Kapitel 5 Flashcards
Was macht normative Konzepte der Personalführung aus?
- Gestaltungsbezug
- normativer, empfehlender, vorschreibender Charakter
Traditionelle normative Konzepte der Personalführung
- Management by objectives (Humble/Odiorne)
- Situatives Reifegradmodell (Hersey/Blanchard)
[- Kontingenzmodell der Führung (Fiedler)]
Grundannahmen von Management by objectives
- Mitarbeiter, die über klare Ziele verfügen, sind zu selbstständigem Handeln bereit und fähig
- folglich muss die Aufgabe der Führungskräfte sein, dass die Mitarbeiterziele in regelmäßigem Abstand neu bestimmt oder vereinbart werden
- die Wahl der zur Zielerreichung einzusetzenden Mittel liegt im Ermessensbereich der Mitarbeiter
Wodurch wird das Verhalten der Mitarbeiter bei MbO gesteuert?
- das Verhalten der Mitarbeiter wird durch Ziele gesteuert
Phasen des MbO-Prozesses
- Festlegung der Mitarbeiterziele
- Arbeitsphase
- Leistungsbeurteilung
MbO: Festlegung der Mitarbeiterziele
es wird unterschieden zwischen:
- Management durch Zielvorgabe: Mitarbeiterziele werden von den Führungskräften vorgegeben
- Management durch Zielvereinbarung: Mitarbeiterziele werden zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ausgehandelt (partizipative Variante, günstiger die Motivation der Mitarbeiter betreffend)
- Erfolg des MbO hängt davon ab, ob die Mitarbeiterziele präzise, durchgehend operationalisiert und möglichst konfliktfrei formuliert sind
- Routineziele und kreative Ziele
MbO: Arbeitsphase
- organisatorische Voraussetzungen müssen so gestaltet werden, dass die Mitarbeiter während der Arbeitsphase über Handlungsspielräume verfügen, um die Zielerreichung auch autonom verfolgen zu können
- vertikales und horizontales Informationssystem muss eingerichtet werden
- Aufgaben der Führungskraft:
Beratung der Mitarbeiter
Kontrolle der Zielerreichung
Analyse und Diskussion von evtl. auftretenden Abweichungen
Beurteilung der Mitarbeiter
-> MbO: Trennung von Führungsverantwortung und Handlungsverantwortung vorgesehen
MbO: Leistungsbeurteilung
- Soll-Ist-Vergleich der Ziele WÄRE möglich, wenn sich die Rahmenbedingungen während der Periode nicht verändert hätten (heute kaum der Fall)
- > Problem: MbO weist keinerlei situative Relativierung auf
- zum Erfolg trägt bei, wenn die Leistungsbewertung mit einer Beurteilung des Mitarbeiterpotentials ergänzt und diese Ergebnisse mit dem Mitarbeiter besprochen werden
Anwendungsschwerpunkt des MbO
- mittleres Management
- nicht geeignet zur Führung höherer Führungskräfte, da hier aufgrund der Längerfristigkeit und Komplexität der Aufgaben das Prognosenproblem zu groß ist, als dass eindeutige Ziele Einzelpersonen zugeordnet werden könnten
- nicht geeignet für unteres Management, da die Aufgaben dort in der Regel stark strukturiert und repetivitver Natur sind, sodass die Gefahr besteht, den Prozess des MbO zu einem inhaltsleeren, demotivierendem Ritual werden zu lassen
Kritische Würdigung am MbO-Konzept
- MbO steigert Motivation der MA durch Partizipation (nicht unbedingt bei Zielvorgabe)
- MbO intensiviert die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
- MbO ist bei komplexen Aufgaben unangebracht, da dort die Ziele im Voraus nicht exakt bestimmt werden können
- MbO führt zu Reduktion der Leistungsbeurteilung auf quantitativ-messbare Größen (kommt auf Umsetzung an)
- in der Praxis häufig unzureichende Zielvorgaben (häufig nicht SMART)
- in der Praxis häufig keine Partizipation oder nur Scheinpartizipation (keine Zielvereinbarung, letztendlich wieder Vorgabe)
- in der Praxis häufig kein rechtzeitiges und ausreichendes Feedback
- Konsistenz der verschiedenen Einzelziele ist schwierig
- in der Praxis häufig keine bzw. keine rechtzeitige Zielanpassung
Von wem wurde das situative Reifegradmodell entwickelt?
Hersey/Blanchard
Auf welchen Forschungsergebnissen baut das situative Reifegradmodell auf?
Es baut von seiner Grundkonzeption her auf den Forschungsergebnissen der Ohio-Schule auf, da von einer Unabhängigkeit mitarbeiterorientierter und aufgabenorientierter Führung ausgegangen wird
Welche Führungsstile werden beim situativen Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard unterschieden?
diktierender Führungsstil (telling)
argumentierender Führungsstil (selling)
partizipierender Führungsstil (participating)
delegierender Führungsstil (delegating)
Wodurch ist der diktierende Führungsstil (telling) beim situativen Reifegradmodell gekennzeichnet?
- geringe Mitarbeiterorientierung und hohe Aufgabenorientierung
- Handlungen der Vorgesetzten werden von Wunsch nach bestmöglicher Zielerreichung dominiert, mitarbeiterorientierte Fürsorgeüberlegungen treten in den Hintergrund
- dem Mitarbeiter wird genau gesagt, was er tun soll, um bestmögliche Zielerreichung sicherzustellen
Wodurch ist der argumentierende Führungsstil (selling) beim situativen Reifegradmodell gekennzeichnet?
- hohe Mitarbeiterorientierung und etwas geringere Aufgabenorientierung
- Führungskraft ist sich darüber im klaren, dass die Zielerreichung nur dann möglich ist, wenn dem Mitarbeiter klargemacht wird, warum er etwas zu tun hat
- nur grobe Handlungsempfehlungen im argumentativen Dialog vermittelt
- Vorgesetzter versucht auch sozioemotionale Unterstützung zu bieten -> erreichen, dass der MA Aufgabenstellung nicht nur hinnimmt sondern auch überzeugt akzeptiert
