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HS22 - A&O (Teil 1) > Führung > Flashcards

Führung Flashcards

(48 cards)

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1
Q

Führungsemergenz

A

Ob und zu welchem Grad jemand von anderen als Führungsperson betrachtet wird -> Wahrnehmung

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2
Q

Führungseffektivität

A

Zu welchem Grad eine Führungsperson Ergebnisse erzielt, die vom Team oder der Organisation wertgeschätzt werden -> erzielte Ergebnisse

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3
Q

Rahmenmodell der Führung

Kriterien des Führungserfolgs können ansetzen auf 3 Ebenen

A
  • Führungsperson: Beförderung, Gehalt
  • der unterstellten Arbeitsgruppe: Produktivität, Konflikhäufigkeit, Fluktuation
  • der unterstellten Mitarbeiter: Leistung, Qualifikation, Zufriedenheit
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4
Q

Rahmenmodell der Führung

Annahmen über Führungsperson
-> eigenschaftsbasierter Ansatz

A
  • stabile Personen-Eigenschaften sind zentral für Führungserfolg
  • Eigenschaften ermöglichen es Führungspersonen so auf ihre Umwelt einzuwirken, dass ihre Vorstellungen umgesetzt werden
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5
Q

Great man Theorien

A

= Analyse von historisch bedeutsamen Personen
-> bewundernswerte Eigenschaften
-> prägende, extreme Ereignisse

eigenschaftsbasierte Ansätze

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6
Q

Führungsperson: Trait Ansatz

A

Suche nach Merkmalen, die mit Führungsemergenz und Führungserfolg zusammenhängen

-> z.B. Intelligenz; korreliert mit Führungsemergenz und -effektivität

heute stark untersucht: charismatische Führung, Leistungs- & Machtmotivation, soziale Kompetenzen

eigenschaftsbasierte Ansätze

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7
Q

Wie wichtig ist Intelligenz für Führungskräfte?
-> Metaanlyse

A

Intelligenz korreliert mit:
- Führungsemergenz
- Führungseffektivität

Moderatoren:
- Stresslevel der Führungskraft: keine Korrelarion bei hohem Level
- Direktivität: keine Korrelation bei niedriger Direktivität (zB Laisser faire)

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8
Q

Führungsperson: Theorie von Mumford

A

Wichtigkeit der Fähigkeiten variiert mit dem hierarchischen Level einer Führungsperson (Junior-, Mid- oder Senior Führungsposition)
-> Junior: kognitive Skills besonders wichtig
-> Senior: strategische und Businessskilss besonders wichtig

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9
Q

Zusammenhang Persönlichkeit und Führungsemergenz, bzw. -effektivität

A
  • alle Traits haben Zusammenhang mit Führungseffektivität
  • alle Traits (ausser Verträglichkeit) haben sehr starken Zusammenhang mit Führungsemergenz
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10
Q

Führungsverhalten: Michigan Ansatz

A

Bipolare Dimension; “mitarbeiterzentriertes” vs “aufgabenzentriertes” Verhalten
-> Führungsstil durch Analyse von Arbeitsgruppen festgelegt

Annahme: Mitarbeiterzentriertes Führungsverhalten ist besser

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11
Q

Führungsverhalten: Ohio Ansatz

A

Zwei übergreifende Dimensionen; Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung
-> Dimensionen bestimmt durch Verhaltensbeschreibungen von Führungskräften durch ihre Mitarbeitenden

Annahme:
- Mitarbeiterorientierung → Zufriedenheit
- Aufgabenorientierung → Leistung

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12
Q

Metaanalyse Mitarbeiter- vs. Aufgabenorientierung

A

Korrelation von MO & AO: .17
Mitarbeiterorientierung als Führungsstil ist besonders positiv (va bezüglich Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit Führungskraft und Effektivität der Führung

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13
Q

Führungsverhalten: Transaktionale Führer

A

Führung durch bedingte Belohnung

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14
Q

Führungsverhalten: Transformationale Führer

A

Transformieren andere, indem sie an höhere Motive wie Gerechtigkeit, Moral oder Frieden appellieren

