.

Answer 358

C Estrutura organizacional se divide em 6 elementos: ``` 1- Especialização do trabalho; 2- Departamentalizacao; 3- Cadeia de comando; 4- Amplitude de controle; 5- Centralização/Descentralização; 6- Formalização; ```

Question 359

1 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar seis elementos básicos: E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; amplitude de controle; divisão de poder e distribuição geográfica.

Answer 359

E Estrutura organizacional se divide em 6 elementos: ``` 1- Especialização do trabalho; 2- Departamentalizacao; 3- Cadeia de comando; 4- Amplitude de controle; 5- Centralização/Descentralização; 6- Formalização; ```

Question 360

2 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O tipo híbrido de departamentalização no qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados é denominado: ``` A) matricial. B) funcional. C) divisional. D) por produtos. E) staff. ```

Answer 360

A Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 361

3 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: - a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica.

Answer 361

E Incompleto. Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 362

3 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: - a combinação de formas de departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional.

Answer 362

C Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 363

3 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: - a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se tornam autônomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho.

Answer 363

E Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 364

3 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: - a reunião de especialistas em torno de atividades similares, agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins.

Answer 364

E Estrutura funcional. Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 365

3 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) O que caracteriza uma estrutura organizacional de tipo matricial é: - a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apóiam os primeiros.

Answer 365

E Órgão de Staff: Órgão de suporte que não está ligado diretamente ao fim da empresa. Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 366

4 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Agrupar num mesmo órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o processo de departamentalização: ``` A) por produto ou serviço. B) por processo. C) por área geográfica. D) funcional. E) matricial. ```

Answer 366

D Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 367

5 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) O Princípio de Administração “Cada subordinado recebe ordens e presta contas somente a um superior” refere-se ao princípio: ``` A) cadeia escalar. B) unidade de direção. C) unidade de comando. D) estabilidade do pessoal. E) manter a disciplina. ```

Answer 367

C Unidade de comando: Principio tradicional da administração onde cada funcionário responde a um único chefe. Foi questionado na implantação da departamentalização matricial, onde pode ocorrer a subordinação do funcionário a mais de um chefe.

Question 368

6 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização: - Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementação aos interesses da organização como um todo.

Answer 368

C Descentralização: - Delegação do poder; - Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos; - Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas; - Melhora o nível de comunicação como o nível operacional. Centralização: - Concentração do poder; - As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global;

Question 369

6 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização: - Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas e maior motivação entre os gerentes e, portanto, maior criação de valor moral na organização.

Answer 369

C Descentralização: - Delegação do poder; - Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos; - Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas; - Melhora o nível de comunicação como o nível operacional. Centralização: - Concentração do poder; - As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global;

Question 370

6 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização: - As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global das metas e objetivos da organização.

Answer 370

E Descentralização: - Delegação do poder; - Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos; - Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas; - Melhora o nível de comunicação como o nível operacional. Centralização: - Concentração do poder; - As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global;

Question 371

6 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização: - As decisões são tomadas por administradores com mais informação sobre o contexto e as suas implicações sobre toda a organização.

Answer 371

C Descentralização: - Delegação do poder; - Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos; - Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas; - Melhora o nível de comunicação como o nível operacional. Centralização: - Concentração do poder; - As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global;

Question 372

6 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação às vantagens da descentralização sobre a centralização: - Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências intermediárias e da sua comunicação como o nível operacional.

Answer 372

C Descentralização: - Delegação do poder; - Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos; - Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões tomadas; - Melhora o nível de comunicação como o nível operacional. Centralização: - Concentração do poder; - As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão global;

Question 373

7 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: - determina as relações informais de subordinação, entre as quais os níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e supervisores.

Answer 373

E Determina as relações FORMAIS de subordinação.

