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Personalführung > Kapitel 3 > Flashcards

Kapitel 3 Flashcards

1
Q

Stufen des Hierarchischen Bedürfniskonzepts nach Maslow

A

Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (Fähigkeiten, Potentiale, Talente)
Bedürfnisse nach Wertschätzung (Ich-Bedürfnisse durch Dritte und sich selbst)
soziale Bedürfnisse (Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit)
Sicherheitsbedürfnisse (Was über die akute Stillung hinausgeht)
Physiologische Bedürfnisse (Essen, trinken, schlafen)

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2
Q

Defizitbedürfnisse

A

= führen zu Krankheit, wenn nicht gesättigt

Physiologische Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
soziale Bedürfnisse
Bedürfnisse nach Wertschätzung

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3
Q

Wachstumsbedürfnisse

A

= keine Sättigung möglich, kann nicht abgeschlossen werden

Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung

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4
Q

Relevanz von Maslows hierarchischem Bedürfniskonzept für die Personalführung

A
  • Allgemeinsgültigkeitsanspruch
  • Verhältnis von Bedürfnissen zueinander
  • Inhalts- / nicht Prozessorientierung
  • jedes Individuum befindet sich irgendwo auf der Pyramide
  • Führungskraft sollte dies erkennen und Anreize individuell entsprechend setzen

-> situative Personalführung

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5
Q

Kritik am Konzept der Bedürfnishierarchie

A
  • Das Konzept orientiert sich an den Idealen der amerikanischen Mittelschicht
  • Zahlreiche Formulierungen Maslows sind informationsleer
  • Festlegung der Bedürfnishierarchie ist relativ beliebig
  • das Konzept ist nicht operational formuliert
  • Bedürfnisarten und deren Befriedigung unterscheiden sich in erheblichem Maße (intra- und interindividuell, situationsspezifisch)
  • elitärer Charakter des Konzepts
  • das Konzept ist nicht auf die Arbeitswelt bezogen

-> Bedürfniskonzept eignet sich nur bedingt für die Erklärung und Vorhersage des Mitarbeiterverhaltens

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6
Q

Konfligierende Thesen zu Werthaltungen im Zeitablauf

A
  • es liegt ein Wertverlust vor
  • ein kollektiver Werteshift ist im Gange
  • der kollektive Werteshift setzt sich weiter fort. Er führt wieder weg vom Postmaterialismus und geht in neue Richtungen
  • es findet eine Differenzierung bzw. Individualisierung von Werthaltungen statt
  • es hat sich gar nichts verändert
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7
Q

Ergebnisse der Studie von Macharzina und Wolf zu Wertetypen in den neuen Bundesländern

A
  • wurde nach der Grenzöffnung vor Wiedervereinigung erstellt
  • DDR Bürger haben viel aufzuholen und sind sehr materiell geprägt
  • Studie ergab aber, dass es drei Gruppen gibt: Materialisten, Idealisten, Politiker
  • dass man Gruppen bilden kann, widerspricht Werteshift, selbst im sozialistischen Einheitsstaat gibt es total unterschiedliche Werte
  • > kollektiver Wertewandel kann angefochten werden, da unterschiedliche Werte vorliegen
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8
Q

Herzbergs Theorie der Arbeitszufriedenheit (Zwei-Faktoren-Theorie)

A
  • Herzberg nimmt an, dass Menschen bestimmte Bedürfnisse haben, die sie zu befriedigen suchen
  • diese Bedürfnisse untersucht er im Arbeitskontext
  • Ziel: Erklärungen und Vorhersagen über das Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz treffen können
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9
Q

Inhalte/Erkenntnisse von Herzbergs Theorie der Arbeitszufriedenheit (Zwei-Faktoren-Theorie)

