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HS22 - A&O (Teil 1) > Personalauswahl > Flashcards

Personalauswahl Flashcards

(60 cards)

Start Studying
1
Q

Personalmarketing

A

Mitarbeitende bekommen und potentielle Bewerberinnen erkennen
-> innerhalb der Organisation (intern) oder ausserhalb (extern)

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2
Q

Rekrutierung

A
  • interne Rekrutierung; innerhalb der Organisation ausschreiben oder Personen gezielt ansprechen
  • externe Rekrutierung; öffentliche Stellenanzeige
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3
Q

Interne Rekrutierung: Methoden

A

◼ Vertrauliche Befragung höherer Führungskräfte nach
geeigneten Mitarbeitern
◼ Interne Stellenausschreibung (engl. = In-House Notices, z.
B. Intranet, schwarzes Brett, …)
◼ Individuelles Ansprechen von Mitarbeitern
◼ Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter (engl. = Rehires)
◼ Ansprechen teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter
◼ Angebot an befristete Mitarbeiter
◼ Ansprache externer Personen durch Initiative von
Mitarbeitern engl. = Referrals)

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4
Q

externe Rekrutierung: Methoden

A

◼ Stellenanzeige
◼ unter dem eigenen Namen
◼ verdeckte Anzeigen durch eine Personalberatung
◼ Die regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV)
◼ Internet (Stellenbörsen und eigene Homepage)
◼ Bewerbermessen
◼ Direktansprache/Headhunting bzw. Executive Search

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5
Q

Interne Rekrutierung Pro/Con

A

+ Motivation der Bewerber
+ meist niedrigere Kosten
+ bessere Einschätzung der
Fähigkeiten
– „Inzucht“ – keine Anregungen von aussen
─ mögliche Motivationsprobleme für
nichtbeförderte Personen
─ Intrigen/Konkurrenz
─ Gutes Personalentwicklungsprogramm notwendig

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6
Q

externe Rekrutierung: Pro/Con

A

+ neue Perspektiven
+ billiger als eigene
Ausbildung
+ Wissen aus
Konkurrenzunternehmen
─ Bewerber können nicht ins
Unternehmen passen
─ demotivierend für andere
Mitarbeiter
─ lange Anpassungszeit
─ externe Personen bringen
andere Einstellungen mit

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7
Q

Befunde zur Anzeigengestaltung

A

Positionierung der Anzeige hat keinen Effekt (welche Seite,
Position auf der Seite usw.)
◼ Je grösser die Anzeige, desto mehr Bewerbungen
◼ Farblich hervorstechende Anzeigen werden stärker
beachtet
◼ Beschreibung der Funktionen der Tätigkeit sind im Prinzip
positiv, wenn sie richtig sind
◼ Informationen über Auswahlprozeduren wirken sich
offensichtlich abschreckend aus
◼ Spezifischere Angabe von Anforderungen reduziert die
Zahl von weniger qualifizierten Bewerbern

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8
Q

Entscheidung von Bewerbern ist beeinflusst von

A

▪ Geschwindigkeit der Bewerbungsbearbeitung
beeinflusst Einschätzung potentieller
Arbeitgeber
▪ Telefongespräche verhindern Absagen
▪ Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit,
Interessantheit der Tätigkeit und
Karrierechancen sind Entscheidungsfaktoren

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9
Q

Erwartungs-Wert-Modell (Vroom)

A

Werden Erwartungen (zB guter Lohn, nette Kollegen) erfüllt, steigt Wert und Bewerber entscheiden sich eher für Stelle mit höherem Wert

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10
Q

P-O-Fit

A

Ziel: weniger Kündigungen von Call Center Angestellten.
-> vorhandene Organisationswerte (Managereinschätzung) vs. gewünschte Werte (Bewerber)
-> inwiefern stimmen Werte überein? Bei hoher Übereinstimmung bleibt Mitarbeiter länger im Unternehmen

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11
Q

Interventionsstrategien

A
  • Selektion: bei Personalauswahl -> Auswahl der Bedingungen unter denen man arbeiten will mit Berufsberatung, Karriereplanung
  • Modifikation: bei Training, Aus- & Weiterbildung -> Arbeitsplatzgestaltung
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12
Q

