Inhaltliche Differenzierung des Controllings Flashcards
(23 cards)
Abgrenzung zw. operativem und strategischem Controlling
strategischen Controlling:
rechtzeitige Erkennen und Schaffen neuer sowie die Pflege vorhandener Potentiale zum Zwecke der dauerhaften Sicherung der Existenz eines Betriebes.
operative Controlling:
Erreichen eines positiven Erfolgs zum Zwecke der aktuellen Existenzsicherung durch die Nutzung der Potentiale fokussiert.
Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse ist das strategische Controlling potentialorientiert und das operative Controlling erfolgsorientiert.
Entsprechend dem grundlegenden Beziehungsverhältnis zwischen Potentialen und Erfolgen ist das strategische dem operativen Controlling vorgelagert.
Das strategische Controlling setzt die Rahmenbedin- gungen und hat somit normativen Charakter für das operative Controlling.
Erfolgspotentiale
= das gesamte Gefüge aller jeweils produkt-, ressourcen- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.
Arten v. Erfolgspotentialen
- Präsenz= neue/bestehende Potentiale
- Lokalisierung = externe/interne Potentiale
Erfolgfaktoren
= situative Bedingungskomponenten die al Erfolgspotentiale wirken können
PIMS Studie:
Marktwachstum und relativer Marktanteil werden Erfolgsfaktor d. ROI bestimmt
weiter Faktoren:
U.kultur, Organis.struktur, Produkt/ Marktkombination, Mitarbeiter, Leistungsprogramm,
Ressourcen Ansatz:
analyse ob Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien funktionsübergreifend- organübergreifend vorhanden sind = Kernkompetenz eines Unternehmens
=> Kundennutzen, Einzigartigkeit, Ausbaufähigkeit
Lebenszyklus v. Erfolgspotentialen
Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Niedergangsphase
Stufen der Realisierung: • Sondierungsphase • Generierungsphase • Evaluierungsphase • Initialisierungsphase • Kommerzialisierungsphase • Desinvestmentphase
Strategien
= Handlungsmöglichkeiten zur Erreichung der Ziele
Arten v. Strategien:
• Organisation und Funktion
• Produkte/Märkte und Marktverhalten
• Entwicklung des Marktes und Wettbewerbsvorteile
Organisatorische Strukturierung
Unternehmensstrategien
= strategische Grundhaltung des U.
Ziel ist ausbalanciertes Gesamtportfolio
zwei Arten zur Bewertung der U.Strategie
• Berechnung mit diskutierten Cashflows und Wertgeneratoren (DFCF)
• Berechnung nach der Econnomic Value Added Methode (EVA)
• Portfolio Technik (Abgrenzung v. Teilbereichen d. U.)
Geschäftseinheitsstrategien
= Analyse der Ausgangssituation v. einzelner Geschäftsfelder bzw. Geschäftseinheiten
z.B. Portfolio Technik, Szenario Technik, Früherkennungs-systeme
Funktionsbereichsstrategien
= konkretisieren U.Strategie & Geschäfteinheitstrategien auf Ebene der Funktionsbereiche
z.B. Absatz-, F&E-, Produktions-, Beschaffung-, Personal-, Finanzstrategien
Innen/Außenorientierung v. Strategien
Entwicklungs/Sicherungsstrategien
Sondierungs-, Generierungs-, Evaluierungsstrategie
Kommerzialisierungs-, Desinvestmentstrategie
Produkt/Marktstrategien:
• Kostenführerschaft
• Differenzierung
• Spezialisierung
Ressourcenstrategien:
Sach-, Human-, Finanzkapital
Zeitliche Abgrenzung zw. operativem und strategischem Controlling
Operatives Controlling
- drei bis fünf Jahre
- kurzfristig (Monate, Quartal, Halbjahr), mittelfristig (Jahr), langfristig (bis 5 Jahre)
- Optimierung der Funktion und Prozesse des U.
Strategisches Controlling:
- alle zeitlichen Dimension des operativen C. und darüber hinaus
- kein konkreter Zeitpunkt, sondern am weitesten in der Zukunft liegendes Ereignisse
- Gewinnung neuer und Erhaltung bestehender Potentiale
Operative Steuerungsgrößen
Liquidität
= erfasst die Außenbeziehungen des Systems Betrieb mit Hilfe von Einnahmen und Ausgaben und ermöglicht die Sicherung des finanziellen Gleichgewichts. Sie ist damit dominant extern beeinflusst. Der aktuelle Stand und die zukünftige Entwicklung der Liquidität wird mit Finanzplänen im Finanzwesen dargestellt.
Rentabilität
beschreibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals auf der Basis des Gewinns als Differenzgröße von Aufwendungen und Erträgen. Sie ist sowohl intern wie extern beeinflusst. Ihre Ermittlung erfolgt mit den Instrumenten Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung in der Finanzbuchhaltung.
