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HS22 - A&O (Teil 1) > Arbeitsleistung und Leistungsbeurteilung > Flashcards

Arbeitsleistung und Leistungsbeurteilung Flashcards

1
Q
  1. Ebene der Beurteilung
A

Day-to-day-Feedback
-> Verhaltenssteuerung (Lernen)
-> Gespräch (Unterstützung)

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2
Q
  1. Ebene der Beurteilung
A

Regelbeurteilung
-> Leistungseinschätzung (Zielsetzung)
-> systematische Beurteilung

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3
Q
  1. Ebene der Beurteilung
A

Potentialbeurteilung
-> Fähigkeitseinschätzung (Prognose)
-> Eignungsdiagnose (Assessment Center)

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4
Q

Leistungskomponenten (Campell)

A

Für alle Tätigkeiten wichtig:
- tätigkeitsspezifische Fähigkeiten
- persönliche Disziplin
- Ausmass und Konstanz der Anstrengung

Je nach Tätigkeit wichtig:
- allgemeine Fertigkeiten über die eigene Tätigkeit hinaus
- schriftliche und mündliche Kommunikationsfähigkeit
- Kooperation und Unterstützung von Kollegen
- Mitarbeiterführung
- administrative Fähigkeiten

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5
Q

Leistungskonzepte (Schmitt und Koopmans)

A
  • Aufgabenbezogene Leistung: zum formalen Gegenstand der Arbeit
  • Umfeldbezogene Leistung: über formale Inhalte hinaus, indirekt ergebnisunterstützend
  • Adaptives Verhalten: erfolgreichen Umgang mit Veränderungen
  • Kontraproduktives Verhalten: Fehlen gewährt reibungslosen Betreibsablauf
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6
Q

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

A

Freiwilliges Verhalten, welches nicht direkt durch das formale Belohnungssystem anerkannt wird
-> trägt zur Effektivität der Organisation bei (z.B. Hilfsbereitschaft, Gewissenhaftigkeit, Unkompliziertheit, etc.)
-> höhere Produktivität, niedrigere Kündigungsraten

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7
Q

OCB-Skalen

A
  • Hilfsbereitschaft
  • Gewissenhaftigkeit
  • Eigeninitiative
  • Unkompliziertheit
  • Rücksichtnahme
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8
Q

Ablauf des Beurteilungs-Prozesses von Führungskräften

A
  1. Verhaltensbeobachtung
  2. Enkodierung
  3. Speicherung von Informationen
  4. Abruf der Informationen
  5. Integration der Information & eigentliche Bedeutung

Problem: kein Vorgesetzter macht sich monatlich Notizen. besonders gute Leistung am Schluss verfälscht Beureteilung

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9
Q

Leistungsbeurteilung: Beurteiler Genauigkeit

A

-> direktes Mass

Meist über Gedächtnistest zur Beobachtungsakkuratheit gemessen -> korrekt erinnerte Verhalten, die beobachtet werden konnten
Akkuratheit = Abweichung zwischen Beurteilungen durch
Versuchspersonen und Vergleichswerten

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10
Q

Vorgehen zur Bestimmung der Akkuratheit

A
  • Verwendung von standardisiertem Reizmaterial (z. B. Videos)
  • Ermittlung der Vergleichswerte für Reizmaterial
    -> Beurteilung durch Experten
    -> unter optimalen Bedingungen
  • Vgl. von Leistungsbeurteilungen durch Vpn mit gemittelten
    Beurteilungen der Experten (= Vergleichswerte)
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11
Q

Leistungsbeurteilung: Arten von Beurteilerfehlern

A

-> indirekte Masse

  • Halo-Effekt: Eigenschaften in einem Bereich werden auf ganze Person verallgemeinert
  • Milde-/Strengefehler: zu wohlwollende bzw. zu kritische Bewertung
  • Range Restriction/Streuungsfehler: z.B. Tendenz zur Mitte bei Unsicherheit -> zu geringe Streuung oder auch zu hohe Streuung
  • Kontrasteffekte: Beurteilung einer Person wird durch zuvor beurteilten Person beeinflusst (Primacy- oder Recency-Effekt)
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12
Q