Grundannahme der Personalauswahl

A

Individuelle Eigenschaften einer Person können die Arbeitsleistung vorhersagen

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13
Q

Prototypischer Ablauf für Personalauswahlprogramm

A
  1. Planung: Auswahl der Prädiktoren anhand Arbeits- & Qualifikationsanalyse
  2. Umsetzung: Erhebung der Prädikoren, Entscheidung über Platzierung
  3. Evaluation: Validitäts- & Nutzenanalyse
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14
Q

Arbeitsanalyse

A

Ziel: erkennen, welche Kriterien bei einer Tätigkeit wichtig sind

-> systematisch Infos sammeln und bewerten über Tätigkeiten

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15
Q

Methoden der Arbeitsanalyse: unstandardisiert

A

◼ Arbeitsplatzbeschreibungen
◼ freie Berichte der Arbeitsplatzinhaber, Vorgesetzten,
Arbeitsanalytiker
◼ Dokumentenanalyse

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16
Q

Methoden der Arbeitsanalyse: halbstandardisiert

A

◼ Critical Incident Technique
◼ Beobachtung
◼ Interviewtechniken

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17
Q

Methoden der Arbeitsanalyse: standardisiert

A

◼ Fragebogen
◼ Beobachtungsinterview
◼ Checklisten

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18
Q

3 Ebenen der Anforderungsanalyse

A
  • Arbeit (Situation): Arbeitsplatzinhalte (JDS)
  • Verhalten: Verhalten bei der Arbeit (PAQ/FAA)
  • Eigenschaften: Personaleigenschaften für erfolgreiche Arbeit (F-JAS)
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19
Q

Job Diagnostic Survey (JDS)

A

◼ Profile können mit Norm-Profilen für bestimmte
Tätigkeitsgruppen verglichen werden
◼ wird ausgefüllt von aktueller Stelleninhaberin

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20
Q

Critical Incidents
Technique (CIT)

A

◼ Ermittlung erfolgskritischer Situationen (=
Critical Incidents) und von Verhaltensweisen, die
zu Erfolg oder Misserfolg in diesen Situationen
führten
◼ Ableitung relevanter Anforderungsdimensionen
an eine Tätigkeit auf Basis der Critical Incidents
-> muss spezifisch sein, Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten legen, Kontext und Konsequenzen des Verhaltens beschreiben

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21
Q

Pro und Con der CIT

A

+ Generierung von reichhaltigem Material
+ gute Grundlage für Entwicklung von InterviewFragen, AC-Aufgaben, etc.
– relativ hoher Zeitaufwand
– schwierige Ermittlung von Anforderungen, die
erst künftig relevant werden und/oder die sich
nicht in konkretem Verhalten zeigen

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22
Q

Fleishman Job Analysis Survey

A

5 Bereiche (total 73 Skalen)
◼ Kognition (21 Skalen)
◼ Psychomotorik (10 Skalen)
◼ Physische Merkmale (9 Skalen)
◼ Sensorik/Wahrnehmung (12 Skalen)
◼ Soziale/interpersonelle Fähigkeiten und Fertigkeiten (21
Skalen)
-> Durchführung durch Vorgesetzte,
JobinhaberInnen, SchulungsleiterInnen,
Personalverantwortliche
-> Für einfache und komplexe Tätigkeiten geeignet

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23
Q

Kriteriumsvalidität

A

Korrelation zwischen Prädiktor und Kriterium
-> ist Prädiktor sinnvoll?

Problem: man kann nur Personen untersuchen, die ausgewählt wurden für Stelle

Bei Eignungsdiagnostik von Biographie & Ergebnissen ausgehend

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24
Q

Konstruktvalidität

A

Korrelation der eigenen Messung/Forschung mit anderer Messung/Forschung
-> wird das Konstrukt akkurat erfasst?