A
  • ein Denken im herkömmlichen Zufriedenheit - Unzufriedenheit Kontinuum ist falsch
  • man müsse in zwei Kontinuen denken: “Zufriedenheit - nicht-Zufriedenheit” und “Unzufriedenheit - nicht-Unzufriedenheit”
  • das bedeutet, dass nicht unterschiedliche Ausprägungen eines Faktors (hohe/niedrige Bezahlung) für Zufriedenheit und in schlechten Situationen zu Nicht-Zufriedenheit führen
  • stattdessen sind jeweils unterschiedliche Faktoren dafür verantwortlich, dass sich einerseits Arbeitsmotivation und -zufriedenheit und andererseits Unzufriedenheit und Demotivation entwickeln
  • es werden Motivationen und Hygienefaktoren als zwei voneinander unabhängige Faktoren betrachtet
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10
Q

Motivatoren

A
  • Kontent-Faktoren
  • dies sind vor allem Entfaltungsmöglichkeiten, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Leistungserfolg, Anerkennung
  • führen in guten Situationen zu Zufriedenheit und in schlechten Situationen zu Nicht-Zufriedenheit
  • es handelt sich um intrinsische Faktoren, also Faktoren die unmittelbar mit der Tätigkeit verknüpft sind
  • Annahme: Tätigkeiten, die dies ermöglichen (z.B. interessanter Arbeitsinhalt), gerne ausgeführt werden und in sich bereits belohnend wirken
  • belobend, da sie z.B. dem Wunsch nach Neugier, erlebter Kompetenz und Selbstbestimmung entsprechen
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11
Q

Hygienefaktoren

A
  • Kontext-Faktoren
  • vor allem Bezahlung, Kollegenbeziehungen, formaler Führungsstil, Firmenpolitik, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsituation
  • führen in schlechten Situationen zu Unzufriedenheit und in guten Situationen zu Nicht-Unzufriedenheit
  • vorwiegend Faktoren, die im Arbeitsumfeld, also außerhalb (extrinsisch) der Arbeitstätigkeit liegen
  • eine positive Ausprägung von Kontextfaktoren verhindert zwar Unzufriedenheit, vermag aber selbst nicht intrinsisch motivierend zu wirken
  • Hygiene -> medizinische Analogie: Hygiene verhindert Krankheitsrisiken, aber garantiert keine Gesundheit
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12
Q

Zwei-Faktoren-Theorie Kritik an der Konzeption

A
  • Zufriedenheitsbegriff wird von Herzberg nicht definiert
  • das von Herzberg entwickelte Kategoriesystem ist zu unpräzise
  • Herzberg argumentiert anhand von Extremzuständen
  • Herzbergs Theorie enthält keinerlei situative Relativierung
  • Zweifaktorentheorie ist zu unpräzise formuliert
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13
Q

Zweifaktorentheorie Kritik an der Methode

A
  • Vergangenheitsbezug der Befragung macht die Überprüfung der Ergebnisse unmöglich
  • Häufigkeit der Faktorennennungen wurde unzulässigerweise gleichgesetzt mit Bedeutung der Faktoren
  • Abwehrmechanismen könnten zu Verzerrungen der Ergebnisse geführt haben
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14
Q

Wofür steht VIE?

A

Valenz, Instrumentalität, Erwartung

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15
Q

VIE-Theorie, kognitives Erwartungsweltmodell von Vroom

-> Grundidee/Grunderkenntnis

A
  • Leistungsmotivation/Antriebsstärke hängt von Situationsfaktoren ab
  • Handlungsmotivation besteht nur, wenn ich ein erwünschtes Ziel erreichen kann
  • > erwünscht, aber schwer zu erreichen = größere Leistungsbereitschaft
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16
Q

Komponenten des VIE-Modells von Vroom

A
  • Valenz/Wertigkeit der Ziele
  • Instrumentalität der Handlung für das Erreichen dieser Ziele
  • subjektive Wahrscheinlichkeit, dieses Verhalten auch zeigen zu können
17
Q

Valenz

A

subjektiver intrinsischer Wert oder die Anziehungskraft von bestimmten Handlungsergebnissen.

Beispielsweise könnte der Wert des Ergebnisses „Lohn“ oder „Geld“ für eine bestimmte Person hoch oder relativ niedrig sein

18
Q

Instrumentalität

A

Meint die Verknüpfungsart der mehr oder weniger wertvollen Handlungsergebnisse.

