Kapitel 4 Flashcards
Was ist ein Führungsstil?
- Ein wiederkehrendes Muster des Führungsverhaltens
- zeitlich überdauernd
- in sich konsistent
Einzelmerkmale von Führungsverhalten
Hintergrund-Variablen:
- soziales Klima (gespannt vs. verträglich)
- Häufigkeit des Kontraktes zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (selten vs. oft)
Verhaltensbezogene Variablen:
- Art der Kontrolle (Fremdkontrolle vs. Selbstkontrolle)
- Informationsbeziehungen (bilateral vs. multilateral)
- Verteilung von Entscheidungsaufgaben (zentral vs. dezentral)
Archetypen von Führungsstilen
autokratisch/autoritär:
Beispiel: Militär -> den Zielvorgaben des Führenden ist unbedingte Folge zu leisten
charismatisch:
Beispiel: Apple (Steve Jobs) -> Führung erfolgt Kraft affektiver Hingabe
partizipativ:
Beispiel: Politiker (Politikberatung) -> Geführte haben an Entscheidungsprozess Teil, letztendlich entscheidet aber der Führer
demokratisch:
Beispiel: Vereinsversammlung -> jedes Gruppenmitglied hat gleiches Stimmrecht, Führer hat nur moderierende Funktion
Forschungsfragen der Iowa-Studien und der Ohio-Studien
Iowa: Konsequenzen vorgegebener Führungsstile ermitteln
Ohio: praktizierte Führungsstile empirisch ermitteln
Führungsstilkonzeption Iowa-Studien
- eindimensionales Führungskonzept
- autokratischer und demokratischer Führungsstil sind gegensätzliche Muster des Führungsverhaltens, die sich gegenseitig ausschließen
- je mehr man sich in eine Richtung bewegt, desto mehr entfernt man sich von der anderen
Führungsstilkonzeption Ohio-Studien
- mehrdimensionale Führungsstilkonzeption
- consideration (Mitarbeiterorientierung) und initiating structure (Aufgabenorientierung) sind zwei voneinander unabhängige Faktoren
- prinzipielle Verhaltensorientierungen von Führungskräften
Im Rahmen der Iowa-Studien genutzte Führungsstiltypologie nach Kurt Lewin
autokratisch
demokratisch/kooperativ
laissez-faire
autokratischer Führungsstil
- Führungskraft bestimmt und lenkt Ziele der Individuen oder der Gruppe
- zu erfüllende Aufgaben werden ohne nähere Erklärung zugeteilt
- Führungskraft lässt nicht erkennen nach welchen Maßstäben sie die Handlungen der Gruppenmitglieder bewerten
- extrem asymmetrische Informationsbeziehungen -> Führungskraft erteilt Weisungen, Geführte befolgen
demokratischer Führungsstil
- Gruppenmitglieder werden vom Führenden dazu ermutigt ihre Ziele und Handlungen zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und -entscheidungen zu machen
- bei der Bewertung der Handlungen wird versucht, die zu Grunde gelegten Kriterien offen zu diskutieren
- die Informationsbeziehungen zwischen der Führungskraft und den übrigen Gruppenmitgliedern sind weitgehend ausgeglichen
- es wird beraten, nicht angewiesen
laissez-faire Führungsstil
- Gruppenmitglieder besitzen ein hohes Maß an Handlungsfreiheit, interpersonelles beeinflussungsverhalten ist weitgehend reduziert
- Informationsbeziehungen zwischen Führungskraft und Gruppenmitgliedern sind auf ein Mindestmaß beschränkt
- Führungskraft vermeidet es Verhalten der Gruppenmitglieder in irgendeiner Weise zu bewerten
Wie wurden die Iowa-Studien durchgeführt und welche Erkenntnisse wurden erlangt?
