Brainscape's Knowledge GenomeTM

Browse over 1 million classes created by top students, professors, publishers, and experts.


See full index

HS22 - A&O (Teil 1) > Personalauswahl > Flashcards

Personalauswahl Flashcards

1
Q

Personalmarketing

A

Mitarbeitende bekommen und potentielle Bewerberinnen erkennen
-> innerhalb der Organisation (intern) oder ausserhalb (extern)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Rekrutierung

A
  • interne Rekrutierung; innerhalb der Organisation ausschreiben oder Personen gezielt ansprechen
  • externe Rekrutierung; öffentliche Stellenanzeige
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Interne Rekrutierung: Methoden

A

◼ Vertrauliche Befragung höherer Führungskräfte nach
geeigneten Mitarbeitern
◼ Interne Stellenausschreibung (engl. = In-House Notices, z.
B. Intranet, schwarzes Brett, …)
◼ Individuelles Ansprechen von Mitarbeitern
◼ Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter (engl. = Rehires)
◼ Ansprechen teilzeitbeschäftigter Mitarbeiter
◼ Angebot an befristete Mitarbeiter
◼ Ansprache externer Personen durch Initiative von
Mitarbeitern engl. = Referrals)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

externe Rekrutierung: Methoden

A

◼ Stellenanzeige
◼ unter dem eigenen Namen
◼ verdeckte Anzeigen durch eine Personalberatung
◼ Die regionalen Arbeitsvermittlungszentren (RAV)
◼ Internet (Stellenbörsen und eigene Homepage)
◼ Bewerbermessen
◼ Direktansprache/Headhunting bzw. Executive Search

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Interne Rekrutierung Pro/Con

A

+ Motivation der Bewerber
+ meist niedrigere Kosten
+ bessere Einschätzung der
Fähigkeiten
– „Inzucht“ – keine Anregungen von aussen
─ mögliche Motivationsprobleme für
nichtbeförderte Personen
─ Intrigen/Konkurrenz
─ Gutes Personalentwicklungsprogramm notwendig

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

externe Rekrutierung: Pro/Con

A

+ neue Perspektiven
+ billiger als eigene
Ausbildung
+ Wissen aus
Konkurrenzunternehmen
─ Bewerber können nicht ins
Unternehmen passen
─ demotivierend für andere
Mitarbeiter
─ lange Anpassungszeit
─ externe Personen bringen
andere Einstellungen mit

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Befunde zur Anzeigengestaltung

A

Positionierung der Anzeige hat keinen Effekt (welche Seite,
Position auf der Seite usw.)
◼ Je grösser die Anzeige, desto mehr Bewerbungen
◼ Farblich hervorstechende Anzeigen werden stärker
beachtet
◼ Beschreibung der Funktionen der Tätigkeit sind im Prinzip
positiv, wenn sie richtig sind
◼ Informationen über Auswahlprozeduren wirken sich
offensichtlich abschreckend aus
◼ Spezifischere Angabe von Anforderungen reduziert die
Zahl von weniger qualifizierten Bewerbern

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Entscheidung von Bewerbern ist beeinflusst von

A

▪ Geschwindigkeit der Bewerbungsbearbeitung
beeinflusst Einschätzung potentieller
Arbeitgeber
▪ Telefongespräche verhindern Absagen
▪ Einkommen, Arbeitsplatzsicherheit,
Interessantheit der Tätigkeit und
Karrierechancen sind Entscheidungsfaktoren

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Erwartungs-Wert-Modell (Vroom)

A

Werden Erwartungen (zB guter Lohn, nette Kollegen) erfüllt, steigt Wert und Bewerber entscheiden sich eher für Stelle mit höherem Wert

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

P-O-Fit

A

Ziel: weniger Kündigungen von Call Center Angestellten.
-> vorhandene Organisationswerte (Managereinschätzung) vs. gewünschte Werte (Bewerber)
-> inwiefern stimmen Werte überein? Bei hoher Übereinstimmung bleibt Mitarbeiter länger im Unternehmen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Interventionsstrategien

A
  • Selektion: bei Personalauswahl -> Auswahl der Bedingungen unter denen man arbeiten will mit Berufsberatung, Karriereplanung
  • Modifikation: bei Training, Aus- & Weiterbildung -> Arbeitsplatzgestaltung
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Grundannahme der Personalauswahl

A

Individuelle Eigenschaften einer Person können die Arbeitsleistung vorhersagen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Prototypischer Ablauf für Personalauswahlprogramm

