Kapitel 5 Flashcards
Makt i organisationer (12 cards)
- Varför är det viktigt att studera makt i organisationer?
Makt är avgörande för att förstå hur beslut fattas, hur resurser fördelas och hur konflikter hanteras i
organisationer. Att studera makt ger insikt i hur vissa personer eller grupper kan påverka eller
kontrollera andra och hur detta formar organisationens utveckling.
- Vad innebär det att betrakta makt som en bytesrelation mellan aktörer?
Makt kan ses som en bytesrelation där aktörer utbyter resurser eller förmåner för att få inflytande
över varandra. Det handlar om en ömsesidig process där båda parter kan ha något att vinna.
- Hur betraktas övertalning som en form av maktanvändning?
Övertalning innebär att man påverkar andra genom argumentation och övertygande utan att använda
tvång eller hot. Det är en mjuk form av makt där logik, fakta eller känslor används för att förändra
andras åsikter eller handlingar
- Vad menas med dold maktanvändning?
Dold maktanvändning sker när makt utövas på ett sätt som inte är uppenbart för de som blir
påverkade. Exempel inkluderar manipulation, där människor påverkas utan att vara medvetna om
det, eller systemmakt, där makt utövas genom strukturer och regler.
. Vad är en intressegrupp och en koalition, och varför används dessa begrepp i
organisationsanalyser?
En intressegrupp är en grupp individer eller enheter som delar gemensamma intressen inom
organisationen. En koalition är en tillfällig sammanslutning av intressegrupper som samarbetar för
att uppnå gemensamma mål. Dessa begrepp används för att förstå hur makt fördelas och används i
organisationer.
vad är innehållet i intressentmodellen?
Intressentmodellen identifierar olika aktörer (intressenter) som har intressen i organisationens
verksamhet, exempelvis ägare, anställda, kunder och leverantörer. Modellen betonar att
organisationer måste balansera dessa olika intressens krav och förväntningar.
- Vilka är de centrala maktbaser som aktörer kan ha och använda sig av i organisationer?
Centrala maktbaser inkluderar hierarkisk position, kontroll över resurser och information, expertis,
personliga egenskaper och nätverk. Dessa faktorer gör det möjligt för individer eller grupper att
utöva inflytande och makt.
Vad är skillnaden mellan makt och auktoritet, och vilka olika typer av auktoritet finns?
Makt är förmågan att påverka andras beteende, medan auktoritet är en legitim rätt att fatta beslut
och ge order. Weber identifierar tre typer av auktoritet: traditionell (baserad på sedvänja),
karismatisk (baserad på personliga egenskaper) och legal-rationell (baserad på regler och lagar).
- Hur kan organisationsstruktur respektive organisationskultur främja eller hämma
maktanvändningen i organisationer?
Organisationsstrukturen kan främja makt genom hierarkier och formella roller, medan
organisationskulturen kan hämma maktanvändning om den inte stödjer öppet inflytande eller
maktspel. En platt struktur kan begränsa möjligheterna för vissa att utnyttja makt, medan en stark
kultur kan hindra maktmissbruk.
Vad är skillnaden mellan funktionell och dysfunktionell konflikt, och varför är konflikt
inte nödvändigtvis negativt i organisationer?
Funktionell konflikt kan vara positiv eftersom den kan leda till bättre beslut och innovation.
Dysfunktionell konflikt däremot kan skada relationer och minska effektiviteten. Konflikt är inte
alltid negativt, eftersom det kan skapa möjlighet till förbättring och utveckling.
Vad är den skandinaviska modellen och hur formar den maktförhållandena i
organisationer?
Den skandinaviska modellen kännetecknas av samarbete mellan arbetsgivare, fackföreningar och
anställda, med fokus på samförstånd och jämlikhet. Modellen främjar delat beslutsfattande och
maktfördelning.
Hur har tekniska och samhälleliga förändringar förskjutit maktförhållandena mellan
olika grupper i moderna organisationer?
Digitalisering och globalisering har förändrat maktförhållandena genom att ge nya grupper, såsom
IT-specialister och kunskapsarbetare, mer makt. Traditionella hierarkier har delvis utmanats av nya
arbetsformer och decentralisering .
