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Personalführung > Kap. 2 Theoretische Orientierungen bei der Erklärung des Führer-Geführten Verhaltens > Flashcards

Kap. 2 Theoretische Orientierungen bei der Erklärung des Führer-Geführten Verhaltens Flashcards

1
Q

Grundzüge der Eigenschaftstheorie

A
  • Führung und Führungserfolg werden als durch persönlichkeitspsychologische und charakterologische Merkmale der Führungskraft angesehen
  • das Handeln einer Führungskraft wird lediglich als Ergebnis dieser personenspezifischen Merkmale begriffen
  • Merkmale der Geführten sind eher nebensächlich
  • Great Man Theory
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2
Q

Drei zentrale Fragen der Eigenschaftstheorie

A

Sind Führungserfolg stiftende Eigenschaften angeboren oder können sie auch erlernt werden?

Ist der Führungserfolg auf das Vorhandensein einzelner Persönlichkeitseigenschaften zurückzuführen (Unitary Traits Theory) oder beruht er auf einer ganz bestimmten Anordnung oder Konstellation mehrerer Merkmale (Constellation of Traits Theory)?

Inwiefern ist diese Theorie situationsabhängig?

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3
Q

Sind Führungserfolg stiftende Eigenschaften angeboren oder können sie auch erlernt werden? (Eigenschaftstheorie)

A

Vermutlich ist beides relevant, die ontogenetische Anlage und die sozialen Umstände der Entwicklung von Führungseigenschaften

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4
Q

Ist der Führungserfolg auf das Vorhandensein einzelner Persönlichkeitseigenschaften zurückzuführen (Unitary Traits Theory) oder beruht er auf einer ganz bestimmten Anordnung oder Konstellation mehrerer Merkmale?

A
  • > Daraus folgt die Frage, ob und inwieweit einzelne Führungserfolg stiftende Merkmale durch andere kompensierbar sind
  • Es sollte wohl eher der letztgenannten Variante der Vorzug gegeben werden, da die Substanz des Gestaltansatzes argumentativ ist
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5
Q

Inwiefern ist die Eigenschaftstheorie situationsabhängig?

A

Früher: jede Situationsabhängigkeit bestritten
Heute: eher die Auffassung, dass die Eigenschaften von Führungskräfte zu dem Handlungskontext passen müssen, wenn sie Erfolgswirkung erzielen sollen

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6
Q

Welche Sammelreferate zur Eigenschaftstheorie gibt es?

A

Stogdill 1948/1974

Mann 1960

Korman 1968

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7
Q

Zusammenfassung Sammelreferat von Stogdill 1948

A
  • Sammelreferat bezog sich auf 110 empirische Studien
  • Stogdill hat gezeigt, dass Personen in Führungspositionen den Mitgliedern ihrer Gruppe hinsichtlich der Merkmale
    Befähigung (Intelligenz, verbale Gewandtheit, Urteilskraft)
    Leistung (Schulleistungen, Wissen)
    Verantwortlichkeit (Zuverlässigkeit, Initiative)
    Teilnahme (Kooperationsbereitschaft, Initiative)
    Und Status (sozio-ökonomische Position, Popularität) überlegen sind
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8
Q

Zusammenfassung Stogdill 1974

A
  • Constellation of Traits
  • auch: gewisse Situationsabhängigkeit berücksichtigt
  • 163 zwischen 1948 und 1974 erschienene Publikationen ausgewertet
  • Führungskräfte sind durch Merkmale wie
    Verantwortungsbewusstsein,
    Aufgabenerfüllung,
    Kreativität,
    Selbstvertrauen,
    Stressresistenz,
    Beeinflussungsfähigkeit und
    Durchhaltevermögen hinsichtlich Zielerreichung gekennzeichnet
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9
Q

