Administração Flashcards
(CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) 1 Em função das constantes mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro exemplo disso é a constante revisão que a alta gerência executa semestralmente em algumas empresas.
O planejamento estratégico é feito tendo em vista o longo prazo! Mesmo quando ele é revisto, seja semestralmente ou por causa de um evento crítico (o ataque de 11 de Setembro foi um deles, por exemplo) não muda seu caráter de longo prazo. Lembre que o Planejamento é um processo dinâmico, ou seja, pode e deve ser ajustado quando as condições do ambiente se alteram. Gabarito: Errado
2 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) BSC (balanced scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos são balizados em um sistema de indicadores.
O BSC é uma ferramenta de apoio ao planejamento estratégico, e não ao operacional. Ele possibilita ao gestor uma visão global da organização, e não somente focada em indicadores financeiros. Fique atento, pois uma “pegadinha” comum em provas é a troca dos planejamentos estratégicos, táticos e operacionais. Planejamento estratégico é feito tendo em vista o longo prazo, planejamento tático visa o médio prazo e o planejamento operacional o curto prazo! Gabarito: Errado
3 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) São as abordagens prospectiva e projetiva consideradas as principais formas básicas de desenvolvimento de cenários.
3‐ O desenvolvimento de cenários é importante para que o gestor esteja mais bem preparado para as ameaças e oportunidades futuras. A abordagem projetiva geralmente procura criar um único cenário baseado nos fatos passados. Já a abordagem prospectiva busca criar diversos cenários futuros possíveis baseada no estado atual, ou seja, no presente. Gabarito: Certo
4 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como pontos fracos.
As variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para ela são conhecidas como ameaças, e não pontos fracos. Pontos fracos são variáveis internas que põem a organização em desvantagem perante sua concorrência. Gabarito: Errado
5 (CESPE – MPS ‐ ADMINISTRADOR – 2010) O processo de planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível de planejamento abordado.
Perfeito, quanto mais alto você se encontra em uma organização, mais variáveis devem ser analisadas e mais complexo fica o planejamento. Se você é o presidente da empresa deve levar em consideração as políticas econômicas, cambiais, evolução tecnológica, etc. Já se você está em uma posição operacional, normalmente têm menos variáveis para levar em consideração e seu planejamento é feito buscando a melhor execução de uma tarefa. Gabarito: Certo.
(CESPE – ANEEL ‐ ANAL. ADM – 2010) Considerando a metodologia conhecida como avaliação SWOT (strength: forças; weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaças), que pode servir de base aos processos de planejamento estratégico, julgue o item abaixo.
6 A identificação das fraquezas refere‐se ao ambiente externo das empresas e das organizações.
A identificação de fraquezas na metodologia SWOT leva em consideração a situação interna (e não do ambiente externo) da empresa, como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc. Gabarito: Errado.
7 (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Os objetivos de longo prazo, relacionados ao cumprimento da missão e alcance da visão organizacional e que envolvem toda a organização são definidos no planejamento estratégico.
Exato, O planejamento estratégico foca suas atenções no longo prazo. Questão tranqüila. Gabarito: Certo.
8 (CESPE – HEMOBRÁS/ ADMINISTRADOR – 2008) Entre os tipos de planejamento, o planejamento operacional é o que apresenta menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades organizacionais.
Como comentei acima, o planejamento operacional é o planejamento das tarefas, das atividades, da execução dos trabalhos. Com isso ele geralmente é focado em um prazo mais curto (Como será feita a manutenção de uma máquina, como organizarei um evento na empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas, etc.). Gabarito: Certo.
9 (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
9‐ O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa é aquela pegadinha famosa! Não se esqueça ‐ Planejamento tático = médio prazo, planejamento operacional = curto prazo. Gabarito: Errado.
10 (CESPE – FUB/ ADMINISTRADOR – 2009) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
O gerente é normalmente o responsável pelo planejamento tático de sua divisão ou gerência. Estes planejamentos táticos devem definir como sua gerência apoiará a organização em seu planejamento estratégico ou institucional. Gabarito: Certo.
11 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos efeitos afetem o negócio da organização como um todo.
O BSC (traduzindo seria algo como Indicadores Balanceados de Desempenho) é uma ferramenta que possibilita ao gestor uma visão global de como a empresa está portando, não sendo apenas baseada em índices financeiros. Leva em consideração variáveis como: Participação de mercado, Inovação, qualidade em seus processo, índice de satisfação de clientes, entre outros. Gabarito: Certo.
12 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) O BSC cria um contexto para que as decisões estejam relacionadas com a estratégia e a visão organizacional.
O BSC realmente é utilizado para auxiliar o processo de tomada de decisões estratégicas dos gestores. Gabarito: Certo.
13 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) O BSC é voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balanço, fluxo de caixa, índices etc.
Como foi dito na questão 11, o BSC não se baseia apenas em aspectos financeiros (apesar de também utilizá‐los!). Gabarito: Errado.
14 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Os projetos não precisam necessariamente ter uma duração, pois há casos em que não é possível definir o tempo de execução, como no caso da elaboração de produtos intelectuais.