Beispielsweise könnte eine Person annehmen, eine qualitativ hervorragende Leistung würde mit Sicherheit zu einem hohen Lohn führen. Die Instrumentalität von Ergebnissen variiert von –1 bis +1, wobei –1 bedeutet, dass eine Handlung oder ein Mittel mit Sicherheit die Zielerreichung verhindert, und ein Wert von +1 zwangsläufige Zielerreichung angibt.

19
Q

Erwartung

A

Bezieht sich auf die Beurteilung der Ausführbarkeit von Handlungen.

Personen könnten meinen, ein bestimmtes Handlungsergebnis, zum Beispiel Leistung, hätte ein wertvolles Ziel zur Folge, beispielsweise eine Lohnerhöhung oder Beförderung. Allerdings könnte die Befürchtung bestehen, die Leistung nicht erbringen zu können, oder aktuelle Umstände würden eine erfolgreiche Leistung nicht zulassen. Die Erwartung variiert von unausführbar bis zu sicher ausführbar oder von 0 bis +1

20
Q

Zweck der VIE-Theorie

A

Vroom prognostiziert, welche Handlung eine Person wählt.
Die Ergebnisse verschiedener Handlungen werden antizipiert und die Valenzen verschiedener Handlungsergebnisse errechnet. Handelt es sich beispielsweise um verschiedene Arbeitstätigkeiten, dann kann auf diesem Wege die Präferenz für eine bestimmte Tätigkeit ermittelt werden. Ganz im Sinne des Modells der Nutzenmaximierung sollte die Tätigkeit mit der höchsten Valenz gewählt werden

21
Q

Relevanz der VIE-Theorie für die Personalführung

A
  • Wahl von Anreizen um die Motivation zu steigern: Setzt man beispielsweise Lohn als Motivationsanreiz für hohe Arbeitsleistung ein, muss sichergestellt werden, dass Arbeitskräfte Geld besonders hoch schätzen
  • Die Motivation Fi, eine hohe Leistung zu erbringen, ist umso höher, je wertvoller das Handlungsergebnis Vj erscheint und je größer die subjektive Erwartung Eij ist, die Leistung aufgrund der Handlung und der verschiedenen Voraussetzungen, Fähigkeiten und situativen Umstände auch erbringen zu können
22
Q

Kritische Bewertung des kognitiven Erwartungswert-Modells

A

Vorteil:
- das Modell wird der Komplexität sozialen Verhaltens eher gerecht als die Inhaltstheorien, Modell geht mehr auf die Individualebene

Nachteile:

  • Das Erwartungswertmodell erfasst nur die subjektive Interpretation der Situation -> ABER in der Personalführung geht es eben auch um die subjektive Perspektive
  • es Fehlen Aussagen über Finalziele -> es ist eine Prozesstheorie und keine Inhaltstheorie, daher hat sie auch gar nicht den Anspruch Aussagen über die Finalziele zu treffen
23
Q

Was ist ein Menschenbild?

A

vereinfachte/empirische und normative Aussagen über den Menschen / seine Stellung in der Welt

24
Q

Beispiele für optimistische Menschenbilder

A

Der Mensch ist vernünftig (Locke)
Der Mensch hat auch “hochwertige” Motive (Maslow, McGregor)
Der Mensch ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied

25
Q

Beispiele für pessimistische Menschenbilder

A

Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli)
Der Mensch ist selbstsüchtig (Smith)
Der Mensch ist prestige- und machtsüchtig (Hobbes)

26
Q

Grundannahme von McGregor: Theory X und Theory Y

A

McGregor geht davon aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht

Theory X: negatives Menschenbild
Theory Y: positives Menschenbild

27
Q

Annahmen: Theory X

A
  • Der Mensch hat eine angeborene Scheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden
  • deshalb müssen die meisten Menschen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung zu produktiver Arbeit gezwungen werden
  • der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit
28
Q