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15
Q

Führungsverhalten: Full-Range-Theory of Leadership

A

Hierarchische Anordnung der verschiedenen Führungsstile; je höher, umso effektiver
-> transformationale Führung als effektivster Stil (ist jedoch gleich wie Contingent Reward)

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16
Q

Führungsverhalten: Leader-Member-Exchange

A

Zu jedem Mitarbeitenden eine separate Beziehung; Ziel möglichst gute Beziehung

  • High-Quality Relationship: viel Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspiellraum, mit Zuwendung und Unterstützung
  • Low-Quality Relationship: wenig Verantwortung und Spielraum, Führung basiert auf Macht und Autorität
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17
Q

Führungssituation: Kontingenztheorie von Fiedler

A

Relevant sind Führungsstil und Günstigkeit der Situation

-> Fragebogen: an schlechteste Person für Zusammenarbeit denken; je positiver diese Person bewertet wird, umso eher mitarbeiterorientiert

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18
Q

Kontingenztheorie

relevante Situationsvariablen: wann ist eine Situation günstig?

A
  • Aufgabenstruktur: Zielklarheit, Vielfalt der Wege zum Ziel und Eindeutigkeit der optimalen Lösung
  • Positionsmacht: Macht durch Belohnung und Bestrafung durch die Rolle als Vorgesetzter
  • Beziehung zwischen Führungsperson und Unterstellten: Vertrauen in und Sympathie und Loyalität gegenüber Vorgesetztem

zB hohe Positionsmacht im Milität, geringe als Projektleiter

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19
Q

Stärken & Schwächen der Kontingenztheorie

A

Stärken:
- In Metaanalysen passable empirische Abstützung
- erster bedeutender Kontingenzansatz → Beachtung der Situation

Schwächen:
- Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung schliessen sich gegenseitig nicht aus
- AV in den Untersuchungen ist meist Korrelation zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistung (nicht absolutes Niveau der Leistung)
- Zweifel, ob Positionsmerkmale tatsächlich unabhängig
von Person und Verhalten der Führungskraft sind

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20
Q

Führungssituation: Normatives Entscheidungsmodell der Führung (Vroom & Yetton)

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A

Entscheidungslogik, unter welchen Bedingungen Führungspersonen Mitarbeitende in Entscheidungsfindung einbeziehen sollten und unter welchen Bedingungen nicht

21
Q

mögliche Entscheidungsstrategien (Vroom & Yetton)

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A

Autokratisch:
- eigene Entscheidung ohne jegliche Einbeziehung der Mitarbeiter [A I]
- eigene Entscheidung nach Einholung von Informationen bei Mitarbeiter(n) [A II]
Konsultativ:
- eigene Entscheidung nach Beratung mit Mitarbeiter(n) [B I]
- eigene Entscheidung nach Beratung mit Gruppe [B II]
Gruppenbasiert:
- Konsens-Entscheidung mit Mitarbeiter [G I]
- Konsens-Entscheidung in Gruppe [G II]

22
Q

Probleme bei der Anwendung des normativen Entscheidungsmodells (Vroom & Yetton)

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A

Führungspersonen glauben, …
- dass sie immer über genügend Informationen verfügen
- unterschätzen Bedeutsamkeit der Akzeptanz von Entscheidungen
- gehen zu oft davon aus, dass eine Entscheidung automatisch von allen akzeptiert wird

-> Training erforderlich, um Führungspersonen zu sensibilisieren

23
Q

3 transaktionale Führungsstile

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A

Contingent Reward (Leistungsorientierte Belohnung):
- Klärung gegenseitiger Erwartungen und Vereinbarung von Ziele
- Belohnung von Mitarbeitern für gezeigte Leistung

Management by Exception Active (Führung durch aktive Kontrolle):
- Überwachung, dass Abläufe und Vorgänge reibungslos verlaufen
- Kontrolle von Prozessen
- Sanktionierung von Mitarbeitern bei Fehlern