Vergleich der beiden Studien von Stogdill 1948 und 1974

A
  • eingeschränkter Vergleich, da sich die Studien auf verschiedene Lebensphasen innerhalb und außerhalb der Arbeitswelt beziehen
  • für den vorliegenden Zusammenhang irrelevanter Personenkreis
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10
Q

Befunde: Sammelreferat zur Eigenschaftstheorie von Mann 1960

A
  • Daten aus 280 Studien
  • Personen in Führungspositionen sind häufiger als Nicht-Führungskräfte durch hohe Intelligenz, Anpassungsfähigkeit und Extrovertiertheit ausgezeichnet
  • weniger deutlich ausgeprägter positiver Zusammenhang zwischen Dominanz, Maskulinität und Sensitivität einerseits und Führung andererseits
  • selten Konservative Grundhaltung
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11
Q

Kritik an der Studie von Mann (1960) zu Eigenschaftstheorie

A

Befunde müssen eingeschränkt werden, da Korrelation durchweg schwach und in der Stärke methodenabhängig

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12
Q

Vergleich von Manns Studie zur Eigenschaftstheorie mit denen von Stogdill

A
  • Ist den beiden anderen Sammelreferaten überlegen, da hier nur Führungsbeziehungen untersucht wurden, bei denen die Beteiligten mindestens 10 Jahre alt waren
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13
Q

Kritik an den Sammelreferaten zur Eigenschaftstheorie

A

Sammelreferate sind konzeptionell und methodisch fragwürdig:

  • ungleiche Definition der Kernbegriffe
  • unterschiedliche Populationen und Stichproben
  • heterogene Messinstrumente
  • Mischung von Längs- und Querschnittsuntersuchungen
  • keine ausschließliche Bezugnahme auf erfolgreiche Führungspersonen
  • Sammelreferate haben widersprüchliche Befunde erbracht
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14
Q

Kritik an der Eigenschaftstheorie

A
  • die Person der Führungskraft wird überbewertet zu Lasten anderer Einflussbedingungen
  • Führungsverhalten kann trotz identischer Eigenschaften streuen
  • Wichtigkeit der einzelnen Persönlichkeitsmerkmale bleibt unklar
  • Einzelmerkmale oder Merkmalsstruktur? (Kompensative oder additive Beziehungen)
  • keine Unterschiede zwischen Merkmalen, die zur Erlangung bzw. zur Behauptung von Führungspositionen dienen
  • die Entwicklung (das Training) von führungsfördernden Eigenschaften bleibt unberücksichtigt
  • es wird nicht beachtet, dass Führende auch Geführte sind
  • Bedingungen der Veränderung von Führungseigenschaften bleiben unberücksichtigt
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15
Q

Grundzüge der Rollentheorie

A
  • Führung kristallisiert sich erst aus dem Wechselspiel der Handlungserwartungen der Partner in der Gruppe heraus
  • Schwerpunkt des Erkenntnisinteresses liegt auf den zwischen Führungskräften und Gruppenmitgliedern ablaufenden Reiz-Reaktions-Prozesse
  • sachlicher Kontext wird nicht explizit mit einbezogen
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16
Q

Was ist eine Rolle?

A

Rolle = ein in sich konsistentes Bündel von Verhaltenserwartungen bezüglich der Aufgaben, Rechte und Pflichten, die an den Inhaber einer Position gerichtet sind
-> Erwartungen sind an die Position gebunden, werden implizit unabhängig von der Person des Stelleninhabers gedacht

17
Q

Dimensionen des Rollenkonzepts

A
  • Verpflichtungscharakter: Muss-, Soll- und Kann-Rollen
  • Identifikationsgrad: Inwiefern sich eine Person mit Aufgaben und Erwartungen indentifiziert
  • Allgemeinheitsgrad: Ambiguität - ist es klar, was die Rolle bedeutet, oder kann es so oder so ausgelegt werden?
  • Bekanntheitsgrad: Wie bekannt man ist, klare Hierarchiekonzepte für Außenstehende; Bsp. Schriftführer im Verein für Brieftauben vs. Papst -> man weiß bei dem einen eher, was die Rolle bedeutet als bei dem anderen -> wie klar ist einem Außenstehenden, was die Rolle überhaupt ausmacht?
  • Reichweite: Inwiefern prägt sie das Leben? Ist es nur eine Rolle im Beruf oder prägt die das ganze Leben?
18
Q

