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PSY2128 psychologie du monde du travail > Cours 4 > Flashcards

Cours 4 Flashcards

1
Q

Que signifie l’évaluation du potentiel en sélection?

A

Évaluer le style personnel et la capacité de la personne à développer ses KSAOs

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Q

Dans quels contexte ecq l’évaluation du potentiel est utilisée?

A
  1. Sélection (embauche)
  2. Promotion (gestion des talents)
  3. Développement des compétences professionnelles (feedbback/pistes d’amélioration)
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Q

Sur quoi l’évaluation du potentiel donne-t-elle un aperçu?

A

-Performance future = agrandissement du bassin potentiel
-Possibilité de réussir dans l’évolution des demandes organisationnelles
-Potentiel pour des postes de niveau supérieur
-Adéquation/fit par rapport :
o Au gestionnaire immédiat
o À l’équipe de gestion
o À l’organisation et sa culture organisationnelle
-Manière d’accompagner efficacement l’individu pour favoriser son développement

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4
Q

Qui peut faire des évaluations du potentiel?

A
  • Psychologues œuvrant dans un contexte de sélection -> il faut administrer instruments psychométriques pour faire une discrimination juste et fondée
  • Psy émettent seulement recommandations aux organisations
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5
Q

Méthodes d’évaluation

A

Centre d’évaluation (ensemble combiné des méthodes d’évaluation) :

  1. Test psychologiques
  2. Informations biographiques (inclues dans CV)
  3. Entrevues
  4. Mises en situation
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6
Q

Pourquoi est-il important d’avoir une grande qté de données?

A

Pour pouvoir trianguler les données et augmenter confiance en recommandations faires au organisations

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7
Q

Que sont les tests psychologiques? Nommer les différents types vus en classe

A

Instruments qui comprennent une série standardisée de problèmes/qst qui évaluent caractéristiques personnelles particulières

  • Tests d’habiletés (cognitives/psychomotrices)
  • Tests de connaissances/savoir-faire
  • Tests de personnalité
  • Tests d’intelligence émotionnelle
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8
Q

Tests d’habiletés cognitives

A
  • Évalue habiletés générales/spécifiques
  • Généralement tests QI
  • Limites : biais langue
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9
Q

Tests d’habiletés psychomotrices

A
  • Évalue habiletés à manipuler les objets/utiliser outils

- Tests de performance (manipulation équipement/matériaux, temps limité pr accomplir une tâche)

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10
Q

Distinction à faire entre tests d’habiletés et tests de connaissances et savoir-faire

A
  • Tests habiletés mesurent potentiel d’apprendre

- Tests connaissances et savoir faire mesurent compétence actuelle

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11
Q

Tests de connaissances et savoir-faire

A
  • Connaissances (knowledge) = ce que la personne sait

- Savoir-faire (skills) = ce que la personne sait faire

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12
Q

Tests de personnalité

A

Identifier les traits pertinents à mesurer pour un emploi donné

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13
Q

Trait de personnalité

A

Prédisposition, tendance à se comporter d’une façon particulière à travers différentes situations

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14
Q

Limites des tests de personnalité

A
  • Déjouable (biais sociaux) -> peut compromettre la validité
  • Général -> s’assurer de choisir tests mesurant comportements dans un contexte de travail et non uniquement en général
  • Pertinence -> tjs évaluer les traits qui sont pertinents dans le contexte d’emploi pr lequel nous faisons une évaluation
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15
Q

Qu’est-ce que les résultats des tests de personnalité permettent de faire?