Projeto sem duração não é projeto, é sonho! Com certeza alguns projetos têm uma dificuldade maior na estimação de seu prazo ideal, mas isso não muda o fato de que deve ter uma meta de prazo e que isso seja controlado para que a empresa possa atingir seus objetivos. Gabarito: Errado.
15 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Segundo Archibald, há dois tipos de organizações quanto aos projetos: as que têm neles sua atividade principal, e as que têm como atividade principal o fornecimento de bens e serviços de forma contínua.
Existem empresas baseadas em projetos, em que cada projeto é controlado de forma autônoma (seria o caso de uma grande empreiteira), e existem empresas nas quais os projetos são usados como forma de auxiliar a produção de um bem ou um serviço. Essa questão é bastante complicada para quem não veio da área da Administração, pois Archibald não é dos autores mais “badalados” entre os concurseiros. Gabarito: Certo.
16 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A boa técnica de administração aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em uma carteira, visto que, nesse caso, tem‐se a visão do todo de uma organização e a possibilidade do compartilhamento de recursos.
Quando os projetos são considerados em conjunto o gestor pode administrar de forma mais eficiente os recursos materiais, de pessoal, de tempo da organização. Isto evita que seja comprado material em excesso, que pessoas fiquem ociosas, etc. Gabarito: Certo.
17 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.
O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma mudança no ambiente da empresa. Lembre‐se que o planejamento é um trabalho contínuo e que sem o feedback (retroalimentação) ele ficará obsoleto e não funcionará. Gabarito: Certo.
18 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a expressão stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizações, como os funcionários, clientes e fornecedores.
Essa é uma forma de conceituar Stakeholders. São todos ao “atores” que são afetados pelas atividades de uma organização. Gabarito: Certo.
19 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) Correlacionado à idéia de administração estratégica, consolidada no final dos anos 70 do século passado, tem‐se, seqüencialmente, as fases de planejamento estratégico, acompanhamento e avaliação da estratégia e implementação da estratégia.
Pegadinha na área! A banca inverteu a ordem na assertiva. A implementação não é o último estágio, e sim anterior ao acompanhamento e à avaliação! Gabarito: Errado.
20 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A expressão benchmarking pode ser definida como a reformulação da maneira de condução dos negócios de uma organização.
Benchmarking é a pesquisa por melhores práticas. É uma forma que as empresas têm de “imitar” que faz um processo de forma mais eficaz, mais eficiente. Vamos imaginar que você quer melhorar a logística de sua empresa. Fazer Benchmarking seria procurar alguma organização que tenha a logística como seu forte e tentar adaptar seu modo de trabalho às necessidades reais de sua empresa. A reformulação poderia ocorrer então após o trabalho de benchmarking. Gabarito: Errado.
21 (CESPE – FINEP/ADM. GERAL RH– 2009) Estratégia pode ser definida como: A formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos que serão alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
Estratégia pode ser definida como a gestão de recursos organizacionais, tendo em vista o ambiente da empresa, com o intento de atingir os objetivos organizacionais. Gabarito: Errado.
22 (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) estrategia pode ser definida como: Um plano com vistas à interação com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais.
Perfeito. Esta é uma definição aceitável de estratégia. Gabarito: Certo.
1 (CESPE – AGU‐ ANAL. ADM. – 2010) As habilidades e competências administrativas definem os cargos de acordo com o conhecimento necessário à execução das atividades de cada nível gerencial; sendo assim, pode‐se relacionar o nível de gerência operacional a uma grande concentração de habilidades conceituais.
- Este item fala das habilidades do administrador, de acordo com o modelo de Katz. Estas habilidades são:
Habilidades Conceituais – Se referem à capacidade de montar cenários complexos, antever situações de causa e efeito, e são normalmente mais relacionadas às atividades do nível estratégico.
Habilidades Humanas – Capacidade de se relacionar com outras pessoas, motivando, liderando‐as e percebendo suas características principais. São importantes para todos os administradores, mas são fundamentais aos gerentes.
Habilidades Técnicas ‐ Capacidade de utilizar ferramentas, procedimentos, técnicas para executar uma tarefa específica. São importantes em todos os níveis, mas são fundamentais no nível operacional.
Reparem que a banca fez uma confusão total na assertiva, relacionando “gerência operacional” com habilidades conceituais. Como vimos, as habilidades conceituais são vistas com maior concentração nos níveis estratégicos, e não nos táticos (gerenciais) ou nos operacionais. Gabarito: Errado.
2 O denominado primeiro setor corresponde às empresas, o segundo setor representa o governo e o chamado terceiro setor compreende as organizações de utilidade pública, que têm origem na sociedade e no governo, independentemente de possuírem ou não fins lucrativos.
- Mais uma vez a banca embaralhou os conceitos! O primeiro setor corresponde ao governo. O segundo setor corresponde ás empresas e as organizações do terceiro setor (ONG ́s, OS e OSCIP) não têm e não podem ter fins lucrativos. Gabarito: Errado.
3 A escolha das tarefas que são atribuídas às unidades administrativas baseia‐se nos critérios de departamentalização, ou seja, na especialização dos blocos de trabalho de uma organização. Nesse contexto, as organizações estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos gerentes.