Arten von Rollenkonflikten

A 
Inter-Rollenkonflikt
Intra-Rollenkonflikt
Intersender-Konflikt
Intrasender-Konflikt
Person-Rollenkonflikt
19
Q

Inter-Rollenkonflikt

A

Konflikt zwischen zwei Rollen, die man innehat

Freund vs. Vorgesetzter

20
Q

Intra-Rollenkonflikt

A

Unterschiedliche Erwartungen innerhalb einer Rolle

21
Q

Intersender-Konflikt

A

Zwei Erwartungen, die im Widerspruch zueinander stehen, z.B. widersprüchliche Erwartungen an einen Mitarbeiter

-> “Wie man es macht, macht man es falsch”

22
Q

Intrasender-Konflikt

A

Zwei Personen haben unterschiedliche Erwartungen an eine Rolle

23
Q

Person-Rollenkonflikt

A

Persönliche Einstellung vs. Rolle

Man selbst ist sehr sozial, muss aber jemanden entlassen -> Konflikt mit sich selbst

24
Q

Kritik an der Rollentheorie

A
  • Rollen”Theorie” beinhaltet nicht mehr als
    1. eine isolierte und willkürliche Aufzählung bestimmter Erwartungen,
    2. bestimmter Beziehungsarten zwischen Rollen,
    sowie 3. bestimmter Probleme, denen Rollenträger ausgesetzt sind
  • fehlender empirische Fundierung des Zusammenhangs von Führerrolle und Führungserfolg
  • Überbetonung der Erwartungskomponente (Führer als passiver Erfüllungsgehilfe)
  • Kontext/Situation wird nicht berücksichtigt
  • Rollentheorie erklärt nicht, wie eine Person eine bestimmte Rolle auszufüllen hat
  • zunehmende Irrelevanz der Rollentheorie (in sich wandelnden Gesellschaften gibt es immer weniger klar strukturierte, zeitstabile Rollen)
  • personenspezifische Variablen werden außer acht gelassen
25
Q

Grundzüge der Situationstheorie

A
  • es ist nicht möglich allgemeingültige Aussagen zur Personalführung zu treffen -> das Führungsverhalten muss zur Situation passen
  • Wechselwirkungen!
26
Q

Welche drei Gestaltungsvariablen gibt es in der Situationstheorie?

A

Situations-
Gestaltung-
Erfolgsvariable

Gestaltungsvariable: Verhalten von Führungspersonen

27
Q

Variablen der Personalführungssituation

A
  • Merkmale der Gruppenmitglieder (Fähigkeiten, Charaktermerkmale, Ansprüche, Erwartungen etc.)
  • Interpersonelles Klima in der Gruppe (Gruppenzusammensetzung), formelle und informelle Verbindungen zwischen Gruppenmitgliedern etc.)
  • Gruppennormen (Sanktionsmechanismen in der Gruppe etc.)
  • Aufgabe der Gruppe (technische, rechtliche, ökonomische und Kulturelle Rahmenbedingungen)
  • externe Einflüsse auf die Gruppe (technische, rechtliche, ökonomische und kulturelle Rahmenbedingungen)
28
Q

Merkmale der Gruppenmitglieder (Situationstheorie)

A

Fähigkeiten, Charaktermerkmale, Ansprüche, Erwartungen etc.)

Was macht Gruppenmitglieder aus?
Kann sich verändern durch Führung und andere Merkmale

29
Q

Interpersonelle Klima in der Gruppe (Situationstheorie)

A

Gruppenzusammensetzung, formelle und informelle Verbindungen zwischen Gruppenmitgliedern etc.