wichtigste Validität für Personalauswahl und Entwicklung

Bei Eignungsdiagnostik ausgehend von Tests und Eigenschaften

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25
Inhaltsvalidität
Korrelation von Konstrukt und Messung/Forschungsansatz -> werden relevante Aspekte erfragt? (oft durch Experten eingeschätzt) | Bei Eignungsdiagnostik ausgehend von Simulationen und Verhalten
26
Situational-Specifity Hypothese
Personen verhalten sich je nach Situation unterschiedlich (Validitätskoeffizienten sind also nicht zwingend verallgemeinbar)
27
Personalauswahlmethoden
- Konstruktorientierte Verfahren - Simulationsorientierte Verfahren - Biographieorientierte Verfahren
28
Häufigkeit von Personalauswahlverfahren in CH
- Analyse von Bewerbungsunterlagen - Interview (alle Strukturierungsgrade) - Einholen von Referenzen -> 80-99% Leistungs-, Persönlichkeitstest, Assessment Center, graphologische Gutachten und Medizinische Begutachtung nur in 6-30% der Fälle
29
Konstruktorientierte Verfahren
- Intelligenztests, oder Subskalen daraus - Test zur Prüfung allgemeiner Fähigkeiten wie z.B. Aufmerksamkeit und Konzentrationsleistung - Test sensorischer und motorischer Funktionen - Test zur Prüfung spezieller Leistungen wie z.B. technisches Verständnis - Persönlichkeits- und Interessentests bzw. -inventare
30
Intelligenz und Arbeitsleistung
- Bei Beginn oder Veränderung einer Tätigkeit relevant -> transition stage - weniger wichtig, wenn kognitive Anstrengung gering ist (Tätigkeit wurde gut erlernt) -> maintenance stage - bei komplexen Tätigkeiten bleibt Intelligenz auch längerfristig wichtig -> dauernde transition stage
31
metaanalytische Ergebnisse für allgemeine Intelligenz
- Arbeits- & Trainingsleistung & Ausbildungserfolg starker Zsmhang - Beschäftigungsniveau, Uni-Noten, objektive Führungseffektivität mittel
32
Persönlichkeit und Arbeitszufriedenheit
Extraversion und emotionale Stabilität sahen Zufriedenheit vorher
33
Einflussfaktoren von Persönlichkeitstests auf Kriteriumsvalidität
Hohe Validität, wenn: - breite e Persönlichkeitsfaktoren sagen breite Kriterien (allgemeine Leistung) besser vorher - schmale Persönlichkeitsfaktoren sagen spezifische Arbeitskriterien besser vorher - Kriterium motivationale Aspekte und Zufriedenheit beinhaltet - wenn Arbeitnehmer mehr Handlungsspielraum haben
34
Grund für geringe Validität bei Persönlichkeitstests
- zu globale Konstrukte mit geringem Anforderungsbezug - Verfälschbarkeit der Ergebnisse - unspezifisches Framing
35
Integritätstests
Vertrauenswürdigkeit erfassen; sagen va kontraproduktives Verhalten (z.B. Diebstahl) vorher
36
Arbeitsproben
enges Verständnis: - Praktische Probearbeiten und Simulationen - Trainierbarkeitstests Weitere: - Probezeit - AC-Aufgaben - Computerplanspiele - Situational Judgment Tests - Situative Interviews etc.
37
Situational Judgment Test
Items mit Beschreibung einer erfolgskritischer Situation, Verhaltenstendenz der Bewerbenden erfasst | zB Deadline ist klar nicht erreichbar, was tut man
38
Assessment Center (ACs)
Beinhaltet Arbeitssimulationen charakteristisch für künftige Arbeitssituationen -> Teilnehmende durch trainierte Beobachter auf relevanten Dimension anhand verschiedener Übungen beurteilt | zB Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Präsentationen, Konzeptionsübungen
39
Probleme von Einstellungsinteviews
- Einstellungsinterviews häufig von nicht dafür ausgebildeten Personen durchgeführt - In vielen Fällen nicht gut vorbereitet - Kriterien für gute/richtige Antworten nicht klar definiert - Fehler beim Interviewer: * Dominierendes Gewicht früherer Gesprächseindrücke * Überbewertung negativer Information * Emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung
40
Massnahmen zur Verbesserung von Einstellungsinterviews