- Perfeito. As organizações estruturadas em projetos delegam mais responsabilidades aos gestores do que as organizações estruturadas de modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas organizações é a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde são agrupados funcionários de várias áreas da empresa de modo que possam gerir um projeto por um tempo determinado. Estas formas realmente dão mais flexibilidade ao gestor para se adequar ás necessidades dos projetos. Gabarito: Certo.
4 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) A adhocracia prevê o compromisso dos funcionários com a qualidade.
A Adhocracia é um sistema adaptativo, mais condizente com um contexto ambiental de muita incerteza. É o sistema que se adapta melhor à necessidade de inovação das organizações, pois dá mais liberdade aos seus colaboradores, mais flexibilidade, cooperação e proporciona um maior compromisso com a qualidade. Gabarito: Certo.
5 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) As recompensas na adhocracia são baseadas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo.
Esta é uma característica da Burocracia, e não da Adhocracia. Na Adhocracia as recompensas não são baseadas apenas no resultado do funcionário no exercício do seu cargo! Gabarito: Errado.
6 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Na adhocracia, padrões mensuráveis definem o desempenho mínimo.
Prestem atenção nesta armadilha! Adhocracia não admite “padrões”, pois é focada em tarefas complexas ou não‐programáveis, normalmente em um contexto informal. Ad‐hoc poderia ser traduzido como “caso a caso”, ou seja, organizado em torno de problemas a serem resolvidos, e não em tarefas padronizáveis, como a fabricação de um produto. Gabarito: Errado.
7 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Na adhocracia, é dada ênfase ao alto desempenho e à orientação dinâmica para o mercado.
Perfeito. Na Adhocracia os funcionários devem ser altamente capacitados e terem habilidades diversas e complementares, trabalhando em grupo, focados nos problemas e necessidades do mercado. Gabarito: Certo.
8 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
8 Jetro propôs a Moisés delegar poderes ao povo.
Bom, Delegar é exatamente isto, transferir autoridade e responsabilidade. O objetivo é exatamente liberar Moisés para somente se preocupar com as decisões mais importantes. O único ponto que deixa alguma dúvida é que no texto está escrito que “procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus”, o que parece indicar que Moisés não delegaria ao povo como um todo, e sim somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questão passível de recurso. Porém a banca não mudou seu entendimento. Gabarito: Certo.
9 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
9 A ordem hierárquica formada prevê um organograma composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na base, chefes de 1.000.
Prestem atenção na pegadinha, pois a ordem está invertida. Moisés teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e não o contrário. Quanto mais alto na hierarquia o indivíduo se encontra, mais pessoas estarão sobre sua coordenação! Gabarito: Errado.
10.(CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
10 Em um organograma montado de acordo com os dados do texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
Exato, Jetro está exatamente exercendo o “cargo” ou função de assessor. Questão tranqüila. Gabarito: Certo.
11 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
11 No sistema delineado no texto, todas as causas complexas serão resolvidas pelos chefes de 1.000.
Toda questão complexa será decidida por Moisés, e não os chefes de 1000. Percebam no texto: “Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão.” Gabarito: Errado.
12 (CESPE – MS/ADMINISTRADOR – 2010) Jetro, sogro de Moisés, ao vê‐lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou‐o. Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina‐lhes os estatutos e as leis, e faz‐lhes saber o caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborreça a avareza. Põe‐nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra‐la‐ão a ti, mas toda causa pequena, eles mesmos a julgarão. Será, assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.
Texto bíblico do Êxodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administração. v. 1, 5.a ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptações).
Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.
12 No momento em que Moisés atenda a Jetro, cria‐se uma cadeia escalar nessa organização.
Cadeia escalar é a linha de autoridade que liga o nível mais alto na hierarquia ao nível mais baixo. É exatamente isto que Jetro propõe que Moisés adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os gerentes, etc. Gabarito: Certo.
1 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Tempo- padrão, especialização do operário e ênfase na eficiência são princípios de administração da escola:
A) neoclássica. B) clássica. C) científica. D) da burocracia. E) das relações humanas.
C
Administração cientifica: Frederick Taylor
- estudo de tempos e movimentos.
- padronização da melhor maneira;
- divisão do trabalho/especialização;
- pagamento por produtividade;
- ideia de homo economicus (motivado por dinheiro);
- sistema fechado;
2 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) A visão mecanicista de Frederick Taylor sobre as pessoas e as organizações era essencialmente uma perspectiva de sistema:
A) quantitativo. B) aberto. C) contingencial. D) sistêmico. E) fechado.
E
Sistema aberto:
- troca energia (material, informação)
- preocupação com ambiente externo;
Sistema fechado: (ex: Adm. Cientifica de Taylor)
- não há troca de energia;
- não se preocupa com ambiente externo;
3 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Organizações regidas por normas, leis estatutos e regimentos escritos que definem seu funcionamento têm por fundamento a escola:
A) estruturalista. B) clássica. C) científica. D) sociotécnica. E) da burocracia.
E
Teoria da burocracia:
- Formalidade;
- impessoalidade;
- profissionalismo;
4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Na dinâmica das organizações, o efeito sinergético pode ser alcançado por meio:
A) da união por processos semelhantes.