Management by Exception Passive (Führung durch Eingreifen bei Bedarf):
- Eingreifen erst, wenn Fehler oder Probleme ein Eingreifen unbedingt erforderlich machen
- Sanktionierung von Mitarbeitern bei Fehlern

24
Q

4 Strategien transformationaler Führung ( 4 Is)

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A

**Idealisierter Einfluss: **
- FK überzeugt durch Vorbildfunktion in Leistung, moralischen Standards und Idealen
- Ist sich ethischer Konsequenzen eigener Entscheidungen
bewusst

**Inspirierende Motivation: **
- Formuliert eine attraktive Zukunftsvision und redet mit Begeisterung
- Fordert durch hohe Ziele heraus und ermutigt für das, was getan werden muss

Individuelle Berücksichtigung:
- FK berücksichtigt individuelle Bedürfnisse und Fähigkeiten
- Berät und coacht Mitarbeiter individuell

Intellektuelle Stimulation:
- FK regt zu kreativen und innovativen Lösungen an
- Eröffnet neue Blickwinkel und kritisches Hinterfragen „üblicher“
Problemlösungen

25
Wie effektiv sind die verschiedenen Führungsstile?
gemessen anhand Arbeitszufriedenheit, Zufriedenheit mit Führungskraft, Motivation, Leistung der Gruppe/Organisation, Führungseffektivität -> Transformationale Führung -> Contingent Reward
26
Probleme der Full Range Theory of Leadership
- Sehr grosse Korrelation zwischen transformationaler Führung und Contingent Reward - Zusammenhänge mit Kriterien für Führungseffektivität für Contingent Reward z. T. grösser als für transformationale Führung
27
Leader-MemberExchange-(LMX-)Theorie
Führungskraft entwickelt mit jedem Mitarbeiter eine separate Austauschbeziehung -> Beziehung zwischen Führungsperson und Geführtem (= vertikale Dyade) ist von zentralem Interesse **Ziel**: Entwicklung einer möglichst guten Beziehung zu allen Geführten (gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Zuneigung, Unterstützung, Loyalität)
28
# Leader-MemberExchange-(LMX-)Theorie 2 Arten von Austauschbeziehungen
**High-Quality Relationship**: - viel Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielraum - Zuwendung und Unterstützung → In-Group **Low-Quality Relationship**: - wenig Verantwortung und Handlungs- und Entscheidungsspielraum - Führung basiert auf Macht und Autorität → Out-Group
29
Welche Faktoren begünstigen LMX?
- kleine Gruppengrösse - von der Führungsperson wahrgenommene Kompetenz und Verlässlichkeit des Mitarbeiters - gegenseitig wahrgenommene Ähnlichkeit - gute Beziehung der Führungsperson zu eigener Führungskraft
30
Korrelate auf Seite der Mitarbeiter mit LMX
- Leistungsbeurteilungen besser - OCB besser - Arbeitszufriedenheit besser - Zufriedenheit mit der Führungskraft besser - Mehr Commitment - Kündigungsintentionen geringer
31
Probleme der LMX-Theorie
- Führer und Geführte bewerten die Qualität ihrer Beziehung oft sehr unterschiedlich - geringe praktische Anwendbarkeit der Theorie
32
Charismatische Führung
Merkmale der Führungsperson wichtig; andere dazu bringen sich mit FP zu identifizieren und ihr nacheifern -> emotionale Bindung erzeugen Charisma korreliert mit Indikatoren für Führungserfolg (vor allem mit OCB)
33
charismatische vs. transformationale Führung
- **Fokus**: auf Merkmale der Führungsperson und Attribution auf Seiten der Geführten vs. auf Verhalten der Führungsperson - **charakterisiert durch**: dynamischen und expressiven Kommunikationsstil vs. positives Ziel - betont persönliche Loyalität vs. steigert Selbstbewusstsein der Geführten - schwächt vs. stärkt die Geführten
34
kritische Konsequenzen von charismatischen Führern