A
  1. Planung: Auswahl der Prädiktoren anhand Arbeits- & Qualifikationsanalyse
  2. Umsetzung: Erhebung der Prädikoren, Entscheidung über Platzierung
  3. Evaluation: Validitäts- & Nutzenanalyse
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Arbeitsanalyse

A

Ziel: erkennen, welche Kriterien bei einer Tätigkeit wichtig sind

-> systematisch Infos sammeln und bewerten über Tätigkeiten

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Methoden der Arbeitsanalyse: unstandardisiert

A

◼ Arbeitsplatzbeschreibungen
◼ freie Berichte der Arbeitsplatzinhaber, Vorgesetzten,
Arbeitsanalytiker
◼ Dokumentenanalyse

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Methoden der Arbeitsanalyse: halbstandardisiert

A

◼ Critical Incident Technique
◼ Beobachtung
◼ Interviewtechniken

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Methoden der Arbeitsanalyse: standardisiert

A

◼ Fragebogen
◼ Beobachtungsinterview
◼ Checklisten

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

3 Ebenen der Anforderungsanalyse

A
  • Arbeit (Situation): Arbeitsplatzinhalte (JDS)
  • Verhalten: Verhalten bei der Arbeit (PAQ/FAA)
  • Eigenschaften: Personaleigenschaften für erfolgreiche Arbeit (F-JAS)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Job Diagnostic Survey (JDS)

A

◼ Profile können mit Norm-Profilen für bestimmte
Tätigkeitsgruppen verglichen werden
◼ wird ausgefüllt von aktueller Stelleninhaberin

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Critical Incidents
Technique (CIT)

A

◼ Ermittlung erfolgskritischer Situationen (=
Critical Incidents) und von Verhaltensweisen, die
zu Erfolg oder Misserfolg in diesen Situationen
führten
◼ Ableitung relevanter Anforderungsdimensionen
an eine Tätigkeit auf Basis der Critical Incidents
-> muss spezifisch sein, Schwerpunkt auf beobachtbares Verhalten legen, Kontext und Konsequenzen des Verhaltens beschreiben

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Pro und Con der CIT

A

+ Generierung von reichhaltigem Material
+ gute Grundlage für Entwicklung von InterviewFragen, AC-Aufgaben, etc.
– relativ hoher Zeitaufwand
– schwierige Ermittlung von Anforderungen, die
erst künftig relevant werden und/oder die sich
nicht in konkretem Verhalten zeigen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Fleishman Job Analysis Survey

A

5 Bereiche (total 73 Skalen)
◼ Kognition (21 Skalen)
◼ Psychomotorik (10 Skalen)
◼ Physische Merkmale (9 Skalen)
◼ Sensorik/Wahrnehmung (12 Skalen)
◼ Soziale/interpersonelle Fähigkeiten und Fertigkeiten (21
Skalen)
-> Durchführung durch Vorgesetzte,
JobinhaberInnen, SchulungsleiterInnen,
Personalverantwortliche
-> Für einfache und komplexe Tätigkeiten geeignet

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Kriteriumsvalidität

A

Korrelation zwischen Prädiktor und Kriterium
-> ist Prädiktor sinnvoll?

Problem: man kann nur Personen untersuchen, die ausgewählt wurden für Stelle

Bei Eignungsdiagnostik von Biographie & Ergebnissen ausgehend

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Konstruktvalidität

A

Korrelation der eigenen Messung/Forschung mit anderer Messung/Forschung
-> wird das Konstrukt akkurat erfasst?

wichtigste Validität für Personalauswahl und Entwicklung

Bei Eignungsdiagnostik ausgehend von Tests und Eigenschaften

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Q

Inhaltsvalidität

A

Korrelation von Konstrukt und Messung/Forschungsansatz
-> werden relevante Aspekte erfragt? (oft durch Experten eingeschätzt)

Bei Eignungsdiagnostik ausgehend von Simulationen und Verhalten

26
Q

Situational-Specifity Hypothese

A

Personen verhalten sich je nach Situation unterschiedlich (Validitätskoeffizienten sind also nicht zwingend verallgemeinbar)

27
Q

Personalauswahlmethoden

A
  • Konstruktorientierte Verfahren
  • Simulationsorientierte Verfahren
  • Biographieorientierte Verfahren
28
Q