- Anforderungsbezug → Wichtig für Validität → Wichtig für Bewerber (Informationsgehalt) - Beschränkung auf Aspekte und Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger erfasst werden können - Strukturierung (Leitfaden) - Verwendung geprüfter und (verhaltens-)verankerter Skalen - Zusätzliche Beurteiler (v. a. bei geringer Standardisierung)
41
Situatives Interview (Latham)
Konkrete Verhaltensabsichten (mentale Arbeitsprobe) -> Antworten geben Rückschluss auf zukünftiges Verhalten
42
Behavior description Interview (Janz)
Erfassung von vergangenem Verhalten in tätigkeitsrelevanter Situation -> aus vergangenem Verhalten kann man auf zukünftiges schliessen
43
Multimodales Interview (Schuler)
1. Gesprächsbeginn 2. Selbstvorstellung des Bewerbers 3. Berufsorientierung und Organisationswahl 4. Freier Gesprächsteil 5. Biographische Fragen (siehe behavior description Interview) 6. Realistische Tätigkeitsinformation 7. Situative Fragen (siehe situatives Interview) 8. Gesprächsabschluss
44
Auswahl von Prädiktoren
- Validität der Verfahren / Qualität der Prädiktoren - Kosten - Akzeptanz -> klinische (intuitiv) oder statistische Urteilsbildung
45
Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Freiwilliges Verhalten, indirekt mit Arbeit verbunden, verbessert aber Effektivität der Organisation -> z.B. positive Effekte auf Arbeitsklima, Hilfsbereitschaft, Sportsmanship, etc.
46
Nutzenanalyse
Nutzen von Personalauswahlverfahren definieren
47
Nutzenanalyse - Korrelate zwischen Investition und Leistung
Messen Zusammenhang zwischen Personalauswahl und Leistung oder Gewinn des Unternehmens
48
Nutzenanalyse - Analyse der Trefferquote
- Grundquote: Anteil Geeigneter an Bewerbern - Selektionsquote: Anteil Eingestellter an Bewerbern -> bei tiefer Selektionsquote im Verhältnis mehr eingestellte Geeignete als eingestellte Ungeeignete
49
Nutzenanalyse - ökonomischer Nutzen vergleichen
Formel für den Nutzen der Personalauswahl
50
Akzeptanz von Personalauswahlverfahren
Wie gut Verfahren von Bewerbern akzeptiert werden (z.B. aufgrund von Häufigkeit, intuitiver Validität, etc.)
51
Gerechtigkeits-Modell von Gilliland
Fairness der Auswahlprozesse und -ergebnisse beeinflussen - Konsequenzen während Verfahren (Testmotivation, Annahme des Angebots, etc.) - Konsequenzen nach Verfahren (Arbeitsleistung, OCB, AZ, Commitment, etc.) - Selbstwahrnehmung (Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit)
52
Realistic Job Preview
Tätigkeit möglichst realitätsgetreu darstellen, um Realitätsshock zu vermeiden
53
Sozialisation
Übernahme von Werten und Anpassung an die Normen der Organisation -> beeinflusst AZ, Commitment und Produkivität
54
Gravitation
Menschen „gravitiere“ zu Organisationen, die zu ihnen passen und Organisationen wählen eher diese Menschen aus
55
ASA-Modell
Attraction: durch Werte oder Image der Organisation angezogen Selection: Organisation wählt geeignete Mitarbeitende aus Attrition: unpassende Mitarbeitende werden von Kultur „zermürbt“ und verlassen deshalb die Organisation
56
Phasen der Sozialisation
1. Vor dem Eintritt: Vergleich eigener Werten und Erwartungen mit denen der Organisation 2. Eintritt in die Organisation: Konfrontation mit Realität; Sozialisation beginnt 3. Metamorphose: Wiedersprüche werden beseitigt
57
Sozialisationstaktiken
- Kontexttaktiken - Inhaltliche Taktiken - Soziale Taktiken -> am effektivsten sind soziale Taktiken
58
Commitment
- kalkulatives Commitment: Kosten für Verlassen der Organisation zu hoch - affektives Commitment: emotionale Verpflichtung - normatives Commitment: Kündigung moralisch bedenklich oder verwerflich (z.B. durch Dankbarkeit gegenüber Mentor)
59
Kündigungsabsicht
Subjektive Variable, ist aber bester Prädiktor für Kündigungen
60
Fluktuation
Anzahl Personalabgänge im Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand -> geeigneter Indikator für gelungene Sozialisation

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

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