B) do equilíbrio entre a semelhança de interesses e a complementaridade das diferenças.
C) da eliminação de competências complementares.
D) da permanência na zona de conforto.
E) da integração vertical de processos.
B
Sinergia (2+2=5):
A soma das partes é melhor que as partes individuais.
5 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) A análise das empresas como sistema aberto em constante interação com seu meio ambiente; abordagem múltipla com a análise das variáveis internas e externas que influenciam a organização; concentração nas relações do ambiente externo e os níveis hierárquicos da organização; interdependência entre as partes da organização. Estas são características da teoria da administração:
A) neoclássica. B) científica. C) de relações humanas. D) clássica. E) estruturalista.
E
Teoria estruturalista: (Etzione)
- desdobramento da teoria burocrática;
- veio criticar as teorias cientificas, clássica e de recursos humanos;
Características:
- homem organizacional; (desempenha diversos papeis)
- analisa fatores internos e externos;
- analisa aspectos formais e informais;
- sistema aberto;
6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de:
- conservar um estado equilibrado por meio de mecanismos auto-reguladores;
Homeostase;
- Conceitos da teoria de sistema;
6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de:
- importar mais energia do ambiente externo do que expender;
Recarga de energia/ estropia negativa
- Conceitos da teoria de sistema;
- Entropia: tendência a destruição;
6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Considere a capacidade das organizações, enquanto sistemas abertos, de:
- alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais.
Equifinalidade
- Conceitos da teoria de sistema;
8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol:
Desenvolveu uma abordagem sintética onde toda empresa desenvolve seis funções básicas e a função administrativa desempenha um papel central de integração e coordenação das demais funções.
C
6 funções básicas Fayol (cientifica): 1- técnica; 2- financeira; 3- comercial; 4- segurança; 5- contábil; 6- administrativas; (coordena as outra funções) 6.1- Prever 6.2- Coordenar 6.3- Controlar 6.4- Comandar 6.5- Organizar
8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol:
Procurou enfrentar o problema do desperdício das indústrias francesas, por meio do estudo detalhado dos tempos e dos movimentos dos operários, visando ao aumento da produtividade pela divisão do trabalho
E
Tempos e movimentos = Taylor (clássica)
8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol:
Definiu as características básicas da organização burocrática moderna, especialmente a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia
E
Burocrática = Weber
8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol:
Contestou a teoria científica da administração, formulando uma abordagem baseada na dinâmica informal do comportamento organizacional, nas técnicas de motivação e no papel das lideranças.
E
não é impessoal e apesar de terem surgido mais ou menos na mesma época não contestou a teoria cientifica, eram apenas abordagens diferentes.
8 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Fayol:
Formulou uma teoria analítica da dinâmica organizacional centrada nas condições em que são tomadas as decisões dentro da empresa.
E
9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) Weber desenvolveu uma teoria das organizações formais, fundamentada em um modelo mecanicista, mais próxima das teorias clássicas
C
Weber = Burocracia.
9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria das organizações de Weber é baseada na articulação entre organização formal e informal.
E
Weber = Burocracia.
Apenas formal. Esse aspecto pertence a teoria estruturalista.
9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria weberiana das organizações se aproxima mais da teoria clássica das organizações, pois enfatiza a eficiência e a hierarquia.
C
Weber = Burocracia.
9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria estruturalista das organizações diferencia- se da abordagem weberiana por enfatizar a relação entre análise intra-organizacional e inter- organizacional.
C
Weber = Burocracia.
9 - (FCC – TCE/SP – AUDITOR – 2008) A teoria weberiana das organizações aproxima-se mais das abordagens humanistas, pois enfatiza o comportamento efetivo das pessoas na organização.
E
Aproxima-se das teorias clássicas por se focar no aspecto formal.
Weber = Burocracia.
10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) A Teoria Comportamental afirma, em oposição às abordagens Clássica e Científica, que os conflitos entre objetivos individuais e organizacionais não são incontornáveis e podem ser evitados através de técnicas de condicionamento.
E
Não é característica da teoria comportamental.
Condicionamento: forcar de algum modo uma pessoa a fazer o que ela não faria naturalmente.
Teoria mecaniscista:
- característica das teorias clássicas; (clássica e cientifica)
- Imagina a organização como uma maquina;
- baseada na estabilidade;
- contraria da estrutura orgânica;
10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Ao contrário da Teoria Clássica de Fayol, a Teoria dos Sistemas enfatiza uma visão anatômica e estrutural da empresa, entendida como uma síntese de diferentes órgãos que compõem a estrutura organizacional.
E
Visão política e não estrutural.
10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009)
III. A Teoria das Relações Humanas criticou a Teoria Clássica da Administração, afirmando que trabalhadores em melhores condições psicossociais e emocionais alcançam melhores níveis de produtividade, independentemente das condições físicas e técnicas.
C
10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) A Teoria do Desenvolvimento Organizacional rejeita a ênfase na remuneração como única motivação do trabalhador e propôs novos modelos de gestão que compatibilizassem objetivos individuais e organizacionais.