Diversität der Gruppe
Passen die Leute zusammen?
Kannten sie sich vorher?

30
Q

Gruppennormen (Situationstheorie)

A

Sanktionsmechanismen in der Gruppe etc.

Bestimmte Orientierung gut oder nicht gut
Bsp. Leistung ist verpönt

31
Q

Aufgabe der Gruppe (Situationstheorie)

A

Ziel, Neuartigkeit, Strukturiertheit, Schwierigkeit etc.

Gruppe hat Aufgabe zu lösen
Routineaufgabe: erfordert weniger Führung als eine neue Aufgabe

32
Q

Externe Einflüsse auf die Gruppe (Situationstheorie)

A

Technische, rechtliche, ökonomische und kulturelle Rahmenbedingungen

Bsp. Motivation -> für ein Projekt gibt es einen Preis
Kulturelle Unterschiede: Gepflogenheiten in Japan vs. Schweden

33
Q

Kritik an der Situationstheorie

A
  • Unklarer Situationsbegriff -> welche Situationsmerkmale? Welche Struktur besteht zwischen den Situationsmerkmalen?
  • Überbetonung der Situationsabhängigkeit -> oft nicht berücksichtigt, dass Führungsstil wiederum die Situation beeinflusst

Die wenigen empirischen Herleitungen bzw. Tests von Führungsmodellen

  • sind vielfach reine Querschnittsuntersuchungen (Momentaufnahme, statt Entwicklung über die Zeit hinweg)
  • sind vielfach monokausal angelegt (nur eine Situationsvariable wird angeschaut)
  • blenden Erfolgswirkungen aus
34
Q

Definition: Interaktionstheorie

A

Ansatz der Führungsforschung und Führungslehre, der davon ausgeht, dass Führung ein interaktiver Prozess ist, beeinflusst von den Persönlichkeitsmerkmalen der Geführten und des Führers sowie der relevanten Situation.

35
Q

Inhalte der Interaktionstheorie

A
  • bezieht die Eigenschaften und das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern, den Handlungskontext und die zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ablaufenden Beeinflussungsprozesse in ihre Analyse mit ein
  • soziale Interaktionen = wechselseitige Beziehungen zwischen zwei oder mehreren Personen, wobei deren Aktionen und Reaktionen abwechselnd als Ursache und als Wirkung auftreten
36
Q

Kritik an der Interaktionstheorie

A

Vorteil:

  • betont die Gleichrangigkeit personaler und situationaler Bedingungen für die Erklärung des Führungsverhaltens
  • bezieht personale, kognitive Merkmale der Beteiligten (insbesondere Lernprozesse) als Situationsfaktoren mit ein

Nachteil:

  • mangelnde Operationalisierung und fehlende forschungsstrategische Beherrschbarkeit der Beziehungsvielfalt (Modell ist nur Skizze/Konzept -> hoch komplexes Thema, dementsprechend kann man es auch nicht so einfach empirisch untersuchen
  • die Konzepte der Interaktionstheorie scheitern bei der empirischen und pragmatischen Überprüfung letztlich an der Komplexität des Variablensystems
37
Q

Defizite der Personalführungsforschung

A
  • Entstehung und Veränderung des Führungsverhaltens wird vernachlässigt (Entwicklungen nicht erkennbar, Längsschnittanalysen schwer umzusetzen)
  • vielfach einseitiges Postulat, das Führungsverhalten der Situation anzupassen (Wechselwirkungen bleiben unberücksichtigt)
  • isolierte Betrachtung der Situationsfaktoren (wenn sich eine Variable ändert, können sich dadurch auch die anderen Variablen verändern)
  • Kriterien des Führungserfolges sind vorwiegend ergebnis-, nicht prozessorientiert

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