Primacy-Effekt

A

Erste Informationen werden stärker behalten und beeinflussen spätere Informationen

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13
Q

Recency-Effekt

A

Zu letzt gewonnene Informationen werden am besten behalten (und beeinflussen rückblickend Wahrnehmung der früheren Informationen)

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14
Q

Genauigkeitsmasse der

Leistungsbeurteilung

Psychometrische Masse

A

Reliabilität: Vermeiden Probleme klassischer Fehlermasse, Im Feld oft die einzige praktikable Option

  • Interrater: .52 zwischen 2 Vorgesetzten und .42
    zwischen 2 Kollegen
    Retest: .81 für Vorgesetzte
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15
Q

Probleme bei Reliabilität

A
  • Hohe Produkt-Moment-Korrelation trotz deutlichen
    Niveau-Unterschieden möglich
  • Hohe Übereinstimmung möglich, wenn mehrere
    Beobachter die gleichen Fehler machen
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16
Q

Quellen der Leistungsbeurteilung

360° Feedback

A

Nutz Feedback aus verschiedenen Perspektiven:
- Vorgesetzter
- Kunden
- Mitarbeitende (nächst untere Hierarchie-Ebene)
- Kollegen (gleiche Hierarchie-Ebene)
- > Selbst-Fremd hat geringere Übereinstimmung als Fremd-Fremd

17
Q

Metaanalyse zu 360°- Feedback

A
  • Höhere Übereinstimmung zwischen Selbst- und
    Vorgesetztenbeurteilung bei wenig komplexen Tätigkeiten und
    auf objektiven Indikatoren beruhenden Beurteilungen
  • Selbstbeurteilungen fallen besser aus als
    Vorgesetztenbeurteilung
  • Grössere Diskrepanz der Beurteilungen bei fehlendem sozialem Vergleich & globalen statt spezifischen Beurteilungen
18
Q

Wichtige Entscheidungen bei
360-Grad-Feedback

A
  • Welche Perspektiven können/sollen berücksichtigt
    werden?
  • Mindest-N pro Perspektive und Anonymität
  • Verwendung des Feedbacks (nur PE oder mehr?)
  • Zugriff auf Feedback (nur Feedback-Empfänger oder andere?)
  • Weitere Schritte: Gespräch mit Feedback-Gebern, Coaching, Ableitung persönlicher Ziele, erneutes Feedback
  • Kosten
19
Q

Quellen der Leistungsbeurteilung

Selbstbeurteilung

A

geringe Validität, weil
1. Aufforderung zum sozialen Vergleich
2. Erwartung einer Überprüfung
3. Vertraulichkeit
4. Ziel der Leistungsbeurteilung

20
Q

Verhaltensverankerte Einstufungsskala (BARS)

A

Leistungsbeurteilung durch verhaltensbasierte Kategorien
-> mehr Akkuratheit als Skalen ohne Verhaltensanker

21
Q

Verhaltensbeobachtungsskalen (BOS)

A

Absolut oder relativ im Vergleich zu Kollegen

22
Q

Skalierungsverfahren

Effekte auf die Urteilsqualität -relativ vs absolut

A
  • BARS führen im Vergleich zu Skalen ohne
    Verhaltensanker zu mehr Akkuratheit
  • Relative Beurteilungen sind akkurater als absolute Beurteilungen mit BOS
  • Relative Beurteilungen weisen metaanalytisch höhere Zusammenhänge
    mit objektiven Leistungsmassen auf
23
Q

Sequentielle Prozentrangskala

A

Soll Vergleiche zwischen Personen bezüglich der Höhe des Leistungsniveaus ermöglichen

24
Q

Effekte von Feedback

A

Verbreitete Annahme, dass sich Feedback positiv auf Leistung
auswirkt
-> Metaanalyse bestätigt?