C
10 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em contraposição às teorias Clássica e Científica, a Teoria da Contingência afirma que existe uma relação de dependência entre as condições ambientais e as técnicas gerenciais adequadas a cada objetivo organizacional.
C
Teoria da contingência:
- Analisa primeiro o ambiente
11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a visão sistêmica, as organizações contemporâneas eficazes devem ser sistemas:
a) homeostáticos.
b) abertos.
c) fechados.
d) funcionais.
e) hierarquizados.
B
Sistema aberto:
- troca energia (material, informação)
- preocupação com ambiente externo;
Sistema fechado: (ex: Adm. Cientifica de Taylor)
- não há troca de energia;
- não se preocupa com ambiente externo;
12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um:
- conjunto de elementos, partes ou órgãos que compõem uma totalidade integrada e autossuficiente em torno de suas relações intra-sistêmicas.
E
Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo)
- Nenhum ente é auto-suficiente;
- Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;
12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um:
- sistema de inputs e outputs de energia, recursos e informação necessários à reprodução da suas partes, mas com elevado grau de entropia em relação ao ambiente externo.
E
Entropia = tendência à destruição.
O correto seria elevado grau de Entropia negativa ou homeostase.
Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo)
- Nenhum ente é auto-suficiente;
- Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;
12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um:
- conjunto de subsistemas de múltiplas entradas e saídas, submetido a uma relação instável, com o ambiente externo, e, portanto, com baixa previsibilidade no seu comportamento.
C
Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo)
- Nenhum ente é auto-suficiente;
- Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;
12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um:
- complexo de subsistemas que se comportam de forma homogênea graças ao sistema de retroalimentação centralizado que permite uma perfeita homeostasia em relação com o ambiente externo.
E
Não funciona de forma homogênea nem possui perfeita homeostasia.
Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo)
- Nenhum ente é auto-suficiente;
- Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;
12 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) De acordo com a moderna teoria dos sistemas, as organizações na Era Contemporânea devem ser entendidas como um:
- sistema orgânico com baixa diferenciação interna e alta adaptabilidade ao ambiente externo, levando a uma constante busca de comportamentos defensivos.
E
Alta diferenciação interna.
Teoria de sistemas: (nenhum sistema vive no vácuo)
- Nenhum ente é auto-suficiente;
- Interdependência tanto de si quanto do ambiente externo;
1 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Valores, ritos, mitos e tabus são componentes:
(A) dos objetivos e metas.
(B) do planejamento estratégico organizacional.
(C) da gestão por competências.
(D) da cultura organizacional.
(E) das variáveis estratégicas não controláveis.
D
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:
- frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo prazo.
E
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:
- atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.
E
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:
- incentiva conflitos de expectativas, gerando
comportamentos competitivos.
E
O ideal é que não exista o conflito de expectativa.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:
- provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.
C
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
2 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando:
- produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
E
Não é ponto positivo.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
3 - (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação, é denominado:
(A) liderança situacional. (B) padrão valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.
D
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Pode-se concluir da definição de cultura organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que:
A) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento dos indivíduos.
B) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua cultura organizacional.
C) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da organização.
D) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua cultura.
E) pode haver ‘culturas’ diferentes em uma organização, distinguindo cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
E
Sobre letra b:
Não é sempre normal existirem valores dominantes.
Sobre letra c:
Incompleta.
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar:
- A percepção comum dos funcionários de tempo integral é o aspecto mais relevante, caracterizando uma cultura organizacional forte.
E
São a minoria.
Cultura organizacional forte depende do entendimento da maioria.
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar:
- O problema da falta de alinhamento da percepção dos funcionários horistas com a dos com dedicação integral, caracteriza uma cultura organizacional em consolidação.
E
Não necessariamente uma cultura fraca está em processo de consolidação, pode ser apenas uma cultura de representação fraca na empresa mesmo.
5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar:
- O fato de que parcelas significativas da população pesquisada possuem percepções opostas, caracteriza uma cultura organizacional crítica e dinâmica.
E
Classificação apresentada não existe (critica e dinâmica)
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar:
- Trata-se de uma empresa com cultura organizacional forte, pois as percepções e valores predominantes estimulam a competição.
E
Cultura forte = coesão (existe certo grau de imposição)
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
5 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) O diagnóstico de uma consultoria sobre uma empresa concluiu o seguinte: “Com relação ao ambiente organizacional percebe-se que existem percepções opostas. Alguns acreditam que ele é muito bom, o que se contrapõe com a opinião de outros funcionários que percebem falta de alinhamento organizacional. Destaque-se que entre aqueles que consideram o ambiente muito bom está a maioria dos funcionários que não dispõem de dedicação integral à instituição, isto é, os chamados horistas. A percepção de falta de alinhamento organizacional é sentida pela maioria daqueles que dispõem de tempo de dedicação integral à instituição.” Com relação à cultura organizacional desta empresa é correto afirmar:
- A constatação de grandes discordâncias de percepção da realidade da empresa permite caracterizar a sua cultura organizacional como fraca.
C
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) O clima organizacional refere-se a um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização.
