Changemanagement Flashcards
Veränderungszyklen nach Kondratief
Nichts ist beständiger als
der Wandel“. Wandel und Veränderungen sind damit alles andere als neue Erscheinungen. So lassen sich auch in der Wirtschaft Veränderungszyklen erkennen, die Nikolai Kondratieff anhand seiner Theorie der langen Wellen
anschaulich dokumentiert hat (siehe Abb. 1-1). Kondratieff geht davon aus, dass
die Wirtschaft in langen Zyklen wächst und schrumpft. Dabei baut sich ein neuer
Wellenkamm immer dann auf, wenn bahnbrechende Erfindungen und technologische Sprünge Innovationsschübe auslösen [31].
Solche Innovationsschübe bringen neue Gewinnmuster hervor
Bisherige Zyklen nach Kondratief
1 Dampfmaschine
2 Stahl Eisenbahn
3+4Elektrotechnik, Chemie
5 Petrochemie, Automobil
6 Informationstechnik
Bedeutung von Change Management
Dabei bedeutet Change Management, dass Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene geplant, initiiert, realisiert, reflektiert und
stabilisiert werden. In diesem Zusammenhang kann das Spektrum der Veränderungsinhalte von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maß-
nahmen zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter reichen. Im Gegensatz
zum ungeplanten Wandel, der Organisationen fortlaufend verändert, zielt
Change Management auf planmäßige mittel- und langfristig wirksame Veränderungen von Verhaltensmustern und Fähigkeiten, Um damit zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen zu optimieren.
Arten von geplanten Änderungen
Veränderungen erster Ordnung („Transactional Changes“)
Veränderungen zweiter Ordnung („Transformational Changes“)
Transactional Changes
Transactional Changes sind
Verbesserungen der bestehenden Strukturen, ohne die zugrunde liegenden
Werte und Verhaltensweisen zu hinterfragen (zum Beispiel neue Produkte oder
Produktionsanlagen).
Transformational Changes
Transformational Changes betreffen die strategische,
technologische, strukturelle und personelle Dimension von Unternehmen, es
werden Paradigmen und Verhaltensweisen infrage gestellt und gegebenenfalls
geändert. Solche tiefgreifenden oder grundlegenden Veränderungen sind Gegenstand des Change Managements.
7 Phasen der Veränderung nach Kostka und Mönch
- Schock
- Ablehnung
- Rationale Einsicht
- Emotionale Aktzeptanz
- Üben
- Erkenntnis
- Integration
Phasen der Veränderung Schock
Es erfolgt eine Konfrontation mit unerwarteten Rahmenbedingungen,
zum Beispiel schlechte Geschäftsergebnisse. Als Folge sinkt die wahrgenommene eigene Kompetenz, Weil die eigenen Handlungsentwürfe für
die neuen Bedingungen nicht mehr brauchbar sind
Phasen der Veränderung Ablehnung
Nunmehr werden Werte und Paradigmen aktiviert, die die Überzeugung
stärken, dass eine Veränderung nicht vorgenommen werden muss. Daraufhin steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz wieder. Und das
heißt, die veränderten Bedingungen werden nicht als Notwendigkeit zur
Veränderung der eigenen Handlungsweisen angesehen
Phasen der Veränderung Rationale Einsicht
Letztlich wird die Notwendigkeit zur Veränderung doch erkannt,
wodurch die wahrgenommene eigene Kompetenz erneut sinkt. Jetzt werden auf kurzfristige Erfolge zielende Lösungen gesucht, Aber damit
meistens nur die Symptome behandelt. Noch ist der Wille, eigene Verhaltensweisen zu verändern, nicht ernsthaft vorhanden
Phasen der Veränderung Emotionale Aktzeptanz
Diese Phase ist durch eine Krise – griechisch gravierende Wendung –
gekennzeichnet. Allgemein beinhalten Krisen sowohl Chancen als auch
Risiken. Wenn jetzt die Bereitschaft geweckt werden kann, Werte und
Verhaltensweisen infrage zu stellen, können ungenutzte Potenziale unter
den veränderten Rahmenbedingungen erschlossen werden. Gelingt dies
nicht, kann es zu einer erneuten Ablehnung der Situation kommen und
der Veränderungsprozess wird verlangsamt oder sogar gestoppt
Phasen der Veränderung Üben
Die erreichte emotionale Akzeptanz der Veränderung setzt die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang. Es werden die neuen und veränderten Verhaltensweisen ausprobiert und geübt, was Erfolge und
Misserfolge bringt. Im weiteren Verlauf steigt die wahrgenommene eigene Kompetenz mit dem kontinuierlichen Ausprobieren und Üben
Phasen der Veränderung Erkenntnis
Im Zuge des Übens werden zunehmend Informationen darüber gesammelt, in welchen Situationen die neuen Verhaltensweisen angemessen
sind. Eine Bewusstseinserweiterung ist die Folge. Das nunmehr erweiterte Verhaltensrepertoire eröffnet eine größere Verhaltensflexibilität.