25
Q

Feedback-Interventions-Theorie (Kluger & DeNisi)

A

3 hierarchisch angeordnete Ebenen; je nach Ebene werden unterschiedliche Prozesse ausgelöst
- soz. Verleichendes Feedback -> Ebene des Selbst -> emotionale Prozesse
- Feedback mit intraindividuellem Bezug -> Aufgabenebene -> motivationale Prozesse
- korrektives Feedback -> Ebene der Aufgaben-Details -> Lernprozesse

26
Q

Akzeptanz von Leistungsbeurteilung

Effekte von 360°-Feedback

A
  • geringe korrigierte Effektstärken

grössere Effekt bei
* Verwendung des Feedback nur für Personalentwicklung
* Hinzuzug eines Moderators für Erläuterung der Beurteilungen
* Aufarbeitung der Ergebnisse in
gemeinsamen Workshop mit Feedbackgebern
* Niedrigem Ausgangsniveau der Beurteilten

27
Q

Leistungsbeurteilung: Beobachterfehlertraining

A

-> Beobachterfehler möglichst vermeiden

Training anhand von Simulationsmaterial (Fehler aufzeigen und üben)

28
Q

Leistungsbeurteilung: Dimensionsverwendungstraining

A

Zuordnung von Verhalten zu Beobachtungsdimensionen wird trainiert (va Treffsicherheit und Geschwindigkeit trainieren)

29
Q

Leistungsbeurteilung: Bezugsrahmentraining (siehe BARS)

A

Verhalten möglichst realistisch im realen Bezugsrahmen dargeboten und bewertet
-> Vorstellung welche Ausprägungen im definiertem Rahmen möglich sind

30
Q

Leistungsbeurteilung: Verhaltensbeobachtungstraining

A
  • Beobachtung: Erkennung relevanter Informationen und Zuordnung zu relevanten Dimensionen
  • Bewertung: losgelöst davon in 2. Schritt

-> trainiert wird protokollieren und die anschliessende Bewertung

31
Q

Anforderungen an ein
Beurteilungssystem

A
  • Leistungsrelevante Aspekte erfassen
  • Tätigkeitsbezogen sein
  • Prognosen ermöglichen
  • Zwischen Merkmalen differenzieren
  • Zwischen Personen (Gruppen etc.) differenzieren
  • Milde und Strenge vermeiden
  • Vergleichbare Urteile liefern
  • Eindeutig verständlich sein
  • Ökonomisch sein
  • Vielseitig verwendbar sein
  • Zweckentsprechend sein
  • Feedback erleichtern
  • Zielsetzungen begünstigen
  • Verhaltenssteuernd wirken
  • Transparent und informativ sein
  • Kompatibel sein
32
Q

Konstruktion eines Verfahrens der
Leistungsbeurteilung

A
  • Bestandsaufnahme: Analyse vorhandener
    Beurteilungsverfahren und Rahmenbedingungen
  • Zielformulierung: Partizipative Festlegung der
    wichtigsten angestrebten Funktionen
  • Nutzen-/ Kosten Kalkulation: Investitionsrechnung auf
    der Basis der geschätzten Validitäten und
    Leistungsvarianz; Abschätzung sozialer Wirkungen
  • Zielgruppen: Festlegung der Beurteiler und der zu
    Beurteilenden; Klärung von Partizipations- und
    Akzeptanzfragen
  • Arbeitsanalyse: Ermittlung der wichtigen Tätigkeiten
    und ihrer Verhaltensanforderungen
  • Beurteilungskriterien: Bestimmung der Ebenen und Masse;
    Ableitung der wichtigsten Kriterien aus der Arbeitsanalyse
  • Skalierungsverfahren: Wahl der Methode(n) entsprechend der
    Zielsetzungen und Möglichkeiten
  • Skalenkonstruktion: Sammlung und Zuordnung von
    Einzelaussagen zu Beurteilungskriterien: Statistische
    Überprüfung
  • Probeverwendung: Erprobung an repräsentativen Gruppen;
    Auswertung und gegebenenfalls Modifikation
  • Beurteilertraining: Training bezüglich der Urteilsprozesse, der
    Verfahrensanwendung, der Gesprächsführung und Zielsetzung

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

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