C
São conceitos interligados, pois o clima engloba os aspectos apresentados.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) Aplicar o conceito de clima organizacional significa apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia- a-dia da organização e orientam os planos de ação para melhoria do clima e da produtividade da empresa.
C
Clima é subjetivo.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) Aplicar o conceito de clima organizacional significa alinhar a cultura com as ações efetivas da organização, integrar os diversos processos e áreas funcionais, otimizar a comunicação e identificar as satisfações e insatisfações do público interno.
C
O clima engloba os aspectos apresentados.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) A gestão de clima organizacional refere-se ao comprometimento dos funcionários determinarem, com o auxílio de especialistas na área de comportamento, de relacionamento social e de RH, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores, baseado no mapeamento do ambiente externo à empresa.
E
Clima se preocupa com funcionários (interno)
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
6 - (FCC – INFRAERO – ANALISTA DE TI – 2011) O padrão ideal de satisfação refere-se a aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do clima organizacional.
C
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização.
C
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organização.
E
Deve ser determinado pela direção mas deve levar em consideração os anseios dos funcionários.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
C
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direção.
E
Não é necessário estar totalmente alinhado, pois deve levar em consideração os anseios dos funcionários.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
7 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos colaboradores da organização.
E
Não pode ser só os anseios dos funcionários. O ideal é ter um consenso.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) A pesquisa de clima organizacional permite ligar as variáveis psicológicas às organizacionais através da dimensão transacional das organizações, ou seja, como as pessoas avaliam recompensas e todas as diferentes formas de reconhecimento que estão recebendo da organização pelas contribuições que estão prestando ao exercer diferentes funções.
C
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional procuram avaliar os valores, normas e crenças mobilizados pelos membros da organização em suas relações com as lideranças.
E
A pesquisa de clima avalia a reação aos valores.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional incluem as seguintes dimensões: comunicação, integração entre as diferentes áreas funcionais, estilo de gerência, administração de recursos humanos (principalmente salários, benefícios e carreira), modelo de gestão adotado pela organização, natureza do trabalho realizado, relacionamento interpessoal, grau de identificação com a organização e clareza de objetivos.
C
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional envolvem avaliações de todos os membros da organização, além de parceiros e clientes. Nestes casos, todos se avaliam mutuamente levando em conta o nível de satisfação com a atuação das lideranças.
E
Clima é aspecto interno.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
8 - (FCC – MPE/RS – ASSESSOR – 2008) As pesquisas de clima organizacional levam em consideração fatores externos, enquanto ameaças e oportunidades, e fatores internos, como forças e fraquezas da organização na avaliação das relações cotidianas entre lideranças e colaboradores.
E
Clima é aspecto interno.
Obs.: conceito apresentado é de analise SWOT.
Clima organizacional:
- Reação/percepção à cultura ou local de trabalho;
9 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2010) As culturas não se transformam totalmente em outras culturas. Uma vez existentes, sempre manterão traços desenvolvidos, valores essenciais, o que corresponde:
a) às competências da cultura.
b) à empatia da cultura.
c) às crenças da cultura.
d) à personalidade da cultura.
e) às habilidades da cultura.
D
Cultura tende a conservar alguns aspectos, ou seja, é alterada aos poucos com a entrada de novos funcionários e novas idéias.
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
10 - (FCC – ALESP – GESTÃO DE PROJETOS – 2010) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é:
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
A
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
11 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Em tempos de turbulência e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser:
a) reestruturada através de técnicas de reengenharia
para tornar a organização mais eficiente.
b) amplamente respeitada, pois sua manutenção é mais importante do que a adaptação da organização às mudanças externas.
c) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organização confrontada com os desafios da globalização.
d) compreendida como um conjunto de valores, crenças e normas da organização que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo.
e) constantemente atualizada através da introdução de tecnologia da informação, associada a métodos gerenciais voltados à avaliação de competências.
D
Cultura Organizacional:
- valores e pressupostos compartilhados dentro da empresa;
1- pressupostos básicos:
- internalizados, não são mais questionados.
2- Valores;
3- Artefatos:
3.1- Verbais: tabus, heróis, mitos, historias.
3.2- Compartamentais: ritos, rituais, cerimonias.
3.3- Físicos: normas, simulas, vestuários, layout da organização.
1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático:
- limitar as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programação.
C
Um dos objetivos do nível tático.
1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático:
- lidar com elevados graus de incerteza em face das coações e contingências que não pode prever.
E
Característica do nível estratégico.
1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático:
- incluir um grau reduzido de incerteza graças ao nível detalhado de programação e racionalização das atividades envolvidas.
E
Característica do nível operacional.
1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático:
- desafiar os níveis elevados de incerteza através da mobilização de fatores como a criatividade e a inovação.
E
Característica do nivel estratégico.
1 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA – 2009) Característica do planejamento nível tático:
- trabalhar com a lógica dos sistemas fechados visando alcançar elevado nível de regularidade e eficiência.
E
Característica do nível operacional.
2 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado:
(A) política operacional. (B) visão. (C) estratégia. (D) indicador. (E) missão.
E
3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento operacional é menos genérico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
E
planejamento operacional = é curto (tarefa)
3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento estratégico é realizado nas funções mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior alcance de tempo e as decisões envolvidas englobam a organização como um todo.