erstes Experiment:
- zwei Gruppen von Grundschulkindern (Jungen), in sich homogen, aber unterschiedliche Gruppen/Altersklassen
- eine Gruppe demokratisch und die andere autokratisch geführt
- Aufgabe: Herstellung von Theatermasken
Befund: Spannungen in der autokratisch geführten Gruppe wesentlich höher (Bewertung des sozialen Klimas)
zweites Experiment:
- 20 Jungen zu vier gleichartig zusammengesetzten Gruppen (heterogene Gruppen)
- autokratisch, demokratisch und laissez-faire getestet, jede Gruppe war jedem Führungsstil ausgesetzt
- Aufgabe: Herstellung von Theatermasken
Befund: höchste Gruppenleistung unter autokratischer Fürhung (repetitive Aufgaben), bei Abwesenheit der Führungsperson demokratisch geführte Gruppe höhere Gruppenleistung, mehr Kreativität bei demokratischer Führung, weniger soziale Spannungen bei demokratischer Führung
Kritik am eindimensionalen Führungskonzept von Lewin im Zuge der Iowa-Studien
- Laborexperimente realitätsfremd konzipiert!!
- > Kinder als Versuchspersonen
- > geringe Gruppengrößen (in größeren Gruppen vielleicht mehr Führung nötig)
- > geringe Anzahl an Versuchsgruppen (genug um allg. Aussagen zu treffen?)
- > sehr einfache homogene Aufgabenstellung
- > Tätigkeit hat für Kinder keine existenzielle Bedeutung
- Nachfolgeuntersuchungen zeigten z.T. inkonsistente Ergebnisse hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit der von Lewin untersuchten Führungsstile
- Lewin hat seine Befunde in unzulässiger Weise verallgemeinert: der demokratische Führungsstil ist anderen generell überlegen bzgl. Gruppenleistung, allg. Zufriedenheit und sozialem Klima
- nur wenige extreme Führungsstile analysiert
- durch eindimensionale Führungstypologien können nicht alle möglichen/bekannten (Führungs-)Verhaltensmuster abgebildet werden
Wie sind Hemphill und Coons im Rahmen der ersten behandelten Ohio-Studie vorgegangen und welche Erkenntnisse haben sie erlangt?
Ziel: Ermittlung von verschiedenen Führungsstilen
- es wurden 1790 Statements, die das Führungsverhalten beschreiben, zu neun Klassen gruppiert und in einen Fragebogen mit 150 Fragen umgesetzt, die die neun Handlungsdimensionen abdecken sollten
- > Leader Behavior Description Questionnaire
- damit wurden 357 Führungskräfte befragt und die Daten unter Anwendung der Faktorenanalyse verdichtet
Ergebnis: das Spektrum an Handlungsweisen konnte zu den drei Faktoren gebündelt werden:
Aufrechterhaltung der Mitgliedschaft
Zielerreichung
Gruppeninteraktions-Erleichterung
(diese Faktoren waren weitgehend unabhängig)
Wie sind Halpin und Winer im Rahmen der zweiten behandelten Ohio-Studie vorgegangen und welche Erkenntnisse haben sie erlangt?
- die beiden haben den LBDQ auf 130 Items verkürzt
- haben ca. 300 Besatzungsmitglieder von Militärflugzeugen befragt
Ergebnis:
vier Dimensionen:
praktische Besorgtheit
Strukturierung
Leistung
soziales Gespür
-> die beiden ersten stehen im Vordergrund da sie 80% der Varianz des Verhaltens der Führungskräfte erklären konnten
-> voneinander unabhängige, prinzipielle Verhaltensorientierungen von Führungskräften
-> auch als consideration (Mitarbeiterorientierung) und initiating structure (Aufgabenorientierung bezeichnet)
Untersuchungen von Fleishman und Harris, Forschungsfrage und Vorgehen
- haben die Konsequenzen von unterschiedlich stark ausgeprägter Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung auf die Beschwerderate/Fluktuationsrate untersucht
- Befragung von 57 Werksmeistern eines Unternehmens mit Fragebogen
- Erfolgsvariablen: Beschwerderate und Fluktuation
