Cours 8 Flashcards
(72 cards)
1
Q
Leader
A
- Personne qui, à l’intérieur d’un groupe, prend la plupart des initiatives, mène les autres membres du groupe, détient le commandement
- Exerce du leadership
2
Q
Leadership
A
Processus selon lequel une personne influence et exerce du contrôle sur les croyances, attitudes, comportements et émotions/réactions d’une autre personne dans le but d’atteindre des objectifs
3
Q
À quoi sert le leadership?
A
Solution au problème d’effort collectif : c’est-à-dire le problème de rassembler les gens et de combiner leurs efforts pour promouvoir le succès et la survie (de l’espèce)
4
Q
Rôle formel du leader
A
Spécifié par l’organisation lui attribuant le « pouvoir légitime » pour influencer les membres de son équipe (ses subordonnés)
5
Q
Rôle informel du leader
A
Née de l’interaction entre les membres du groupe où les membres attribuent certaines « sources de pouvoir » au leader pour les influencer
6
Q
Qu’est-ce que le pouvoir?
A
- Capacité d’un individu à influencer les autres pour qu’ils fassent quelque chose
- A a du pouvoir sur B seulement si B lui accorde du pouvoir et de la crédibilité
7
Q
Pouvoir légitime
A
- Découle du titre officiel hiérarchique
- Type très imprédictible et instable : si la personne perd son titre, elle perd tout son pouvoir
- Généralement associé au pouvoir de récompenses et punitions
8
Q
Pouvoir d’expertise
A
- Connaissances, savoirs, compétences, expériences qu’on confère à quelqu’un
- Généralement applicable dans le milieu d’expertise du leader
9
Q
Expertise perçue
A
Il est possible de conférer du pouvoir d’expertise à une personne mm si elle n’a pas vraiment de connaissance et qu’il SEMBLE seulement compétent
10
Q
Pouvoir de référence
A
Degré avec lequel les autres admirent une tierce personne et s’identifient à elle
11
Q
Pouvoir de récompenses
A
Capacité à fournir une récompense désirée par l’employé
12
Q
Pouvoir de punition
A
- Coercition
- Capacité à punir
13
Q
Pouvoir informationnel
A
Contrôle et possession d’information nécessaire ou désirée
14
Q
Est-il possible de combiner plusieurs sources d’influence?
A
Oui, certaines sources peuvent être plus stables que d’autres, il est donc recommandé d’en combiner plusieurs pour rester influant malgré les instabilités
15
Q
Comment une personne peut faire en sorte qu’une autre personne lui accorde du pouvoir?
A
- Habiletés politiques
- Actions politiques
- Tactiques d’influences
- Intelligence émotionnelle
16
Q
Habiletés politiques
A
- Capacité à influencer les autres à s’engager dans des comportements qui sont bénéfiques pour la personne ou l’organisation
- Être habile à exercer son pouvoir
- Être capable de mobiliser les employés pour atteindre des buts organisationnels ou personnels
17
Q
Dimensions des habiletés politiques
A
- Habiletés de réseautage (networking)
- Perspicacité sociale (social astuteness)
- Influence interpersonnelle
- Paraître sincère
18
Q
Habiletés de réseautage
A
- Habiletés à développer des relations avec un éventail de gens
- Être capable de connecter avec plusieurs types de personnes et savoir gérer ces relations et les maintenir pour atteindre ses objectifs
19
Q
Perspicacité sociale
A
- Capacité à comprendre les autres personnes et les situations sociales
- Capacité à lire les situations/entre les lignes et comprendre les dynamiques d’influences
20
Q
Influence interpersonnelle
A
Capacité à convaincre les autres de s’engager dans des comportements désirés ou d’adopter certaines positions
21
Q
Paraître sincère
A
- Habileté à paraître (ou à être) réellement honnête, ouvert et digne de confiance
- « Aura d’intégrité »
- les gens se confient facilement à une personne, + cette personne aura du pouvoir informationnel
22
Q
Tactiques d’influences
A
Moyens qui permettent aux individus de passer des sources du pouvoir à l’action concrète en orientant les attitudes et comportements des autres acteurs
23
Q
Exemples de tactiques d’influence
A
- Légitimation
- Persuasion rationnelle
- Émotion
- Consultation
- Réciprocité
- Demande personnelle
- Pression
- Prévenance
24
Q
Actions politiques
A
Processus par lequel une personne ou un groupe tente d’obtenir du pouvoir ou de protéger le pouvoir qu’il détient au sein d’une organisation
25
Exemple d’action politique
- Le contrôle du processus décisionnel
- La coalition
- L’absorption (co-opting)
- Le contrat
26
Contrôle du processus décisionnel
Contrôler et influencer les décisions importantes (allocation des ressources) de l’organisation afin de mieux se positionner et contrôler l’impact des décisions
27
Coalition
Former des alliances permanentes ou occasionnelles afin d’augmenter son rapport de force
28
Absorption
Tentative de dissoudre l’opposition en accordant ses membres de participer à la prise de décisions
29
Contrat
Entente officielle entre deux parties
30
Timeline des approches en leadership
```
1920-40 : théorie des traits
1950-60 : théorie comportementale
1960-80 : théorie de la contingence
1970-ajd : théorie cheminement-bus
2000-ajd : les styles de leadership
```
31
Prémisse de la théorie des traits
- Le succès du leader = caractéristiques personnelles (traits) du leader
- Qu’est-ce qui fait que quelqu’un est un leader?