C
3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento tático deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
E
Conceito caberia mais ao planejamento estratégico.
3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento tático é aquele que coloca em prática os planos gerais dentro de cada setor da empresa. Normalmente demanda curto alcance de tempo.
E
Tático = médio prazo.
3 - (FCC – PGE/RJ – TÉCNICO – 2009) Em uma organização, o planejamento operacional é realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decisões da direção e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. Geralmente tem um médio alcance de tempo.
E
Conceito de planejamento tático.
4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico:
- tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo.
E
Planejamento estratégico = metas genéricas, longo prazo.
4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico:
- seu foco central é a relação entre a análise ambiental externa e análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo prazo.
C
4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico:
- envolve a organização como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
E
É impossível eliminar totalmente as incertezas.
4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico:
- pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da organização.
E
Não separa os fatores, deve se analisar os dois cenários.
Comportamento deve ser proativo.
4 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Com relação ao Planejamento Estratégico:
- por enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão, ele envolve de forma exclusiva a alta gerência da organização.
E
Planejamento estratégico deve ter participação de toda empresa.
5 - (FCC – ALESP – AGENTE - 2010) Com referência ao nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo:
A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de mercado.
B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro.
C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negócio.
D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a missão da organização.
E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva tomar.
C
Sobre letra D: O alinhamento descrito ocorre no nível estratégico.
Nivel funcional = tático/gerencial.
6 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável:
A) externa e não controlável. B) interna e não controlável. C) interna e controlável. D) externa e controlável. E) interna híbrida.
A
7 - (FCC – UFT – Administrador - 2006) No planejamento estratégico, a razão de ser da organização, a natureza dos negócios e os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços são algumas das questões a serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definição da:
A) meta. B) estratégia. C) política. D) missão. E) orçamentação.
D
Papel da organização na sociedade.
8 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a identificar:
A) missão; valores; resultados esperados e competências.
B) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
C) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
D) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
E
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A abordagem projetiva do ambiente baseia-se na projeção dos dados atuais para o futuro a partir da utilização de técnicas quantitativas, sendo utilizada principalmente para situações em que as mudanças não são previsíveis.
E
“…principalmente para situações em que as mudanças SÃO previsíveis.”
Planejamento por cenários:
Abordagem projetiva: apenas um cenários.
Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.
9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A abordagem prospectiva do ambiente consiste na elaboração de um cenário futuro a partir da utilização de modelos de julgamento, pareceres de profissionais e opinião de executivos.
C
Planejamento por cenários:
Abordagem projetiva: apenas um cenários.
Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.
9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A construção de cenários baseia-se na descrição de futuros alternativos e divergentes e pode ser apresentada por meio de um enredo que aponte mudanças evolutivas, em geral por crescimento ou decadência, ou um roteiro baseado em ciclos econômicos.
C
Planejamento por cenários:
Abordagem projetiva: apenas um cenários.
Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.
9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A identificação de um ponto fraco e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que é difícil ocorrer o aproveitamento das oportunidades.
C
Planejamento por cenários:
Abordagem projetiva: apenas um cenários.
Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.
9 - (FCC – TCE/GO – DESENV. ORG. – 2009) A identificação de um ponto forte e de uma oportunidade em uma organização que realizou a análise SWOT reflete uma situação em que podem ser adotadas políticas de ação defensiva, como a criação de barreiras às ameaças do ambiente externo.
E
Planejamento por cenários:
Abordagem projetiva: apenas um cenários.
Abordagem prospectiva: visualiza vários cenários.
10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica:
- implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.
E
Incompleta.
Vantagem competitiva:
Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável.
Estratégias genéricas de Potter:
- Liderança em custo;
- Diferenciação;
- Foco
10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica:
- formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.
E
Incompleta.
Vantagem competitiva:
Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável.
Estratégias genéricas de Potter:
- Liderança em custo;
- Diferenciação;
- Foco
10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica:
- é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.
C
Vantagem competitiva:
Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável.
Estratégias genéricas de Potter:
- Liderança em custo;
- Diferenciação;
- Foco
10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica:
- é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.
E
Incompleta.
Vantagem competitiva:
Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável.
Estratégias genéricas de Potter:
- Liderança em custo;
- Diferenciação;
- Foco
10 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O processo de administração estratégica:
- é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.
E
Incompleta.
Vantagem competitiva:
Empresa domina recursos, conhecimento, habilidades que possibilitem a geração de valor de forma sustentável.
Estratégias genéricas de Potter:
- Liderança em custo;
- Diferenciação;
- Foco
11 - (FCC - TRF 5a Região - Analista - 2011) No planejamento estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de:
(A) oportunidades e ameaças. (B) pontos fortes e pontos fracos. (C) oportunidades e pontos fortes. (D) ameaças e pontos fortes. (E) pontos fracos e oportunidades
A
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
12 - (FCC - TRF 1a Região – ANALISTA - 2011) Uma característica essencial do planejamento estratégico é:
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organização.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratégias detalhadas de ações táticas.
(E) centralizar o planejamento nos níveis gerenciais, evitando a descentralização de ações.