A
  • Ensemble des résultats permettent de déduire les aspects principaux du profil d’un individu
  • Permet d’identifier les motivateurs et dérailleurs de l’employé
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16
Q

Intelligence émotionnelle

A
  • Capacité des gens à reconnaître et contrôler leurs propres émotions et celles des autres
  • Permet aux prsn d’être + consciente de leur impact, travailler de façon + harmonieuse avec les autres
  • Relié à performance au travail, satisfaction des subordonnés
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17
Q

5 dimensions de l’intelligence émotionnelle

A
  • Connaitre ses propres émotions
  • Gérer ses émotions
  • Se motiver
  • Reconnaitre les émotions des autres
  • Gérer ses relations avec les autres
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18
Q

Limites du concept d’intelligence émotionnelle

A
  • Validité -> se situe à la frontière entre le trait de personnalité et aptitude
  • Les auteurs ne s’entendent pas sur l’approche à préconiser pour l’évaluer
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19
Q

Informations biographiques

A

Info sur expériences d’un individu :

  • Formulaire d’application et CV
  • Inventaires biographiques (outil standardisé destiné au recueil de données portant sur l’histoire de vie d’une personne -> prédiction des comportements)
  • Entrevue
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20
Q

À quoi sert l’entrevue?

A
  • Outil de collecte d’info sur le candidat (exp travail, formation, préférences horaire)
  • Outil d’inférence sur les KSAO (validation info des tests/questionnaires, évaluation aspects difficiles à saisir par questionnaires)
  • Outil d’inférence sur l’adéquation personne-emploi (fit)
21
Q

En quoi l’entrevue est-elle utile pour le candidat

A

Permet au candidat d’évaluer si cet emploi lui est adéquat, apprend bcp de détails, évaluation de la culture d’emploi

22
Q

Entrevue structurée

A
  • Qst spécifiques/préétablies posées en un ordre spécifique à chq candidat, réponses comparées/évaluées à partir d’une grille
  • Limite les biais = type le + valide, mais limite aussi info collectée
23
Q

Entrevue semi-structurée

A
  • Qst préétablies posées à chq candidat, évaluateur peut approfondir une qst/poser d’autres qst dans certains cas = pas d’ordre spécifique imposé
  • Type le + utilisé, permet de collecter info pertinente sur le candidat qui n’aurait pas été intégrée dans grille d’entrevue
24
Q