Aber auch die wahrgenommene eigene Kompetenz steigt weiter, sogar
über das Niveau vor der Veränderung hinaus
Phasen der Veränderung Integration
Jetzt werden die neuen Denk- und Verhaltensweisen völlig integriert,
sodass sie als selbstverständlich angesehen und weitgehend unbewusst
vollzogen werden
Lewin Veränderungen
Unternehmen auftauen
Unternehmen durch die Übergangsphase treiben
Unternehmen anschließend wieder längerfristig erstarren lassen
kann zu Veränderungsmüdigkeit führen vor allem das wieder erstarren lassen
Konzept der strategiefokussierten Organisation nach Kaplan und Norton
Operationalisierung des strategischen Wandels
Ausrichtung der Organisation am strategischen Wandel
Strategischer Wandel als „Everyone’s Everyday Job“
Strategischer Wandel als kontinuierlicher Prozess
Mobilisierung des strategischen Wandels durch die Führung
Operationalisierung des strategischen Wandels
Beschreibung des strategischen Wandels im Sinne eines
zu beschreitenden Weges.
Aufstellen von UrsacheWirkungs-Ketten also von
Wenn-Dann-Beziehungen
für jedes „Wenn“ und jedes „Dann“ dieses Weges wird eine Kennzahl festgelegt und in ihrer erwarteten Ausprägung geplant
Damit
ist der geplante Weg operationalisiert
Ursache-Wirkungs-Ketten werden standardmäßig durch Kennzahlen aus den folgenden vier Perspektiven der Balanced Scorecard gebildet: Lern- und Entwicklungsperspektive
InterneProzessperspektive
Kundenperspektive
Finanzperspektive
nicht alle Perspektiven müssen immer beachtet werden.
Ausrichtung der Organisation am strategischen Wandel
Abschaffung von funktionalen Silos
Strategy Maps können dabei helfen funktionale Einheiten durch gemeinsame themen zielorientiert zu verbinden.
Strategischer Wandel als „Everyone’s Everyday Job“
Dieses Phänomen bezeichnen Kaplan und Norton auch als den
Transport von den 10, dem Top-Management, zu den 10.000, also allen
Mitarbeitern im Unternehmen
Zur weiteren Unterstützung von Umsetzungserfolgen können auch an der
Strategy Map ausgerichtete Incentive Systeme eingeführt werden. Hierbei sollten allerdings teamorientierte Incentives gegenüber den individuellen Incentives dominieren
Strategischer Wandel als kontinuierlicher Prozess
Mit den Strategy Maps erhalten Unternehmen ein Medium für das kontinuierliche Monitoring ihrer UrsacheWirkungs-Ketten, also ihrer Hypothesen über den geplanten erfolgreichen strategischen Wandel
Mobilisierung des strategischen Wandels durch die Führung
So beginnt die erfolgreiche Einführung von Strategy Maps auch mit der Erkenntnis, dass es sich
hierbei nicht um ein Leistungsmessprojekt, sondern um ein Projekt des
Wandels handelt. Hiefür ist zunächst ein Impuls zu initiieren, der den
Prozess des Wandels in Gang setzt beziehungsweise mobilisiert.
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter
- Establishing a sense of urgency
- Creating the guiding coalition
- Developing a vision and strategy
- Communicating the change vision
- Empowering broad-based action
- Generating short term wins
- Consolidating gains and producing more change
- Anchoring new approaches in the culture
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Establishing a sense of urgency
- Examining the market and competitive realities
- Identifying and discussing crisis, potential crisis, major opportunities
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter - Creating the guiding coalition
- Putting together a group with enough power to lead the change
- Getting the group to work together like a team
8 Stufen des Wandlungsprozesses nach Kotter
- Developing a vision and strategy
- Creating a vision to help direct the change effort
- Developing strategies for achieving the vision