- Traits = stables et innés
- Donc on ne peut pas former de bons leaders, il faut les sélectionner
32
Traits retrouvés chez les leaders efficaces
- Haut niveau d’habiletés cognitives
- Ouverture ↑
- Consciencieux ↑
- Extraversion ↑
- Agréabilité ↑
- Neuroticisme ↓
- Initiative
- Confiance en soi
- Locus de contrôle interne
- Sentiment d’efficacité personnelle
- Individualisme (cultures occidentales)
33
Pourquoi la théorie des traits a-t-elle été réfutée?
En réalité, les traits varient d’un leader à l’autre. Ils ne partagent pas tous les mêmes traits
34
Prémisse de la théorie comportementale
- Succès du leader = comportements émis par le leader et à son style de leadership
- Que font les bons leaders?
35
Style de leadership
Regroupement de comportements qui représentent l’approche privilégié par le gestionnaire pour gérer les employés
36
Styles de leadership selon la théorie comportementale
- Considération : préoccupation pr le bien-être et le bonheur de ses subordonnées
- Structure : définition de son rôle de leader et explication des attentes envers les employés
- Il faut qu’un leader ait un peu des deux, mais ça dépend aussi de la situation
37
Pourquoi la théorie comportementale a-t-elle été réfutée?
Parce que le succès du leader ne dépend pas uniquement de son comportement, mais aussi du contexte/situation
38
Prémisse de la théorie de la contingence
- Succès du leader = caractéristiques du leader, aux caractéristiques des subordonnés ainsi qu’au contexte
- Dans une situation donnée, quel type de leader sera approprié et quel comportement sera efficace?
- Croyance que les styles de leadership sont relativement inflexibles,
- Il faut donc sélectionner un leader approprié pour une situation donnée
39
A-t-on délaissé les études portant sur la contingence?
- Non, elle est encore étudiée ajd, mm si supports mixtes
- Permet de démontrer l’interaction complexe entre les caractéristiques et comportements du leader, ceux des subordonnés et la situation : théorie chemin-but
40
Prémisse de la théorie cheminement-but
- Succès du leader = capacité de diagnostiquer efficacement la situation et d’identifier les besoins de ses subordonnées pour ensuite adapter son style de leadership
- Comment un leader peut adapter son style de leadership/comportement en fonction de la situation?
41
Facteurs à considérer quant au style de leadership
- Caractéristiques de la situation (ex : type de tâche)
| - Caractéristiques des subordonnés (ex : quels sont leurs besoins?)
42
Leadership directif
- Expliquer de façon très détaillée les tâches à accomplir + les manières de faire
- Caractéristiques de la situation : ambiguë, complexe, non structurée
- Caractéristiques des subordonnés : dogmatiques, préférant style de direction autoritaire
43
Leadership soutenant
- Accorde la priorité aux besoins et au bien-être, favoriser l’instauration d’un climat de travail amical
- Caractéristiques de la situation : répétitive, peu de défis, simple et mécanique
- Caractéristiques des subordonnés : insatisfaits, besoin élevé d’affiliation
44
Leadership participatif
- Axé sur la consultation
- Caractéristiques de la situation : ambiguë, complexe, non structurée
- Caractéristiques des subordonnés : autonomes, besoins de contrôle et clarté
45
Leadership axé sur les objectifs (réussite)
- Accent mis sur objectifs stimulants; repose sur confiance en la capacité du groupe d’atteindre les résultats, agit sur sentiment d’efficacité personnelle
- Caractéristiques de la situation : ambiguë, complexe, stimulante
- Caractéristiques des subordonnés : attentes élevées, désir d’exceller
46
Ecq un gestionnaire va avoir les mm comportements avec l’ensemble de ses subordonnés?
Non, pas tt les subordonnés ont le même niveau d’autonomie : LMX
47
Leader-member exchange (LMX)
- Le leader modifie son style dépendamment à qui il s’adresse
- Comment les interactions superviseur-subordonnés affectent les comportements du subordonné?