Wirtschaftlichkeit
ermittelt mit Hilfe des Vergleichs zwischen Kosten und Leistungen oder Kosten und Kosten die interne Effizienz des Betriebes. Sie ist damit dominant intern beeinflusst. Als Darstellungsinstrumente stehen die Betriebsbuchhaltung in Form der Kosten- und Leistungsrechnung zur Verfügung.
Strategische Steuerungsgrößen
externe Potentialität
bewertet die Chancen und Gefahren im Umfeld des Systems
interne Potentialität
ermittelt die Stärken und Schwächen innerhalb des Betriebs mit Hilfe von Potentialbilanzen, Portfolio-Konzepten und Potentialerfolgsrechnungen.
- Die externe Potentialität determiniert die interne Potentialität;
- eine optimale Übereinstimmung zwischen beiden Potentialitäten schafft die beste Voraussetzung zur Sicherung der dauerhaften Existenzberechtigung.
Kennzahlen & Kennzahlensysteme
absolute KZ = KZ im weiteren Sinne
Verhältniszahlen = KZ im engeren Sinne
Beziehungszahlen
= Beziehung zw. sachlich verschiedenen Merkmalen z.B. Gesamtkapitalrendite
Gliederungskennzahlen
= Verhältnis eines Teils zum Ganzen z.B. Eigenkapitalquote
Indexzahlen
= zeitliche Entwicklung, Basis wird 100 gleichgesetzt (größer, kleiner, gleich)
Finanzperspektive: Gesamtkapitalrendite, Eigenkapitalrendite, Umsatzwachsum, EK-quote
Kundenperspektive: Kundenreklamationen, Anzahl Neukunden, Marktanteil, Werbung in % Umsatz
Prozessperspektive:Lieferzuverlässigkeit, Lagerreichweite, Time to Market, Produktivität, DB/Mitarbeiter
Mitarbeiterperspektive: Zufriedenheit, F&E Kosten in % v. Umsatz, Anzahl Patente, Krankenstand, Fluktuationsrate
Herleitung, Interpretation, Kennzahlensysteme
- Herleitung v. KZ:
• Identifikation der einzelnen Schritte der Prozesskette (PK)
• Identifikation der strategischen Kosten der PK
• Ermittlung relevanten Kennzahlen
• Abhängigkeitsbeziehungen zw. Kennzahlen herstellen
• Bestimmung Zielwerte f. wichtige KZ - Interpretation der KZ:
• bei Interpretation immer fragen, aus was Änderungen resultieren
• positive Ergebnis in Wahrheit Schwäche
3. Kennzahlensystem: KZ nicht isoliert, immer im Kontext KZ System von oben nach unten aufgebaut (U.Ziele etc.) • Du Pont Schema • ZVEI Kennzahlensystem • RL Kennzahlensystem
- Anforderungen an KZ-Systeme zur Performance Messung
Du Pont Schema
Aufbau:
Eine Hierarchie, beginnend mit der Spitzenkennzahl
Spitzenkennzahl:
Gesamtkapitalrendite (ROI)
Art des Kennzahlensystems:
Rechensystem
Ziel und Einsatzgebiet:
Kontrolle
Vorteile:
Klare Fokussierung auf Rentabilität
klare hierarchische Herleitung des ROI
Nachteile:
Trend zur kurzfristigen Gewinnmaximierung
Umgang mit Innovationsinvestitionen
schwierig
ZVEI
Aufbau:
Zwei Bereiche: Wachstumsgrößen & Strukturanalysen
Spitzenkennzahl:
Bei Strukturanalyse -> Eigenkapitalrentabilität
Art des Kennzahlensystems:
Kombiniertes Rechen und Ordnungssystem
Ziel und Einsatzgebiet:
Analyse, Planung, Kontrolle
Vorteile:
Klare Trennung in Struktur und Wachstumsgrößen erleichtern Steuerung
Umfangreiche Abdeckung versch. Aspekte
Nachteile:
Erhebliche Komplexität (bis zu 200 Kennzahlen)
Unterscheidung zw. Ertrags und Risikozahlen schwierig
RL
Aufbau:
Zwei getrennte Kennzahlensysteme (Liquidität und Erfolg)
Spitzenkennzahl:
Jahresüberschuss und liquide Mittel (zwei getrennte Kennzahlenbäume)
Art des Kennzahlensystems:
Reines Ordnungssystem
Ziel und Einsatzgebiet:
Planung, Steuerung, Kontrolle
Vorteile: Sonderteil erlaubt individuelle Anpassungen duale Kennzahlenhierarchie (Liquidität und Erfolg)
Nachteile:
Verwendung v. absoluten Kennzahlen als Spitzenkennzahlen
KZ oft nicht rechnerisch sondern sachlogisch verknüpft
Anforderungen an KZ-Systeme zur Performance Messung
Entscheidungsrelevanz
• Zukunftorientierung (zukunftsbezogene Infos)
• Risikoorientierung (B
Kontrollrelevanz • Anreizverträglichkeit Zielkongruenz Maßgenauigkeit • Kommunikationsfähigkeit Analysefähigkeit Verständlichkeit
Wirtschaftlichkeit
= Kosten Nutzen im Verhältnis