Question 374

7 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) No campo da teoria das organizações, a teoria que trata de eventos dinâmicos com alguma probabilidade de ocorrência, ou incerteza quanto à sua concretização, é chamada de teoria: ``` A) da contingência. B) holística. C) neoclássica. D) da administração por objetivos. E) do caos. ```

Answer 374

A Teoria da contingência: - Não existe receita ideal para a gestão; - Gestor tende a variar as contingências; - Mais de uma maneira de atingir os resultados; Principais contingências: - Tamanho da empresa; - Tipo de tarefa; - Ambiente (interno/exteno)

Question 376

8 - (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Tipo de estrutura organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém: ``` A) gerencial. B) funcional. C) staff. D) linear. E) operacional. ```

Answer 376

D Estrutura Linear: É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Estrutura funcional: A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Estrutura Linha Staff: Os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

Question 377

9 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Em uma estrutura funcional: A) as atividades são agrupadas por processos. B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos funcionários. C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido. D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas organizacionais. E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva.

Answer 377

D Estrutura Linear: É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Estrutura funcional: A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Estrutura Linha Staff: Os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

Question 378

10 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Estrutura organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura: ``` A) divisional. B) matricial. C) funcional. D) geográfica. E) ad hoc. ```

Answer 378

B Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma; Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual; (funcionário responde a mais de um chefe) - Um funcionário pode ser emprestado temporariamente; - A Estrutura em matriz é formada no organograma;

Question 379

11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) O formato organizacional que assegura maior flexibilidade é: ``` A) a estrutura em redes de equipes. B) a estrutura funcional linear. C) o sistema orgânico homeostático. D) a estrutura matricial. E) a estrutura burocrática. ```

Answer 379

A Estrutura em rede: - Possui diversos parceiros, geralmente outras empresas; - Exercem uma função terceirizada; - Favorece a flexibilidade; - Pode ser interna ou externa; - As pessoas se comunicam em todos os sentidos na empresa;

Question 380

12 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Organizações que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a maior eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura: ``` A) departamental de tipo funcional. B) de redes integradas de equipes. C) departamental por processos. D) de tipo linha-staff. E) de tipo linear. ```

Answer 380

B Estrutura em rede: - Possui diversos parceiros, geralmente outras empresas; - Exercem uma função terceirizada; - Favorece a flexibilidade; - Pode ser interna ou externa; - As pessoas se comunicam em todos os sentidos na empresa;

Question 381

13 - (FCC – TRT/MG – ANALISTA – 2009) A principal vantagem da departamentalização funcional é: a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante e repetitivo das tarefas rotineiras. b) implementar uma maior formalização da estrutura administrativa e uma hierarquia de autoridade com maior número de níveis. c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas variáveis do ambiente externo. d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o princípio da especialização ocupacional. e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos desenvolvidos dentro da empresa.

Answer 381

D Estrutura funcional: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Cada um tem seu departamento e exerce sua função; - Uma estrutura em árvore é formada no organograma;

Question 382

14 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2006) Organizações com estruturas caracterizadas pela formação em equipes, descentralizadas, diferenciadas por objetivos e integradas por comunicações intensivas, são: a) táticas b) matriciais. c) departamentalizadas. d) atomizadas. e) estratégicas.

Answer 382

D Descrição exata da estrutura atomizada, não é uma das estruturas mais aplicadas.

Question 383

15 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2006) Quando se estrutura a organização por unidades autogestionárias, a autoridade e a responsabilidade atribuídas atraem o poder para o nível: a) diretivo. b) operacional. c) horizontal. d) vertical. e) central.

Answer 383

B Unidade autogestionária/autogeridas: - É gerida pelos os próprios funcionários.

Question 384

16 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA – 2011) No contexto da estrutura organizacional, considere: I. As unidades de trabalho são os projetos. II. Os órgãos permanentes atuam como prestadores de serviços nos projetos. III. A organização de cada projeto é temporária. IV. É a forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas complexos. V. É uma estrutura multidimensional. Os itens I, II, III, IV e V referem-se, tipicamente, às propriedades das estruturas: a) funcionais. b) matriciais. c) por projetos. d) funcionais e por processos. e) por projetos e matriciais.

Answer 384

B Estrutura matricial: - Dividida em funções diferentes; - Órgãos funcionais; - Existe uma estrutura por projetos; - Existe autoridade dual;

Question 385

18 - (FCC – DPE/SP – AGENTE – 2010) Dentre as atividades tradicionais de Organização & Métodos, o desenho organizacional envolve a compatibilização entre: a) hierarquização, descentralização e intercambiabilidade. b) sistematicidade e informalidade. c) burocratização, horizontalidade e efetividade. d) diferenciação, formalização, centralização e integração. e) flexibilidade, sistematicidade, eficiência e efetividade.