- 2 types de relations superviseur-supervisé : agréés et exclus
48
Agréés
- Proches du leader
- Ont la confiance, font partie du cercle du leader
- Style participatif : leader va les consultés
49
Exclus
- Ne font pas partie du cercle du leader
| - Style autoritaire : leader va + imposer que consulter
50
Importance du follower
- Tout leader a des followers
- Si tt le monde était leader = pas efficace du tt pcq un leader a uniquement du pouvoir s’il a des followers qui lui accordent crédibilité et acceptent de le suivre
51
Followership
- Capacité d’un individu de suivre activement un leader
- Followership = réponse à des problèmes ancestraux spécifiques qui ont été mieux résolus grâce à un effort collectif coordonné par structure leader-follower
52
Types de followers
Varie entre passif et actif, et entre dépendant et indépendant
53
Aliénés
- Passif, indépendant
- Individus plutôt négatifs
- Remettent constamment en question les décisions/actions du leader
- Se perçoivent comme le leader réel/légitime du groupe
- Sont critiques envers le leader et le reste des followers
- Anticonformiste
- Avocat du diable
54
Moutons
- Passif, dépendant
- Individus passifs
- Ont besoin de motivation/sollicitation externe de la part du leader
- Faible engagement et motivation
- Nécessitent supervision constante
- Gestionnaire doit le talonner pr qu’il le suive
55
Exemplaires
- Actif, indépendant
- Autonome
- Positifs
- Ont esprit critique
- Évaluent la situation avant de suivre
- Survivraient sans la présence d’un leader
56
Acquiesceurs
- Actif, dépendant
- Haut engagement envers leader et objectifs de l’organisation
- Conformistes, ne questionnent pas décision/actions du leader
- Défendent leader face à l’opposition
57
Pragmatiques
- Attendent la décision du groupe avant de s’embarquer ou de supporter une idée novatrice ou controversée
- Restent en arrière-plan du groupe
58
Théorie versus style de leadership
- Théorie : étude de ce qui permet d’être un leader
| - Style : ensemble des comportements émis par un leader
59
Leadership transactionnel
- Échange où le superviseur et le subordonné s’influencent de manière réciproque
- Pour influencer : donnent qqch aux subordonnés en échangent des comportements désirés (bon comportement = bonus)
60
Leadership transformationnel
-Ont influence considérable et inhabituelle sur leurs followers
61
Caractéristiques du leadership transformationnel
- Influence idéalisée : servir de modèle de comportement
- Motivation inspirationnelle : fournir une vision (MAGA)
- Stimulation intellectuelle : amener les employés à questionner statu quo, penser à meilleures façons de faire les choses
- Considération individualisée : porter attention au développement/bien-être des employés
62
Est-il possible de changer le style de leadership?
- Oui : coaching/formations
| - On parle de + en + de flexibilité comportementale et psychologique où on enseigne au leader à s’adapter
63
Leadership constructif
Comportements répétés du leader qui facilitent l’atteinte des obj organisationnels tout en favorisant le bien-être, la motivation et la satisfaction de ses employés
64
Leadership destructif
- Comportements répétés du leader qui mine l’atteinte des obj organisationnels en nuisant au processus et/ou à la motivation, le bien-être ou la satisfaction au travail de ses employés
- Peut être négatif soit p-r aux relations avec les employés, soit p-r à l’atteinte des objectifs organisationnels
65
Est-ce qu’un leader destructif s’engage toujours dans des comportements destructeurs?
- Non, peut parfois avoir comportements destructeurs avec certains employés et non d’autres.
- Pire qu’un comportement destructeur = ambivalence, parfois comportement constructif, parfois comportements destructeurs (grande imprévisibilité)
66
Triade sombre
- 3 traits qui coïncident dans un style de manipulation pour le propre intérêt d'un individu et sont considérées comme aversives
- Narcissisme, psychopathie, machiavélisme
67
Machiavélisme
- Tendance à se méfier des autres, à s’engager dans la manipulation immorale lorsque utile, à chercher le contrôle sur les autres et à rechercher un statut
- Instrumentalité = machiavélique s’engage dans ces comportements seulement qd c’est nécessaire
68
4 dimensions du machiavélisme
- Manipulation immorale : volonté sélective à dévier des conventions morales lorsque se présente une opportunité d’obtenir un gain.
- Désir de contrôle : besoin d’être dominant en situations interpersonnelles afin de diminuer le pouvoir des autres
- Désir de statut : succès = résultats extrinsèques, visibles aux yeux des autres
- Méfiance envers les autres : vision cynique et négative des motivations et intentions d’autrui à son égard
69
Narcissisme
- Image de grandiosité d’eux-mm (qu’ils veulent aussi renvoyée), un sentiment de supériorité et de mériter un traitement de faveur (entitlement)
- Tendance à vouloir exploiter ou dominer les autres
- Apparait très décisif, exprime clairement son idée, ne laisse personne la questionnée (caractéristiques recherchées chez un leader)
70
Psychopathie
Caractérisée par l’égoïsme, impulsivité, manque de remords ou d’empathie
71
Psychopathes d’entreprise
- Gestionnaires qui agissent dans sens contraire à l’éthique
| - Gèrent souvent comme superviseurs abusifs
72
Plafond de verre
- Phénomène représentant la difficulté des femmes à dépasser les premiers niveaux de gestion
- Biais pos envers les hommes
- Femmes + concernées avec conflit famille-travail