B
13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
- análise ambiental externa, formulação de alternativas e determinação dos objetivos.
E
Não há consenso entre os autores.
13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
- análise organizacional interna, análise ambiental externa e determinação dos objetivos.
E
Não há consenso entre os autores.
13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
- determinação dos objetivos, formulação de alternativas e avaliação dos resultados.
E
Não há consenso entre os autores.
13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
- formulação de alternativas, elaboração do planejamento e avaliação dos resultados.
E
Não há consenso entre os autores.
13 - (FCC - TRF 1a Região - Analista Judiciário – Adm. - 2011) Na elaboração do planejamento estratégico as três etapas iniciais são, sequencialmente:
- determinação dos objetivos, análise ambiental externa e análise organizacional interna.
C
Chiavenato.
Não há consenso entre os autores.
14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa:
- uma medida estratégica daquilo que a empresa deve ou não investir para cumprir suas metas financeiras.
E
14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa:
- uma crença básica sobre o que se pode ou não
esperar da empresa.
E
14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa:
- uma crença básica sobre o que é ou não importante para a empresa.
E
Incompleto.
14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa:
- o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros.
C
14 - (FCC - TRT – 23a Região - Analista - 2011) A missão representa:
- uma identidade comum aos propósitos da organização.
E
Missão = razão de ser da empresa.
Incompleto.
15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta:
- variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
Forças, microambiente.
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta:
- variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição.
Ameaças, macroambiente.
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta:
- variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente.
Fraquezas, microambiente.
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
15 - (FCC – BACEN - ANALISTA - 2006) a primeira fase do diagnóstico estratégico apresenta:
- variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las.
Oportunidades, macroambiente.
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
16 - (FCC – INFRAERO – GESTÃO DE TI – 2011) A Análise SWOT:
- As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.
C
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
16 - (FCC – INFRAERO – GESTÃO DE TI – 2011) A Análise SWOT:
- As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.
C
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
16 - (FCC – INFRAERO – GESTÃO DE TI – 2011) A Análise SWOT:
- As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
C
Analise SWOT usada no diagnostico estratégico.
Interno: Forcas, fraquezas
Externo: Oportunidades, ameaças
18 - (FCC – DPE/SP - AGENTE - 2010) O planejamento estratégico de tipo analítico visa:
- verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas.
E
Estratégico.
Planejamento estratégico tipo analítico = operacional.
1 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de indicador de produtividade é:
A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades entregues.
B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em relação ao total.
C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da entrega do produto.
D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um determinado processo industrial.
E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado.
E
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
Letra a: Indicador de qualidade.
Letra c: Indicador de qualidade ou excelência.
Letra d: indicador de qualidade ou excelência.
Letra e: correto.
2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de produtividade permitem medir a eficiência na aplicação dos recursos para a geração de bens e serviços.
C
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de qualidade visam aperfeiçoar processos e expressam a eficácia na obtenção da conformidade do produto e do processo.
C
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1 Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de desempenho são fundamentais para as organizações contemporâneas.
C
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores de resultados são utilizados na monitoração do grau de sucesso dos objetivos perseguidos, que dependem exclusivamente das competências da empresa, visto não serem influenciados por fatores externos.
E
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
2 - (FCC – TRT/MT – ANALISTA – 2011) Indicadores que não espelhem esforços e metas dos programas internos de melhorias dizem muito pouco à organização.
C
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.
- Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na dimensão estratégica do Plano Plurianual.
C
3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.
- Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário.
C
3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.
- Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
E
Eficiência em recursos financeiros = Economicidade.
3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.
- Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma
de custos ou produtividade.
E
Conceito de eficiência.
3 - (FCC – TRT/MS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade.
- Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
C
4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve:
- a responsabilização dos gestores pela não realização das metas definida pela direção
E
Não é um conceito associado à produtividade/eficiência.
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve:
- o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo produtivo.
E
Incompleta.
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve:
- a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com seu retorno em termos de efetividade.
Q
Misturou economicidade com excelência.
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve:
- a adequação dos processos em relação às especificações técnicas ou à superação dos mesmos.
E
Adequação de técnicas = excelência.
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
4 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da produtividade nas organizações envolve:
- a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, recursos financeiros e insumos físicos.
C
1- Indicadores de esforços:
- 1-Excelencia/Qualidade
- 2-Economicidade
- 3-Execução
2- Indicadores de resultados:
- 1-Eficiência/produtividade
- 2-Eficácia
- 3-Efetividade
5 - (FCC – TRT/RJ – ANALISTA – 2011) Balanced Scorecard (BSC) é um sistema que surgiu com o intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas:
a) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
b) recursos, competências, desempenho e resultados.
c) competências, desempenho, produtividade e resultados.
d) fatores de desempenho, objetivos pré-definidos, competências e resultados.
e) dos clientes internos, dos clientes externos, do desempenho percebido pelo colaborador e dos resultados.
A
BSC: tenta fugir da analise da empresa feita apenas pelo aspecto financeiro.
Modelo original analisa: 1- Cliente; 2- Processos internos; 3- Aprendizado/Crescimento; 4- Financeiro;