Annahmen: Theory Y

A
  • Für den Menschen kann Arbeit eine Quelle der Zufriedenheit sein
  • wenn sich der Mensch mit den Organisationszielen identifiziert, sind Kontrollen unnötig, an ihre Stelle tritt Selbstkontrolle und Initiative
  • die wichtigsten Arbeitsanreize sind Anerkennung und Selbstverwirklichung
  • der Mensch sucht Verantwortung und entwickelt Kreativität, dies wird jedoch zumeist nicht aktiviert
29
Q

Relevanz von Theory X und Theory Y für die Personalführung

A
  • ein Vertreter von Theory X würde andere Führungsmethoden anwenden als Vertreter der Theory Y
  • Theory X/Y stellt ein allgemeines (Menschen)Bild ohne situative Anpassung dar
  • man glaubt entweder es sind alle Theory X oder alle Theory Y
30
Q

Die vier Menschenbildtypen nach Schein

A

Typ 1: Rational-ökonomischer Mensch
Typ 2: Sozialer Mensch
Typ 3: sich selbst verwirklichender Mensch
Typ 4: komplexer Mensch

31
Q

Prinzip von Scheins Klassifikation der Menschentypen

A
  • überwindet den Dualismus nach McGregor (gut - schlecht)

- Wenn-Komponente ist Menschenbild, der die Dann-Komponente in Form von Führungskonsequenzen gegenüber steht

32
Q

Typ 1: Rational ökonomischer Mensch

A

Beschreibung des Menschenbilds (Wenn-Komponente):

  • ist in erster Linie durch ökonomische Anreize motiviert
  • ist passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert
  • Annahmen der Theory X

Konsequenzen für Führung und Organisation (Dann-Komponente)

  • klassische Management-Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren
  • Effizienz steht im Mittelpunkt
33
Q

Typ 2: sozialer Mensch

A

Wenn:

  • in erster Linie für soziale Bedürfnisse motiviert
  • wird stärker durch die sozialen Normen seiner Arbeitsgruppe als durch die Anreize und Kontrollen des Managements bestimmt

Dann:

  • Manager ist Mittler zwischen Untergebenen und Vorgesetzten
  • Manager zeigt Verständnis und Sympathien für Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter
34
Q

Typ 3: sich selbst verwirklichender Mensch

A

Wenn:

  • strebt weitgehend nach Autonomie und Unabhängigkeit
  • bevorzugt Selbstmotivation und Selbstkontrolle
  • Annahmen der Theory Y

Dann:

  • Manager ist Katalysator und Förderer (nicht Motivierer und Kontrollierender)
  • Manager delegiert
  • Übergang von extrinsischer zu intrinsischer Motivation
35
Q

Typ 4: Komplexer Mensch

A

Wenn:

  • ist anpassungsfähig und wandlungsfähig
  • lernfähig
  • erwirbt neue Motive, ändert seine Motivstruktur

Dann:

  • Manager ist Diagnostiker
  • er muss unterschiede sehen können und muss sein eigenes Verhalten variieren können
  • es gibt keine universell richtige Organisation
36
Q

Beurteilung von Menschenbildkonzeptionen

A
  • Menschenbilder tragen zur Reduktion der Umweltkomplexität bei
  • > ist nicht unbedingt etwas schlechtes, man simplifiziert Dinge um besser damit arbeiten zu können
  • > Vereinfachung kann zu Fehleinschätzungen führen
  • zahlreiche Menschenbildkonzeptionen sind zwar plausibel, aber nicht empirisch bestätigt
  • insbesondere neuere Menschenbildkonzeptionen sind zu detailliert angelegt
37
Q

Definition: Werte

A

Handlungsmuster/-Rahmen, die bewusst im Kopf definiert werden, entwickeln sich aus sozialer Interaktion

38
Q

Definition: Bedürfnisse

A

Verlangen, Wünsche, Ansprüche

-> es kann nur kontrolliert werden, ob man den Bedürfnissen nachgeht, nicht ob man sie nur hat

39
Q

Warum sind Werte für die Personalführung relevant und wodurch werden sie geprägt?

A
  • > Menschen können auf Grundlage von Werten nachhaltiger zufriedengestellt werden als auf Grundlage von Bedürfnissen
  • > durch frühkindliche Zeit geprägt, Mangelsituationen

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