Häufigkeit von Personalauswahlverfahren in CH

A
  • Analyse von Bewerbungsunterlagen
  • Interview (alle Strukturierungsgrade)
  • Einholen von Referenzen
    -> 80-99%
    Leistungs-, Persönlichkeitstest, Assessment Center, graphologische Gutachten und Medizinische Begutachtung nur in 6-30% der Fälle
29
Q

Konstruktorientierte Verfahren

A
  • Intelligenztests, oder Subskalen daraus
  • Test zur Prüfung allgemeiner Fähigkeiten wie z.B.
    Aufmerksamkeit und Konzentrationsleistung
  • Test sensorischer und motorischer Funktionen
  • Test zur Prüfung spezieller Leistungen wie z.B.
    technisches Verständnis
  • Persönlichkeits- und Interessentests bzw. -inventare
30
Q

Intelligenz und Arbeitsleistung

A
  • Bei Beginn oder Veränderung einer Tätigkeit relevant -> transition stage
  • weniger wichtig, wenn kognitive Anstrengung gering ist (Tätigkeit wurde gut erlernt) -> maintenance stage
  • bei komplexen Tätigkeiten bleibt Intelligenz auch längerfristig wichtig -> dauernde transition stage
31
Q

metaanalytische Ergebnisse für allgemeine Intelligenz

A
  • Arbeits- & Trainingsleistung & Ausbildungserfolg starker Zsmhang
  • Beschäftigungsniveau, Uni-Noten, objektive Führungseffektivität mittel
32
Q

Persönlichkeit und Arbeitszufriedenheit

A

Extraversion und emotionale Stabilität sahen Zufriedenheit vorher

33
Q

Einflussfaktoren von Persönlichkeitstests auf Kriteriumsvalidität

A

Hohe Validität, wenn:
- breite e Persönlichkeitsfaktoren sagen breite Kriterien
(allgemeine Leistung) besser vorher
- schmale Persönlichkeitsfaktoren sagen spezifische
Arbeitskriterien besser vorher
- Kriterium motivationale Aspekte und Zufriedenheit beinhaltet
- wenn Arbeitnehmer mehr Handlungsspielraum haben

34
Q

Grund für geringe Validität bei Persönlichkeitstests

A
  • zu globale Konstrukte mit geringem Anforderungsbezug
  • Verfälschbarkeit der Ergebnisse
  • unspezifisches Framing
35
Q

Integritätstests

A

Vertrauenswürdigkeit erfassen; sagen va kontraproduktives Verhalten (z.B. Diebstahl) vorher

36
Q

Arbeitsproben

A

enges Verständnis:
- Praktische Probearbeiten und Simulationen
- Trainierbarkeitstests
Weitere:
- Probezeit
- AC-Aufgaben
- Computerplanspiele
- Situational Judgment Tests
- Situative Interviews etc.

37
Q

Situational Judgment Test

A

Items mit Beschreibung einer erfolgskritischer Situation, Verhaltenstendenz der Bewerbenden erfasst

zB Deadline ist klar nicht erreichbar, was tut man

38
Q

Assessment Center (ACs)

A

Beinhaltet Arbeitssimulationen charakteristisch für künftige Arbeitssituationen
-> Teilnehmende durch trainierte Beobachter auf relevanten Dimension anhand verschiedener Übungen beurteilt

zB Rollenspiele, Gruppendiskussionen, Präsentationen, Konzeptionsübungen

39
Q

Probleme von Einstellungsinteviews

A
  • Einstellungsinterviews häufig von nicht dafür ausgebildeten Personen durchgeführt
  • In vielen Fällen nicht gut vorbereitet
  • Kriterien für gute/richtige Antworten nicht klar definiert
  • Fehler beim Interviewer:
  • Dominierendes Gewicht früherer Gesprächseindrücke
  • Überbewertung negativer Information
  • Emotionale Einflüsse auf die Urteilsbildung
40
Q

Massnahmen zur Verbesserung von Einstellungsinterviews

A
  • Anforderungsbezug
    → Wichtig für Validität
    → Wichtig für Bewerber (Informationsgehalt)
  • Beschränkung auf Aspekte und Merkmale, die nicht anderweitig zuverlässiger
    erfasst werden können
  • Strukturierung (Leitfaden)
  • Verwendung geprüfter und (verhaltens-)verankerter Skalen
  • Zusätzliche Beurteiler (v. a. bei geringer Standardisierung)
41
Q

Situatives Interview (Latham)

A

Konkrete Verhaltensabsichten (mentale Arbeitsprobe)
-> Antworten geben Rückschluss auf zukünftiges Verhalten