Integration strategischer & operativer Steuerungsgrößen am Bsp. Balanced Scorecard
- Vision
- Strategie - Formulierung Vision & Zielpositionierung
- Balanced Score Card (BSC)
• Finanzielle Sicht (Ziele, Indikator)
• Kundenperspektive
• Lern & Wachstumssicht
• Interne Prozessbezogene Sicht - Definition & Quantifizierung: Messgröße & Zielwerte
- Herunterbrennen der Ziele auf konkrete Aktivitäten
Ziele BSC:
• Transformation Vision & Strategie in SMARTE Ziele
• Balance zw. externen & internen Messgrößen
• Balance zw. ex post & ex ante Kennzahlen
• B. zw. KZ f. Stakeholder und interne Indikatoren
• B. zw. ökonomischen & nicht ökonomischen Kennzahlen
Organisatorischer Aufbau des Controllings
Kernbereich:
• Planungsbereich
Unternehmensplanung - strategische, operativ
•Kontrollbereich
Kostenrechnung - strategische, operativ
•Informationsbereich
Berichtswesen - strategische, operativ
Erweiterungsbereich • Finanzbuchhaltung • Finanzwirtschaft • EDV • Steuerabteilung
Organisatorische Eingliederung des Controllings
Zentral = alle Mitarbeiter in einer organisatorischen Einheit
Dezentral = einzelne Funktionsbereiche haben eigene Controller
Weisungsbefugnis als Linienfunktion (gleichrangig wie Leiter anderer Funktionsebenen) oder Stabsfunktion (übergeordnete Aufgabenstellung)
Empfehlung-> Controlling=Stabstelle
Obere Führungsebene: Controlling I • zentrale Funktion • grundlegende Aufgabenstellung • Koordination der Gesamterkenntnisse • Leiter ist obersten Führungsebene fachlich & disziplinarisch zugeordnet • Mitarbeiter sind Leiter I unterstellt
Mittlere Führungsebene: Controlling II
• Durchführung Controlling Ebene II
• Koordination mit Erkenntnissen Controlling III
• Leiter II ist Leiter I unterstellt, Mitarbeiter II sind Leiter II unterstellt
Untere Führungsebene: Controlling III
• konkrete Abwicklung Controlling Führungsebene III
• dito
nähe zu Fachabteilungen aber auch Distanz, um Objektivität zu wahren
Entwicklung des Controllings in der Praxis
Kleinbetriebe
durch Unternehmer/Geschäftsführer
Mittelstand
Einrichtung einer Stabstelle (zentrales C.)
größerer Mittelstand = zentrales/dezentrales C.
Große Unternehmen
• in der zweiten Führungsebene im Vorstandsressort Finanzen
• Mitglied des Vorstandes
• Stabstelle des Vorstandssprechers
Einflussfaktoren: • große des U. • Differenziertheit des u. • Entwicklung Führungskultur • Entwicklung des bestehenden C.
Einführung eines Controlling Systems
- Ausgangspunkt: Analyse vorhandener Systeme
- Ausarbeitung des Anforderungsprofils
- Umsetzung: Einführung od. Erweiterung einer Kosten-Leistungsrechnung
- Lernen und Anpassen
Ausgangspunkt: Analyse vorhandener Systeme / Ausarbeitung des Anforderungsprofils
Ausgangspunkt: Analyse vorhandener Systeme
• Analyse Rechnungswesen & U-Planung
Fragen:
• UNterscheidung fixe/variable Kosten, DB?
• Existenz/Umfang Kostenplanung
• Kalkulations- /Investitionsrechenverfahren?
• Planung des Rechnungswesen
Ausarbeitung des Anforderungsprofils
• Definieren Soll Zustand
=> Was soll mit C.konzept erreicht werden, welche Konsequenzen sind mit Einführung zu erwarten
• Zusammenstellung Projektteam (GF, Fach-Sachkompetenz, externe Berater)
• Grobkonzept - Infobedürfnisse GF und Controller., Detaillierungsgrad, Bezugsbasis
• vertretbarer Aufwand, alle Abteilungen sind einbezogen (weniger Ablehnung), alle Infowünsche d. Abteilungen sind berücksichtigt
Infobedarf wird konkret festgehalten
Umsetzung: Einführung od. Erweiterung einer Kosten-Leistungsrechnung / Lernen und Anpassen
Umsetzung: Einführung od. Erweiterung einer Kosten-Leistungsrechnung
- Einführung Kostenartenplan
- Aufbau Kostenstellenrehnung
- Aufbau Kostenträgerrechnung
- Aufbau Erfolgsrechnung
- Berichtstruktur und Dokumentation
- Formale Einführung
Lernen und Anpassen
• kontinuierliche Anwendung und Verbesserung des Systems
• Flexibilität, um auf Veränderungen schnell zu reagieren