Answer 385

D Atividades tradicionais de Organização & Métodos: 1- Diferenciação 2- Formalização 3- Centralização/descentralização 4- Integração/coordenação

Question 386

Refers to a strong emotional tie that fans soon after birth between parents and newborn

Answer 386

Bonding

Question 387

17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) 17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico: (variáveis controláveis e não controláveis) - ambas variáveis originam-se no ambiente externo.

Answer 387

E Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 388

17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) 17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico: (variáveis controláveis e não controláveis) - as variáveis controláveis originam-se no ambiente externo, e as variáveis não controláveis no ambiente interno.

Answer 388

E Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 389

17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) 17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico: (variáveis controláveis e não controláveis) - as variáveis controláveis originam-se no ambiente interno, e as variáveis não controláveis no ambiente externo

Answer 389

C Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 390

17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) 17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico: (variáveis controláveis e não controláveis) - ambas variáveis originam-se no ambiente interno.

Answer 390

E Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 391

17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) 17 - (FCC – ALESP - AGENTE - 2010) No processo de elaboração do planejamento estratégico: (variáveis controláveis e não controláveis) - ambas variáveis são controláveis, desde que previstas no planejamento estratégico.

Answer 391

E Analise SWOT usada no diagnostico estratégico. Interno: Forcas, fraquezas Externo: Oportunidades, ameaças

Question 393

18 - (FCC – DPE/SP - AGENTE - 2010) O planejamento estratégico de tipo analítico visa: - identificar e corrigir deficiências e problemas internos para garantir continuidade do sucesso.

Answer 393

E Estratégico/tático. Planejamento estratégico tipo analítico = operacional.

Question 394

18 - (FCC – DPE/SP - AGENTE - 2010) O planejamento estratégico de tipo analítico visa: - antecipar novas demandas e capacitar a organização a ter sucesso em um ambiente de incertezas.

Answer 394

E Estratégico. Planejamento estratégico tipo analítico = operacional.

Question 395

18 - (FCC – DPE/SP - AGENTE - 2010) O planejamento estratégico de tipo analítico visa: - maximizar o desempenho da organização, utilizando melhor os recursos disponíveis.

Answer 395

C Operacional. Planejamento estratégico tipo analítico = operacional.

Question 396

18 - (FCC – DPE/SP - AGENTE - 2010) O planejamento estratégico de tipo analítico visa: - verificar e analisar as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas.

Answer 396

E Estratégico. Planejamento estratégico tipo analítico = operacional.

Question 401

7 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: - não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo.

Answer 401

E IDENTIFICA o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departamentos na organização como um todo.

Question 402

7 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: - inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente entre os departamentos operacionais e os stakeholders.

Answer 402

E inclui o projeto de sistema de informação para assegurar comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços entre todos os departamentos.

Question 403

7 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: - reflete-se no organograma que mostra apenas as partes operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas.

Answer 403

E Mostra todos os níveis.

Question 404

7 - (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Sobre as características básicas das organizações, a estrutura organizacional: - possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre a cúpula e a base da organização.

Answer 404

C

Question 410

13 - (FCC – TRE-CE – TÉCNICO – 2012) Segundo a definição de PMBOK sobre Gerenciamento de Portfólios: - Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos.

Answer 410

C

Question 411

13 - (FCC – TRE-CE – TÉCNICO – 2012) Segundo a definição de PMBOK sobre Gerenciamento de Portfólios: - O sucesso é medido pela qualidade dos projetos e produtos e grau de satisfação do cliente.

Answer 411

E O

Question 412

13 - (FCC – TRE-CE – TÉCNICO – 2012) Segundo a definição de PMBOK sobre Gerenciamento de Portfólios: - Se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios.

Answer 412

Q

Question 413

13 - (FCC – TRE-CE – TÉCNICO – 2012) Segundo a definição de PMBOK sobre Gerenciamento de Portfólios: - Se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos.

Answer 413

Q

Question 414

13 - (FCC – TRE-CE – TÉCNICO – 2012) Segundo a definição de PMBOK sobre Gerenciamento de Portfólios: - Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.

Answer 414

Q