Entrevue non-structurée

A
  • Évaluateur pose les questions qui lui viennent en tête, en fonction du fil de la discussion
  • Pas valide, corrélation quasi-inexistante, dépend trop de l’évaluateur
25
Biais associés aux entrevues
1. Biais de première impression (concept de « gating ») 2. Biais d’autoconfirmation (stéréotypes) 3. Biais de similarité 4. Effet de contraste 5. Effet de halo 6. Effet de récence et primauté
26
Biais de première impression et concept de « gating »
- Info reçue en premier détermine impression générale - Les impressions négatives sont générées + fortement - Concept de « gating » : 10 premières secondes sont les + importantes, évaluateur s’est déjà formé une impression et c’est difficile de la changer pcq l’évaluateur tentera de confirmer sa perception
27
Biais d’autoconfirmation (stéréotypes)
Privilégier infos confirmant nos idées préconçues
28
Biais de similarité
Privilérier les infos similaires à soi (sympathie)
29
Effet de contraste
Surévaluer un bon candidat après avoir interviewé un mauvais candidat et inversement
30
Effet de halo
Caractéristique se généralise à ttes les caractéristiques du candidat
31
Effet de récence et de primauté
Les premiers et derniers éléments sont le mieux rappelés
32
Meilleures pratiques en entrevues (7)
- Évaluateurs doivent être formés à mener entrevue valide - Questions standardisées (ordre, formulation, pointage) - L’évaluateur ne doit pas évaluer le candidat avant que l’entrevue soit terminée - L’évaluateur doit connaître en détail le poste - Évaluation indépendante de chaque dimension (vs globale) - L’évaluateur ne doit pas avoir eu accès aux résultats du candidat à d’autres tests - Avoir plusieurs recruteurs (fidélité inter-juges)
33
Mise en situation
Simulation : Similaire à un test psychologique (connaissance + savoir-faire), mais pour compétences de + haut niveau (comme examen conduite) -Critères d’éval = exactitude dans réalisation de la tâche, temps nécessaire
34
Pourquoi ne pas utiliser seulement un type de test de personnalité ou d’habiletés cognitives pr la sélection?
- Manque de validité : déficience du critère | - On évaluerait seulement une partie des prédicteurs
35
Centre d’évaluation
- Assessment Center - Comprend plusieurs épreuves (mise en situations collectives, panier de gestion) - Dure quelques heures à quelques jours - Coût élevé, souvent réservé aux postes en gestion et non aux postes d’entrée
36
Avantage principal des centres d’évaluation
Grande richesse d’info, permet de trianguler les données
37
Étude de validation d’une sélection systématique
1. Faire une analyse d’emploi 2. Choisir un critère de performance et choisir les prédicteurs (tests de performance) 3. Validation (ecq ce prédicteur est relié à ma performance?) 4. Validation croisée (comparaison des résultats à ceux d’un autre échantillon)
38
Choisir les prédicteurs : approche par obstacles multiples
- Chaque critère a un seuil défini (passe ou ne passe pas) - On élimine au fur et à mesure et réduit le nb de candidats - Ex : niveau secondaire = 2/10, niveau bacc = 4/10, niveau maitrise = 7/10 et niveau doc = 10/10, seuil de base (minimal) choisi = 7/10
39
Choisir les prédicteurs : approche par équation de régression
- Chaque critère est important pr prédire un score « total » - Équation de la régression déterminée à la suite d’une étude de validation pour savoir quels critères sont + importants que d’autres - Ex : importance de scolarité = 2 (maitrise = 1 pt, doctorat = 2 pts), importance compétence de codage = 5 (acceptable = 1 pt, excellent = 2pts)… candidat 1 : 2*2 + 5*2 = 14 pts (on fait ca pr chaque candidat)
40
Quelle approche utiliser?
Combinaison des 2 : - D’abord établissement de seuil minimal de caractéristiques nécessaires - Le reste fait par approche d’équation de régression pr pouvoir prendre en considération tt les détails
41
Taux de base
- Pourcentage de candidats qui réussirait au travail si tous les candidats étaient sélectionnés = probabilité de faire une bonne embauche si on sélectionne au hasard - Ex fictif : taux de base pr astronaute = 5%, taux de base ouvrier = 70%
42
Pourquoi faire une sélection systématique?
- Grâce à une sélection systématique, on passe d’un taux de base de 5% à 99,99% - Sélection systématique permet de réduire dramatiquement les chances de faire une mauvaise d’embauche
43
Ecq ça vaut toujours la peine de se doter d’un processus de sélection systématique?
Pas toujours : processus de sélection est utile quand le coût de la sélection systématique est inférieur aux coûts d’une mauvaise embauche (considérer le coût de la formation)
44
Impact défavorable (« Adverse Impact »)
Impact contre un groupe protégé dans un processus de sélection
45
Ratio 4/5
- Permet de déterminer l’impact défavorable (si 4/5 pas respecté, il y a un impact défavorable) - Il faut que le nombre de postulants du groupe protégé représente au moins 4/5 (80%) du nb de personnes engagée du groupe majoritaire
46
Exemple de ratio 4/5
- 100 hommes postulent et 60 sont engagés - 100 femmes postulent et 30 sont engagées - Ratio 4/5 = (60/100)x(0,8) = 0,48 - Ecq ratio 4/5 est respecté? Non : 30/100 = 0,3 - 0,3 < 0,48
47
Accommodements raisonnables
- Adaptation du contexte de travail (ou social) afin de permettre son accès aux personnes protégés par la charte des droits et libertés (ex : handicap visuel, force physique) - Raisonnable = jugement qui peut être défini par négociations et/ou par le tribunal des droits de la personne
48
Comment éviter les contestations lors de la sélection?
1. Baser la sélection et évaluation de potentiel sur une analyse d’emploi 2. Choisir des méthodes appropriées et de bons prédicteurs 3. Minimiser les biais lors d’entrevues 4. Chercher à avoir un accord interjuges 5. Avant de reconcer à embaucher une personne à cause d’un handicap, s’assurer que les mesures sont disponibles (accommodements raisonnables)

PSY2128 psychologie du monde du travail (11 decks)

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