- emotionale Bindung an Führer - hinterfragen Überzeugungen und Handlungen des Führers nicht - sehen eigene Rolle zur Erreichung der Ziele des Führers als zentral an - starkes Risiko für Missbrauch der Position
35
Ethische Führung
Diskussion mit MA über ethische Fragen und richtiges Handeln -> Fairness wichtig -> positive Effekte auf Beziehung mit MA, Zufriedenheit, Führungseffektivität & OCB
36
Destruktive Führung
-> Konstruktiv (pro MA, pro OG) - Unterstützend-unloyal (pro MA, anti OG) - Tyrannisch (anti MA, pro OG) - Entgleist (anti MA, anti OG) - Laissez-Faire
37
Welche Art von destruktiver Führung ist am häufigsten?
laisser faire
38
Das toxische Dreieck
- **destruktive Führer**: Charisma, personalisiertes Machtstreben, Narzissmus, Negativität - **empfängliche Geführte**: Konformisten, Mitverschwörer - **förderliche Umwelt**: Instabilität, fehlende Kontrollmechanismen
39
Effekte destruktiver Führung bei Mitarbeitern
- Arbeitsleistung - Arbeitszufriedenheit und Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten - Commitment - Wohlbefinden & Gesundheit - wahrgenommener Stress - Work-Life Konflikt der Mitarbeiter und Aggressivität ihrerseits gegenüber Familienmitgliedern - kontraproduktives Verhalten - Fluktuation
40
Narzissmus =
Die Anderen sind dazu da, mich zu bewundern
41
Machiavellismus =
Der Zweck heiligt die Mittel
42
Psychopathie
„Der Andere als Objekt"
43
Glass Ceiling Effekt
- Frauen kommen kaum in oberste Führungspositionen, sondern steigen oft nur bis ins mittlere Management auf - „Gläserne Decke“ als unsichtbare Aufstiegsbarriere
44
Fähigkeitsunterschiede bei Männern und Frauen
- kaum Unterschiede in kognitive Variablen, Kommunikationsfähigkeiten, soziale Fähigkeiten, körperliche Fähigkeiten - räumliche Fertigkeiten (M>F) - mechanisches Verständnis (M>F) - Aggressivität (M>F) - Rechtschreibung (M insgesamt mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede
45
Geschlechterunterschiede im Führungsverhalten
- Keine Unterschiede bzgl. mitarbeiter- oder aufgabenorientierter Führung - Frauen zeigen mehr demokratisches/partizipatives Führungsverhalten - bei Frauen etwas mehr transformationales Führungsverhalten sowie kontingente Belohnung - Bei Männern etwas mehr Management by Exception active und passive sowie Laissez-Faire-Verhalten
46
Geschlechterunterschiede in der Führungseffektivität
keine Unterschiede zwischen Männern und Frauen ABER: Effektivität von Frauen - etwas schlechter, wenn sie durch andere Führungskräfte/Vorgesetzte bewertet werden - etwas besser, wenn sie durch unterstellte Mitarbeiter beurteilt werden - schlechter, wenn die Position hohe aufgabenbezogene Fähigkeiten erfordert, aber besser, wenn die Position mitarbeiterbezogene Fähigkeiten erfordert - etwas besser auf höheren Hierarchieebenen aber etwas schlechter auf niedrigeren Ebenen
47
Massnahmen zur Chancengleichheit
- **Förderung der Chancen**: spezifische Rekrutierungsmassnahmen - **Gleichbehandlungsmassnahmen**: Diskriminierungsverbot - **Begünstigung von Frauen**: weich (Begünstigung von Frauen bei gleicher Qualifikation), stark (Begünstigung von Frauen unabhängig von Qualifikation -> Quote)
48
Einflussfaktoren, damit Gleichstellungsmassnahmen effektiv sind
- Unterstützung durch die oberste Führungsebene - Klare und überzeugende Kommunikation bzgl. * Zielen der Massnahmen * Mechanismus der Massnahmen * Berücksichtigung der Qualifikation der ausgewählten Personen in zentraler Art und Weise - Ins-Boot-Holen der ausführenden Stellen

HS22 - A&O (Teil 1) (13 decks)

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