Innovationsmanagement Flashcards
(74 cards)
1
Q
Definition Vision
A
Von einer Vision ist erst dann zu sprechen, wenn eine unternehmerische Einheit eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über die eigene Entwicklung hat.
2
Q
Eigenschaften einer Vision
A
x Sinnstiftung
x Motivation
x Handlungsanleitung
3
Q
Kategorien von Visionen
A
- Zielfokussierte Visionen
- Feindfokussierte Visionen
- Rollenfokussierte Visionen
- Wandelfokussierte Visionen
4
Q
Definition Mission
A
So muss eine Mission nicht notwendigerweise mit der
Annahme einer besseren Zukunft verbunden sein, was für die Vision grundsätzlich gilt, sondern sie kann sich ausdrücklich auch auf die Gegenwart beziehen. Dann steht z. B. eine wertvoll erachtete Aufgabe im Mittelpunkt.
5
Q
Zentrale Aspekte einer Mission
A
- Unternehmenszweck
- Unternehmensziele
- Unternehmenswerte
- Verhaltensstandards
- Strategien
6
Q
Funktionen von Leitbildern
A
- Orientierungsfunktion
- Legitimationsfunktion
- Motivationsfunktion
7
Q
Definition Leitbilder
A
Wenn eine Mission schriftlich und etwas umfassender fixiert wird, dann spricht
man auch von einem Leitbild beziehungsweise einem Mission Statement.
8
Q
Definition Innovation
A
Nach Bullinger und Schlick:
„Innovation ist nutzenstiftende Problemlösung durch einen neuen Ansatz. Sie
kann sich beziehen auf neue verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren,
Organisationsformen, Märkte u. a. – Sie umfasst den gesamten Prozess von der
Idee über Entwicklung und Produktion bis hin zur Markteinführung bzw. Realisierung.“
9
Q
Definition Innovator
A
Person, Unternehmen, Organisation, Branche oder Land mit dem
Kennzeichen von wiederholtem (also typischem) Neuerungsverhalten. Der Innovator erzeugt nicht nur Ideen, sondern setzt sie auch zielgerichtet um.
10
Q
Innovationsebenen
A
- inkrementelle Innovationen
- Transformatorische Innovationen
- Substanzielle Innovationen
11
Q
Definition des Managements
A
- Definieren und Verfolgen von Zielen und Strategien,
- Treffen von Entscheidungen,
- Bestimmen und Beeinflussen von Informationsflüssen,
- Herstellen und Gestalten von sozialen Beziehungen und
- Einwirken auf die Partner in diesen sozialen Beziehungen,
um die getroffenen Entscheidungen zu realisieren.
12
Q
Definition Innovationsmanagement
A
nach
Hauschildt: die dispositive Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen
13
Q
Unterschiede zwischen Entscheidungen über und Durchsetzung von Innovationen von Entscheidungen des betrieblichen Routinebetriebes und deren Durchsetzung
A
- Komplexität der Entscheidung: Bewältigung eines
extrem komplexen Entscheidungsproblems. - Besondere Durchsetzungsprobleme: radikaler Wandel des Bewusstseins
- Entscheidung und Durchsetzung untrennbar: Entscheidungs- und Durchsetzungsaspekte verflochten
14
Q
Abgrenzung von ganzheitlichem Innovationsmanagement gegenüber Management von Forschung und Entwicklung sowie Technologiemanagement
A
- So beziehen sich Forschung und Entwicklung auf naturwissenschaftliche Prozesse. Innovationen umfassen demgegenüber auch administrative und sonstige unternehmensinterne wie auch unternehmensübergreifende Prozesse. Insofern ist die Forschungs- und Entwicklungstätigkeit
eine Teilmenge der Innovationstätigkeit eines Unternehmens. - In vielen Unternehmen werden Forschungs- und Entwicklungsprozesse
systematisch durchgeführt, das heißt, sie folgen bestimmten Konzepten.
Und sie sind in Raum und Zeit stärker eingegrenzt, in Grenzen planbar
und auf jeden Fall vielfach wiederholte Abläufe. Darüber hinausgehend
muss das Innovationsmanagement auch solche Prozesse beherrschbar
machen, die diese Eigenschaften systematischer Forschung und Entwicklung nicht aufweisen. - Im Vergleich zu Innovationsprozessen können Forschung und Entwicklung leichter institutionalisiert und organisiert werden. Die Grundstrukturen der Forschungs- und Entwicklungsabläufe sind besser bekannt,
Spezialisierung wird möglich, Koordination notwendig. Demgegenüber
muss das Innovationsmanagement auch solche Prozesse meistern, die
einmalig und unwiederholbar auftreten und bei denen Spezialisierung
nicht möglich oder sinnvoll ist, folglich eine formale Institutionalisierung nicht wirtschaftlich ist. - Technologiemanagement beschäftigt sich als Teil des strategischen Managements mit der Aufrechterhaltung der technologischen Wettbewerbsfähigkeit, das heißt mit konzeptionellen Fragen zur Rolle der
Technologie im Unternehmen.
15
Q
Kategorien von situativen Einflussfaktoren des Innvoationsmagements
A
- Das innovierende Unternehmen
- Das innovierende Unternehmen
- Eigenschaften der Innovation
16
Q
Einflussfaktoren innovierendes Unternehmen
A
– Management des einzelnen Innovationsprozesses,
– Management aller Innovationsprozesse,
– Alter der Unternehmung,
– Erfahrung mit Innovationen,
– Größe der Unternehmung,
– finanzielle Ressourcen,
– Expertise im eigenen Haus,
– Erfolg früherer Innovationen.
17
Q
Einflussfaktoren Wirtschaftliche und soziale Umwelt
A
– Reife der Branche/Wachstumserwartungen,
– Markteintrittsbarrieren/Wettbewerbssituation,
– Kooperationsbereitschaft/Netzwerke/Allianzen,
– gesellschaftliche Einstellung zur Innovation.
18
Q
Einflussfaktoren Eigenschaften der Innovation
A
– technische, administrative oder sonstige Innovation,
– Kommunizierbarkeit und Komplexität,
– Geschwindigkeit der Entwicklung,
– Zugänglichkeit/Verteilung des Wissens,
– zeitlicher Abstand zum Durchbruch.
19
Q
Definition Geschäftsmodell
A
Stets basiert der Entwurf eines Geschäftsmodells auf einer strategischen Vision. Diese geht aus der Verschmelzung von zwei Sichtweisen hervor, der marktbasierten und der ressourcen- bzw. wissensbasierten Perspektive
Dabei ist und bleibt das eigentliche Geschäftsziel auch bei neuen Geschäftsmodellen die Erwirtschaftung von Profiten.
die Art und Weise der Bedienung bestimmter Kunden über bestimmte Vertriebswege,
- die für die Produkterstellung eingesetzten Technologien und Ressourcen,
- die Breite und Tiefe der herzustellenden Waren und Dienstleistungen,
- die Art und Weise der Wertschöpfung und der Entstehung von Profit,
- den Schutz der Profite durch Errichtung strategischer Barrieren für den
Markteintritt von Wettbewerbern (z. B. durch Erschließung / Konsolidierung optimaler Kundenstämme, Entwicklung von Standards etc.).
20
Q
Bausteine von Geschäftsmodellen
A
- Leistungskonzept,
- Kommunikationskonzept
- Ertragskonzept,
- Wachstumskonzept,
- Kompetenzkonfiguration,
- Organisationsform,
- Kooperationskonzept und
- Koordinationskonzept
21
Q
Enstehen von neuen Geschäftsmodellen
A
offerieren innovative Geschäftsmodelle
einem bestimmten Kundenkreis einen merklichen Zusatznutzen im Vergleich zu
traditionellen Geschäftsmodellen. Sie zerstören damit auf schöpferische Weise
den Status quo der jeweiligen Branche und schaffen eigendynamisch neue Regeln für die Abwicklung von Geschäftsprozessen
22
Q
Geschäftsmodellinnovation
A
Vor dem Hintergrund der Ganzheitlichkeit von Geschäftsmodellen muss Innovationsmanagement in gleichem Ausmaß ganzheitlich ausgerichtet sein. Und
das als unternehmensgesamthaftes Management von GeschäftsmodellInnovation. Dieses Management von Geschäftsmodell-Innovation hat meines
Erachtens ganz im Innovationsverständnis von Chr. Rohe zu erfolgen. So machen für Rohe [45] Innovationen nur Sinn, wenn sie nicht nur Neuerungen darstellen. Vielmehr müssen diese Neuerungen auch einen nachhaltigen Beitrag
zum Wachstum und damit zum Erfolg des Unternehmens leisten. Folglich verbindet Rohe mit Innovation einen klaren Kundennutzen und einen Wettbewerbsvorsprung, somit auch Produkt und Marke, sämtliche Geschäftsprozesse
sowie Kommunikation und Motivation.
23
Q
Alte Geschäftsmodelle
A
Transaktion
Produktpreis
Einzelprodukte
Unternehmensintere Wertschöpfunsgkette
Analyseeinheit Unternehmen
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Q
Neue Geschäftsmodelle
A
Langfristiges Kundenbeziehungsmanagement
Komplexe Ertagsmodelle
Integrierte Leistungssysteme
Virtuelle Unternehmen mit aufgebrochenen Wertschöpfunsgketten
Analyseeinheit Geschäftsmodell
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Geschäftsmodell Nehls/Baumgartner in Anlehnung an Slywotzky (2000)
Ein Geschäftsmodell besteht aus den eng verzahnten Elementen Marktpositionierung, Gewinnmodell, strategische Absicherung, Ressourcenfokus, Organisationssysteme und Unternehmenskultur
26
Elemente des Geschäftsmodells nach Nehls/Baumgartner in Anlehnung an Slywotzky
Die genannten, im Weiteren kurz erläuterten Elemente können sich auf ein Geschäftsfeld, einen Unternehmensbereich oder auf das gesamte Unternehmen
beziehen.
- Marktpositionierung
- Gewinnmodell
- Ressourcenfokus
- Strategische Absicherung
- Organisationssystem
- Kultur
Die erläuterten Elemente unterliegen externen Einflussfaktoren wie der Markt-,
Technologie- und Wettbewerbsdynamik. Folglich müssen Unternehmen ihr
Geschäftsmodell kontinuierlich veränderten Rahmenbedingungen anpassen, um
gegenüber dem Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben.
27
Marktpositionierung
Die Marktpositionierung beschreibt die Auswahl der werthaltigen
Marktsegmente und der Zielkunden. Von herausragender Bedeutung
sind dabei die Ermittlung der Kundenprioritäten sowie die Festlegung
einer bestmöglichen Differenzierungsstrategie gegenüber dem Wettbewerb.
28
Gewinnmodell
Mit dem Gewinnmodell wird die zentrale Frage nach der Erschließung
von Gewinnzonen und der Vereinbarung von Wertschaffung für den
Kunden mit der Gewinnerzielung des Unternehmens beantwortet.
29
Ressourcenfokus
Auf welchen Wertschöpfungsstufen das Unternehmen seine Ressourcen
konzentriert, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, bestimmt der
Ressourcenfokus.
30
Strategische Absicherung
Die strategische Absicherung soll dazu dienen, das eigene Geschäftsmodell vor der Konkurrenz zu schützen. Das kann zum Beispiel durch
hohe Kundenbindung oder Technologievorsprung/-standards gelingen.
31
Organisationssystem
Das Organisationssystem umfasst unterstützende Prozesse im Dienste
der anderen Elemente. Hierzu gehört Führung, Personalmanagement,
Organisation, Prozesse und Infrastruktur.
32
Kultur
Aus Werten (zum Beispiel Offenheit, Einfachheit oder Fluss), Verhalten, Riten und Symbolen wird Unternehmenskultur gebildet.
33
Synthese von Geschäftsmodellen
* Leistungssystem
* Kommunikationskonzept
* Ertragskonzept
* Wachstumskonzept
* Kompetenzkonfiguration
* Organisationsform
* Kooperationskonzept
* Kooperationskonzept/Steuerung
34
Innovation von Geschäftsmodellen in der Praxis
Ein Haupttreiber der Veränderungen ist die Dekonstruktion bislang
integrierter Wertschöpfungsketten in immer kleinere Abschnitte (Layers). Diese entwickeln sich zu eigenen, unabhängigen Marktsegmenten. In der Folge
müssen Märkte gegebenenfalls neu abgegrenzt und Spielregeln neu definiert
werden. Zur Verfolgung der Innovation von Geschäftsmodellen sollen deshalb
zwei Elemente genauer betrachtet werden: die Konfiguration der Wertkette
(Wertschöpfungskette) und die Branchenspielregeln
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Markbesetzungen
Old Game:
Status Quo: Integriertes Modell
Innovation: Koordinator Modell
New Game:
Status Quo: Layer-Player-Modell
Innovation: Market-Maker-Modell
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Schöpferischer Prozess als unterbrochener Kreislauf
1. Suche (Beobachtung)
2. Inkubation (Reflexion)
3. Kollision (Gespräch)
4. Entscheidung
5. Versuch
37
Divergentes Denken
Setzt sich aus den drei häufig miteinander verknüpften,
überlappenden und rekursiven Phasen Suche, Inkubation und Kollision zusammen. Diese drei Phasen bilden einen einzigartigen Dreh- und Angelpunkt
für den Entdeckungsprozess.
38
konvergentes Denken
Konvergentes Denken ist diejenige Form des Denkens, die jeder analytischen Begabung zugrunde liegt und die typischerweise in Intelligenztests
gemessen wird. Hierbei geht es darum, klar definierte, rationale Probleme zu
lösen, auf die es eine einzige richtige Antwort gibt. Man könnte auch von
Zoom-Denken sprechen
39
Nach Foster/Kaplan ist der kreative Prozess, vor allem das divergente Denken,
von drei zentralen Fähigkeiten abhängig, die in traditionellen Wirtschaftsunternehmen nicht häufig verlangt werden
- Fähigkeit zum Gespräch
(Hier ist die verbale, eher informelle Kommunikation gemeint, die nötig
ist, um die eigenen Ideen anderen Menschen zu vermitteln.),
- Fähigkeit zur Beobachtung
(Dies meint die Herausforderung, Branchen und Kulturen weiträumig
überschauen und beobachten zu können, um relevante Informationen
aufzunehmen, auch wenn andere deren Relevanz vielleicht nicht erkennen.)
- Fähigkeit zur Reflexion
(In der Inkubationsphase muss man diverse Daten und Informationen,
die man aufgenommen hat, überdenken können. Und zulassen, dass sich
die losen Teile zu einem sinnvollen Muster / Konzept zusammenfügen.)
40
Organisation von Innovation
x Innovation als befristete Aufgabe
Einzel-Projektmanagement
x Innovation als dauerhafte Aufgabe
F&E Abteilung
Funktional
Divisional
Innengliederung
Mulitiprojektmanagement
Innovationsleitstelle
Lenkungsausschuß
41
Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation
- Geringe Spezialisierung
- Starke Dezentralisierung
- Flache Hierarchien
- Wenig zentrale Stabsabteilungen
- Koordination von Innovation durch eine gemeinsame Organisationskultur
- Einrichten von Projektgruppen
- Funktionsübergreifende Steuerungsgremien für Innovationsprojekte
- Externe Kooperationen
- Phasenentkopplung
- Einrichten von Datenbanken
- Schulungen
42
Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Geringe Spezialisierung
Wenig spezialisierte Stellen und Abteilungen bewirken mehr Autonomie, weniger Koordination und Schnittstellen.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Starke Dezentralisierung
Starke Dezentralisierung geht in der Regel mit geringer Spezialisierung
einher. Dezentrale Organisationsstrukturen sind flexibler und schneller.
Denn zentrale Dienstwege sind lang und führen oftmals zu Zeitverzögerungen und Informationsverlusten. Weiterhin kann sich in dezentralen
Strukturen ein internes Unternehmertum entwickeln. Weil Stelleninhaber unterer Hierarchieebenen in hohem Maße motiviert sind, ihre Fachkompetenz zur Problemlösung einzubringen.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Flache Hierarchien
Geringe Spezialisierung und Dezentralisierung bewirken flache Hierarchien. Je autonomer die nachgelagerten Instanzen in der Folge sind,
desto geringer ist der Koordinationsbedarf der übergeordneten. Und
umso größer ist ihre Leitungsspanne.
45
Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Wenig zentrale Stabsabteilungen
Zentrale Stäbe dienen im Allgemeinen zur Erweiterung der Entscheidungskompetenz und -kapazitäten der oberen Instanzen. Ihre zunehmende Kontrolle der unteren Ebenen schränkt die Autonomie
dezentraler Einheiten stark ein.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Koordination von Innovation durch eine gemeinsame Organisationskultur
Je größer die Anzahl der an der Innovation beteiligten Abteilungen ist,
desto schwieriger gestaltet sich die Koordination. Gemeinsame Werte
und Normen erleichtern nicht nur Koordination und Kommunikation.
Sie reduzieren auch den Konkurrenzkampf der Abteilungen sowie Konflikte zwischen innovativen Aufgaben und Routineaufgaben. Dadurch
lässt sich ein Klima erzeugen, das internes Unternehmertum und Innovationsbereitschaft ermöglicht und fördert.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation -Einrichten von Projektgruppen
Die Projektgruppen sollten Mitglieder aus allen innovationsrelevanten
Unternehmensbereichen sowie einen Projektleiter umfassen. Dieser
muss weitreichende Kompetenzen sowie eine hohe Fach- und Führungsqualifikation auf sich vereinigen. Auf diese Weise kann er die
Rolle eines Integrators erfolgreich übernehmen.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Funktionsübergreifende Steuerungsgremien für Innovationsprojekte
Fundamentale Arbeitsinhalte sind die Bewältigung von Schnittstellenkonflikten zwischen den verschiedenen am Innovationsprojekt beteiligten Innovationsbereichen/-abteilungen, aber auch eine möglichst
frühzeitige Einbindung des Top-Managements in den Innovationsprozess.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Externe Kooperationen
Das Ziel besteht in einer möglichst systematischen und frühzeitigen
Zusammenarbeit mit Zulieferern und Abnehmern. So sollen deren Innovationskompetenzen und -kapazitäten in eigene Innovationsprojekte integriert werden.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation- Phasenentkopplung
Dies betrifft die Trennung der schlecht steuerbaren Innovationsaktivitäten von den besser beherrschbaren Entwicklungsaktivitäten. Dabei sollten dem Bereich der Ideengenerierung und -akzeptierung möglichst viele Ressourcen zugeordnet werden. Zugleich gilt es, das TopManagement in diesen Phasen so stark wie möglich zu integrieren.
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Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Einrichten von Datenbanken
Hiermit ist das Schaffen von projektspezifischen, objektorientierten
Datenbanken gemeint. Diese sollen Zugriffsmöglichkeiten für alle Beteiligten des Innovationsprojektes bieten. Darüber hinaus sind projektunabhängige Dokumentationsdatenbanken zur integrierten Speicherung
der Ergebnisse vorangegangener Innovationsprojekte anzulegen.
52
Strukturausprägungen zur erfolgreichen Umsetzung von Innovation - Schulungen
Hierzu gehören rechtzeitige, mit anderen Worten dem Innovationsprojekt zeitlich vorgelagerte Schulungen der betroffenen Bereiche/Mitarbeiter hinsichtlich Projekt- und Innovationsmanagement.
53
Innovationsmustern
Innovationshäufikeit gering
Innovationsgrad gering
schrittweise Innovation (Pyramide)
Innovationshäufikeit hoch
Innovationsgrad gering
repetitive Innovation (Zylinder)
Innovationshäufikeit gering
Innovationsgrad hoch
sprunghafte Innovation (Würfel)
Innovationshäufikeit hoch
Innovationsgrad hoch
unendliche Innovation (Kugel)
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Stabilitätsstrukturen
Pyramide
Würfel
Kugel
Zylinder
Alle Stabilitätsstrukturen (Würfel, Pyramide, Zylinder und Kugel) bieten auch
bei veränderungsbedingten Turbulenzen im Unternehmen Stabilität und fördern
Innovation. Eine Turbulenz wird nur dann zum Störfall, der Veränderungs- und
Innovationsmüdigkeit erzeugt, wenn sie von den Mitarbeitern als störend, mit
anderen Worten als deutliche unternehmenskulturelle Veränderung empfunden
wird. Das ist immer dann der Fall, wenn sich Turbulenzen darauf auswirken,
wie die Dinge im Allgemeinen im Unternehmen laufen, also wenn Turbulenzen
die ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen ändern
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Stabilitätsstruktur Pyramide
schrittweise Innovation
erhalten die Stabilität bei schrittweisen Innovationen.
Sie verfolgen
eine Strategie der langsamen Anpassung und greifen gelegentlich auch auf eine
Vermeidungstaktik zurück. Organisatorisch sind die Entscheidungsbefugnisse
in der Regel auf bestimmte Funktionen beschränkt. Aufgabengebiete und Funktionen sind klar definiert.
Grundprinzip der Pyramide, „Professionalität =
ständiger Fortschritt + keine Überraschungen“
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Stabilitätsstruktur Würfel
sprunghafte Innovation
verlängern die Stabilitätsphase, indem sie Veränderungen in kurze,
effiziente Pakete bündeln. Schlüsselbegriffe sind hier Vorbereitung und Timing.
Würfeln liegt das Grundprinzip „Professionalität = effektive Übergangsphase + effiziente Stabilitätsphase“ zugrunde
57
Stabilitätsstruktur Kugel
unendliche Innovation
minimieren Störungen, indem sie für alle denkbaren Veränderungen
alternative Reaktionsmöglichkeiten entwickeln und anschließend die sicherste
Alternative verfolgen.Schlüsselbegriffe sind hier Auswerten und Agieren.
Das
Grundprinzip lautet für die Kugel „Professionalität = Flexibilität + Opportunismus“.
58
Stabilitätsstruktur Zylinder
repetitive Innovation
fördern Stabilität, indem sie sich ständig wiederholende, also repetitive Veränderungen in ihre Zyklen einbauen.
So lautet das Grundprinzip für Zylinder „Professionalität
= Fachwissen + neue Herausforderungen“
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Treibkräfte einer Unternehmenskultur
Motivatoren (Was ist den Mitarbeitern wichtig, was sind ihre persönlichen Ziele?)
Enabler (Wer ist für die
Mitarbeiter wichtig, weil er ihnen ein Ziel näher bringen kann beziehungsweise
es in weite Ferne rücken lassen kann?)
Trigger (Kriterien, nach denen der
Enabler entscheidet, ob ein Mitarbeiter, was ihm wichtig ist, auch bekommt.)
Je erfolgreicher Störungen dieser Triebkräfte vermieden werden, desto besser
verkraften Unternehmen häufige, schnelle und radikale innovationsbedingte
Änderungen, ohne die Überlastungsschwelle der Mitarbeiter zu überschreiten.
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Auswahl einer geeigneten Kombination von
Stabilitätsstrukturen an:
- Analysieren Sie das Unternehmen und teilen Sie es in verknüpfte Tätigkeitsbereiche. Dies sind Geschäftsbereiche wie zum Beispiel Produktentwicklung, Kundenakquisition, Unternehmensführung,
Projektmanagement, Verwaltung, Personalwesen, Buchhaltung, Ausund Weiterbildung und Marketing. Diese Geschäftsbereiche weisen das
gleiche Organisationsmuster, das heißt vergleichbare Enabler- und
Triggersysteme auf. Innerhalb eines Geschäftsbereiches sollte somit nur
eine Stabilitätsstruktur vorhanden sein.
- Spüren Sie anschließend Entwicklungen und Trends innerhalb und au-
ßerhalb des Unternehmens auf, die zur Veränderungsmüdigkeit Ihrer
Mitarbeiter beitragen könnten.
- Erstellen Sie eine Art Wettervorhersage, das heißt, beantworten Sie die
Frage, ob die erwarteten Ereignisse in Summe im jeweiligen Geschäftsbereich zu störenden Turbulenzen führen werden.
- Positionieren Sie die Geschäftsbereiche in Abhängigkeit von der für sie
erwarteten Turbulenzlage in der Innovationskarte (siehe Abb. 4-8). Zum
Beispiel Produktentwicklung rechts oben, wenn Produktentwicklung im
betrachteten Unternehmen eine hohe Innovationshäufigkeit mit hohem
Innovationsgrad erfordert. Oder Buchhaltung links unten, wenn Buchhaltung einer geringen Innovationshäufigkeit mit geringem Innovationsgrad bedarf. Aus der Innovationskarte ergibt sich auf diese Weise
eine Turbulenzkarte für alle Geschäftsbereiche des Unternehmens. Sie
gibt an, welche Stabilitätsstruktur für welchen Geschäftsbereich zu schaffen ist. Damit kann das jeweilige Unternehmen erfolgreiches
Wachstum durch stabile (von den Mitarbeitern nicht als Störung empfundene) Innovation erzielen.
61
Aspekte der Innovationsprozesssteuerung
- Aktivitätenfolge
(Prozesse bestehen aus einer Vielfalt von Aktivitäten, das heißt Verrichtungen an Objekten. Diese Aktivitäten folgen aufeinander, teilweise
werden sie auch parallel vollzogen. Sie sind inhaltlich miteinander verknüpft. Bestimmte Aktivitäten setzen den Vollzug anderer voraus.)
- Befristung
(Prozesse vollziehen sich in einem zeitlichen Rahmen. Startzeitpunkt ist
der erstmalige Einsatz von Ressourcen zur Lösung von Entscheidungsund Durchsetzungsproblemen. Der Schlusszeitpunkt wird durch eine
Datums- oder Resultatsfixierung oder deren Kombination ausgedrückt.)
- Isolierbarkeit
(Durch die Ausrichtung auf spezielle Ergebnisse lassen sich einzelne
Prozesse voneinander isolieren. Nur wenn ein bestimmter Prozess bewusst wahrgenommen wird, gewinnt er an Identität. Diese Identität ist
wiederum Voraussetzung für die organisatorische Gestaltung.)
62
Eigenschaften von innovativen Prozessen
- Unsicherheit über die Aktivitäten
(Aufgrund der Erstmaligkeit von Innovationsprozessen gibt es keine
spezifischen Erfahrungen über Art, Umfang, Dauer, Folge und Verknüpfung der Aktivitäten.)
- Zeitdruck
(Da der Zeitbedarf nicht exakt abschätzbar ist, wird die OutputOrientierung zunehmend durch eine Input-Orientierung verdrängt. Dabei bestimmen die verfügbaren Budgets dann die maximale Prozesslänge. Insofern ist Zeitdruck der ständige Begleiter der Innovation, und
Beschleunigung scheint das wichtigste Thema zu sein.)
- Arbeitsteilung
(Innovationsprozesse vollziehen sich im Allgemeinen sehr arbeitsteilig
und entsprechend interaktiv. Die Leistungsbeiträge sind dabei in hohem Maße von der Individualität der Beteiligten geprägt. Die folglich subjektbezogene Stellenbesetzung kann der objektiv gebotenen Arbeitsteilung häufig nicht gerecht werden. Mit anderen Worten, die
Individualität der Arbeitsteilung verbietet die schematische Anwendung
klassischer Koordinationsformen.)
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Steuerungsaspekt von Innovationsprozess-Steuerung
- Meta-Aktivitäten
(Die Prozesssteuerung richtet sich auf alle Aktivitäten des Entscheidens
und Durchsetzens. Deshalb sind solche Aktivitäten als Steuerungsinstrumente geeignet, die eine faktische Aufnahme, Veränderung, Beschleunigung, Verzögerung oder Beendigung des Innovationsprozesses
bewirken. Ein solches Begriffsverständnis geht bewusst über das der
klassischen Aufbau- und Ablauforganisation hinaus.)
- Zielbezug
(Für die materiellen Aktivitäten gilt vor allem ein outputbezogenes Effektivitätsziel. Für die Steuerung gilt ein arteigenes Steuerungsziel, das
sich im Wesentlichen auf den Input bezieht und insofern eher ein Effizienzziel ist. Da Leistungsziele, Zeitziele und Kostenziele im Allgemeinen konfliktär sind, hat die Steuerung eine besondere Aufgabe. Sie soll
den Beteiligten und Betroffenen die Interdependenz der Ziele bewusst
machen. Das bedeutet, darüber zu informieren, welche Folgen die Erfüllung/Nichterfüllung eines Zielelementes für die anderen Zielelemente
hat. Durch diese Informationen sollen die Betroffenen veranlasst werden, ständig die Priorität der Ziele im Auge zu haben.)
- Rollierende Ablaufdetaillierung
(Die Prozesssteuerung hat die Aufgabe, die Feinorganisation mit dem
Prozessfortschritt ständig weiter voranzutreiben, und dabei gegebenenfalls zu modifizieren oder in Abhängigkeit von bestimmten Zwischenergebnissen zu stoppen. Analog zur Funktionsweise der rollierenden
Planung kommt es so zu einer rollierenden Detaillierung des Ablaufs.)
- Angleichung der Informationsstände
(Die schwierige Planbarkeit von Innovationsaktivitäten und das folglich
notwendige hohe Improvisationstalent der Beteiligten erfordert, dass die
Mitglieder von Innovationsteams in besonderer Weise aufeinander eingestellt und eingespielt sind. Dabei kommt der Steuerung der Innovationsprozesse die zentrale Funktion zu, ständig für einen gleichartigen
Informationsstand der Beteiligten zu sorgen. Denn ungleichartige Informationen lassen kontraproduktive Wahrnehmungs- und Wissenskonflikte im Team entstehen.
64
Ziel- und fortschrittsorientierte Bewertung von Innovationsprozessen
1. Festlegung Innovations Objekt
2. Festlegung Bewertungskriterien
3. Ist Analyse
4. Soll Analyse
5. Soll-/ Ist-Vergleich
6. Aggregation der Vergleichsergebnisse
65
Ansätze/Verfahren/Instrumente zur Auswahl von konkurrierenden Innovationsobjekten
- Unternehmerischer Ansatz
(Typische Aufgabenstellungen sind Entscheidungen über Geschäftsfelder, Kernkompetenzen, F&E-Vorhaben, neue Märkte oder Investitionen. Eingesetzt werden kann die Chance-Risiko-Analyse.)
- Erfolgs-Ansatz
(Bedingt durch die Mehrdimensionalität des Begriffs Erfolg, kennen wir
hierfür verschiedene Ansätze, zum Beispiel die Ergebnis-/AufwandAnalyse oder Break-even-Analyse.)
- Effizienz-Ansatz
(Dieser Ansatz kann beispielsweise mit der Output-/Input-Analyse verwendet werden. So können etwa der Einsatz in Manpower und der Ausstoß in Stück gerechnet werden.)
- Nutzen-Ansatz
(Diese Methode ist ein bewährtes Mittel zur Erhöhung der Entscheidungsqualität. Wir kennen sie als Nutzwert-Analyse und als NutzwertKosten-Analyse.)
- Wert-Ansatz
(Werte sind Konzeptionen des gesellschaftlich Wünschenswerten. Sie
können im Zuge des Wertsteigerungs-Managements zum Beispiel mittels Shareholder- oder Stakeholder-Value-Methode gemessen werden.)
- Kapital-Ansatz
(Zur Bewertung neuer Produkte/Verfahren kann die Payback-
/Initialkosten-Analyse verwendet werden. Unter Initialkosten ist dabei
die Summe aller Kosten einer Entwicklung, vom Beginn bis zum ersten
Verkaufserlös, zu verstehen.)
- Rendite-Ansatz
(Insbesondere im Rahmen von Investitionsrechnungen ist der ROI = Return on Investment eine gebräuchliche Methode.)
- Technologischer Ansatz
(Für den relativen Vergleich zwischen verschiedenen Herstellungsverfahren oder bei Veränderung von Produkten eignet sich insbesondere
eine Wirkungs-/Maßnahmenanalyse.)
- Personeller Ansatz
(Hier steht die Analyse von psychologischen und/oder sozialen Faktoren
und Maßnahmen im Mittelpunkt und deren Auswirkungen auf das Gelingen oder Versagen bei Innovationsvorhaben.)
- Checklisten-Verfahren
(Checklisten empfehlen sich für Organisations-Innovationen, die sich
einer quantitativen Bewertung ganz oder teilweise entziehen.)
- Entscheidungstabellen-Technik
(Hier sollen die Abhängigkeiten und Zusammenhänge zwischen den Informationen in den Zeilen und Spalten klar zum Ausdruck kommen.)
- Scoring-Verfahren
(Es wird wie bei der Nutzwertanalyse eine Punktbewertung vorgenommen, allerdings nicht nur für das Nutzenkriterium.)
- Relevanzbaum-Technik
(Hier werden die Alternativen anhand verschiedener Kriterien auf ihre
Zielwirkungen hin untersucht.)
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Steuerungsbereiche im Innovations-Steurerungsprozess (Auch in Innovations BSC)
- Strategie
- Prozesse
- Struktur
- Resourceneinsatz
- Kultur
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Steuerungsbereich Strategie
sollte das Management ausdrücklich verankern, dass und wie das Unternehmen Wachstums- und Ertragsziele durch Innovationen erreichen will. So bewertet und steuert Canon seine
Entwicklungsvorhaben strikt nach deren Beitrag zur Innovationsstrategie. Projekte sorgen dort nach kurzer Zeit für Kostenvorteile gegenüber dem Wettbewerb oder erlauben, sich vom Wettbewerb abzuheben. Auch der Anteil neu
eingeführter Produkte am Umsatz und Ertrag ist bei Canon höher als bei der
Konkurrenz.
68
Steuerungsbereich Prozesse
ist entscheidend, dass sich ein
zu schaffender durchgehender Innovationsprozess nicht auf F&E allein beschränkt. Vielmehr schließt er auch Ideensuche, -findung und -auswahl sowie
Marketing ein. So zum Beispiel nutzen Hilti und SAP systematisch Informationen und Anregungen von Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern und Partnern.
Um auf diese Weise Ideen abzuleiten und Entwicklungsprojekte konsequent
auf den Markt ausrichten zu können. Innerhalb dieser Unternehmen sind Forscher, Entwickler, Fertigungsverantwortliche, Vertriebsmitarbeiter und weitere
Kollegen eng verzahnt, um die Innovationsleistung zu steigern
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Steuerungsbereich Struktur
sollte im Unternehmen durch eine offene Organisationsstruktur geprägt sein. In vorbildlichen Unternehmen sind die Projektorganisation für Innovationsvorhaben und die Linienorganisation für das
laufende Geschäft gleichberechtigt. So kann rigides Bereichs- und Funktionsdenken überwunden werden. Flexible interdisziplinäre Projektteams können
laufend Ideen austauschen und sich konsequent am Markt orientieren.
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Steuerungsbereich Resourceneinsatz
nutzt ein Unternehmen
interne und externe Ressourcen effizient für Innovationszwecke. Weil die Führungskräfte Mitarbeiterqualifikationen, Wissen/Kompetenzen und externe Beziehungsnetze/Kooperationen als strategische Aktiva ansehen. Und F&EAufwendungen nicht als Kosten, sondern als Investitionen betrachten.
71
Steuerungsbereich Kultur
ist folgendes festzuhalten. Dass in
einer lebendigen Innovationskultur das Lernen der Organisation und das Wissensmanagement bewusst gestaltete Aufgaben und Prozesse sind. Hierfür gibt
es Verantwortliche. Und die Mitarbeiter aller Funktionsbereiche und Hierarchiestufen sind beteiligt.
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. Entscheidend sei nach Bullinger/Schlick die Denkweise. Diese soll durch sieben Anforderungen gekennzeichnet sein:
- Neugierde,
- Aufmerksamkeit,
- Zweifel am Bekannten,
- Ordnen des Materials,
- Bewerten der Fakten relativ zu den Zielen,
- Realisierung mit Kontrolle der Teilergebnisse und
- Wappnen gegen kritische Argumente und Angriffe
73
Hauschildt unterscheidet drei Kategorien von situativen Einflussfaktoren des Innovationsmanagements:
Hauschildt unterscheidet drei Kategorien von situativen Einflussfaktoren des
Innovationsmanagements:
- Das innovierende Unternehmen:
-- Management des einzelnen Innovationsprozesses,
-- Management aller Innovationsprozesse,
-- Alter der Unternehmung,
-- Erfahrung mit Innovationen,
-- Größe der Unternehmung,
-- finanzielle Ressourcen,
-- Expertise im eigenen Haus,
-- Erfolg früherer Innovationen.
- Wirtschaftliche und soziale Umwelt:
-- Reife der Branche/Wachstumserwartungen,
-- Markteintrittsbarrieren/Wettbewerbssituation,
-- Kooperationsbereitschaft/Netzwerke/Allianzen,
-- gesellschaftliche Einstellung zur Innovation.
- Eigenschaften der Innovation:
-- technische, administrative oder sonstige Innovation,
-- Kommunizierbarkeit und Komplexität,
-- Geschwindigkeit der Entwicklung,
-- Zugänglichkeit/Verteilung des Wissens,
-- zeitlicher Abstand zum Durchbruch.
74
Wie definieren Hoppe/Kollmer den Begriff Geschäftsmodell?
Geschäft
Ein Geschäft ist eine auf Profit
abzielende Unternehmung
Modell
Ein Modell ist eine vereinfachte Abbildung der Wirklichkeit,
die aus Elementen und deren Verknüpfung
besteht
Geschäftsmodell
Ein Geschäftsmodell ist
eine vereinfachte Abbildung einer auf Profit abzielenden Unternehmung,
bestehend aus den wesentlichen Elementen der
Unternehmung und deren
Verknüpfungen