42
Q

Behavior description Interview (Janz)

A

Erfassung von vergangenem Verhalten in tätigkeitsrelevanter Situation
-> aus vergangenem Verhalten kann man auf zukünftiges schliessen

43
Q

Multimodales Interview (Schuler)

A
  1. Gesprächsbeginn
  2. Selbstvorstellung des Bewerbers
  3. Berufsorientierung und Organisationswahl
  4. Freier Gesprächsteil
  5. Biographische Fragen (siehe behavior description Interview)
  6. Realistische Tätigkeitsinformation
  7. Situative Fragen (siehe situatives Interview)
  8. Gesprächsabschluss
44
Q

Auswahl von Prädiktoren

A
  • Validität der Verfahren / Qualität der Prädiktoren
  • Kosten
  • Akzeptanz

-> klinische (intuitiv) oder statistische Urteilsbildung

45
Q

Organizational Citizenship Behavior (OCB)

A

Freiwilliges Verhalten, indirekt mit Arbeit verbunden, verbessert aber Effektivität der Organisation
-> z.B. positive Effekte auf Arbeitsklima, Hilfsbereitschaft, Sportsmanship, etc.

46
Q

Nutzenanalyse

A

Nutzen von Personalauswahlverfahren definieren

47
Q

Nutzenanalyse - Korrelate zwischen Investition und Leistung

A

Messen Zusammenhang zwischen Personalauswahl und Leistung oder Gewinn des Unternehmens

48
Q

Nutzenanalyse - Analyse der Trefferquote

A
  • Grundquote: Anteil Geeigneter an Bewerbern
  • Selektionsquote: Anteil Eingestellter an Bewerbern

-> bei tiefer Selektionsquote im Verhältnis mehr eingestellte Geeignete als eingestellte Ungeeignete

49
Q

Nutzenanalyse - ökonomischer Nutzen vergleichen

A

Formel für den Nutzen der Personalauswahl

50
Q

Akzeptanz von Personalauswahlverfahren

A

Wie gut Verfahren von Bewerbern akzeptiert werden (z.B. aufgrund von Häufigkeit, intuitiver Validität, etc.)

51
Q

Gerechtigkeits-Modell von Gilliland

A

Fairness der Auswahlprozesse und -ergebnisse beeinflussen
- Konsequenzen während Verfahren (Testmotivation, Annahme des Angebots, etc.)
- Konsequenzen nach Verfahren (Arbeitsleistung, OCB, AZ, Commitment, etc.)
- Selbstwahrnehmung (Selbstwertgefühl und Selbstwirksamkeit)

52
Q

Realistic Job Preview

A

Tätigkeit möglichst realitätsgetreu darstellen, um Realitätsshock zu vermeiden

53
Q

Sozialisation

A

Übernahme von Werten und Anpassung an die Normen der Organisation
-> beeinflusst AZ, Commitment und Produkivität

54
Q

Gravitation

A

Menschen „gravitiere“ zu Organisationen, die zu ihnen passen und Organisationen wählen eher diese Menschen aus

55
Q

ASA-Modell

A

Attraction: durch Werte oder Image der Organisation angezogen

Selection: Organisation wählt geeignete Mitarbeitende aus

Attrition: unpassende Mitarbeitende werden von Kultur „zermürbt“ und verlassen deshalb die Organisation

56
Q

Phasen der Sozialisation

A
  1. Vor dem Eintritt: Vergleich eigener Werten und Erwartungen mit denen der Organisation
  2. Eintritt in die Organisation: Konfrontation mit Realität; Sozialisation beginnt
  3. Metamorphose: Wiedersprüche werden beseitigt
57
Q

Sozialisationstaktiken

A
  • Kontexttaktiken
  • Inhaltliche Taktiken
  • Soziale Taktiken

-> am effektivsten sind soziale Taktiken

58
Q

Commitment

A
  • kalkulatives Commitment: Kosten für Verlassen der Organisation zu hoch
  • affektives Commitment: emotionale Verpflichtung
  • normatives Commitment: Kündigung moralisch bedenklich oder verwerflich (z.B. durch Dankbarkeit gegenüber Mentor)
59
Q

Kündigungsabsicht

A

Subjektive Variable, ist aber bester Prädiktor für Kündigungen

60
Q

Fluktuation

A

Anzahl Personalabgänge im Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand
-> geeigneter Indikator für gelungene Sozialisation

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2024 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions